企業(yè)并購中實現(xiàn)管理整合的幾點思考

時間：2022-11-16 01:45:43 企業(yè)管理畢業(yè)論文我要投稿

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關(guān)于企業(yè)并購中實現(xiàn)管理整合的幾點思考

　　[摘要]隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，并購受到了人們越來越多的關(guān)注。在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，并購形式也呈現(xiàn)出了多樣化。文章針對企業(yè)并購的相關(guān)問題展開討論，首先介紹了并購的相關(guān)內(nèi)容，然后論述了并購中存在的問題與對策，進而更好地實現(xiàn)企業(yè)并購中的管理整合，為企業(yè)的長遠健康發(fā)展奠定重要的基礎(chǔ)。

　　[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購;管理整合;文化整合

　　隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)把并購作為贏得競爭、擴大規(guī)模的重要途徑。企業(yè)通過并購達到了盈利和擴張的目的，實現(xiàn)了跳躍式發(fā)展。在經(jīng)濟全球化背景下，我國的企業(yè)并購在范圍、數(shù)量和形式上都取得了重大的發(fā)展。目前我國企業(yè)并購已形成跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的并購格局，并購形式多樣，而且還出現(xiàn)了大量的外資企業(yè)參與的跨國并購。企業(yè)并購可以優(yōu)化資源配置、充分發(fā)揮資產(chǎn)作用、實現(xiàn)利潤最大化。而在企業(yè)的并購過程中，如何做好企業(yè)管理的整合尤為重要，這不僅關(guān)系到企業(yè)人力資源的合理配置，同時也關(guān)系著企業(yè)的健康發(fā)展。

　　1、企業(yè)并購及管理整合的理論闡釋

　　1.1 企業(yè)并購

　　企業(yè)并購就是指企業(yè)兼并和收購的總稱。在國際上習(xí)慣于把兼并和收購放到一起進行使用。具體來說，企業(yè)并購指的就是在企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的兼并和收購的行為，是企業(yè)法人在等價有償和平等自愿的基礎(chǔ)之上，通過一定的方法獲取其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，在企業(yè)的發(fā)展和運行過程中有著重要的作用。

　　1.2 管理整合

　　管理整合作為企業(yè)管理的核心思想，對企業(yè)的長遠發(fā)展有著非常重要的作用，在企業(yè)并購之后，企業(yè)相關(guān)部門通過相應(yīng)的戰(zhàn)略、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素之間的相互配合與協(xié)調(diào)，從而在很大程度上實現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理有效配置，促進企業(yè)整體競爭力和經(jīng)濟效益的提升。

　　1.3 企業(yè)并購后管理整合的內(nèi)容

　　企業(yè)成功并購后就必須進行各種各樣的整合，這是企業(yè)并購中的核心工作。并購整合包括多個方面：并購企業(yè)戰(zhàn)略整合、企業(yè)財務(wù)整合、文化整合等。首先，戰(zhàn)略整合。戰(zhàn)略整合是企業(yè)并購后整合的首要內(nèi)容，企業(yè)并購后，必須看到在企業(yè)管理整合過程中，戰(zhàn)略整合的地位非常重要。經(jīng)營戰(zhàn)略整合指的是在企業(yè)運行的過程中，采取優(yōu)化手段對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行整合，從而能夠更好地提高企業(yè)市場競爭力和經(jīng)濟效益的提升。在企業(yè)發(fā)展中，借助并購實現(xiàn)企業(yè)與自身的戰(zhàn)略互補關(guān)系是提升競爭力的有效途徑。其次，企業(yè)財務(wù)整合。企業(yè)財務(wù)整合指的是在實現(xiàn)企業(yè)并購之后，對雙方企業(yè)的財務(wù)制度體系、會計核算體系進行優(yōu)化和管理，通過內(nèi)部財務(wù)的優(yōu)化，不斷壯大企業(yè)的綜合實力。最后，企業(yè)的文化整合是企業(yè)的精神寄托。企業(yè)文化整合就是企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認同的一致的過程。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)文化整合要實現(xiàn)以下幾個方面的目標(biāo)：其一，在企業(yè)并購中，通過協(xié)調(diào)各種文化之間的相互關(guān)系，從而實現(xiàn)不同文化之間的整合，防止沖突的出現(xiàn)，進而保證企業(yè)的合理有序發(fā)展;其二，保證各種亞文化的穩(wěn)定發(fā)展;其三，通過不同文化之間的整合，確定統(tǒng)一完善的行為模式和價值觀，從而能夠更好地規(guī)范企業(yè)員工的行為。

　　2、企業(yè)并購中管理整合存在的問題

　　2.1 企業(yè)文化差異影響管理整合的步伐

　　企業(yè)文化是指企業(yè)在構(gòu)建過程中所形成的包括價值觀、道德觀在內(nèi)的特有的文化形象，是企業(yè)多年發(fā)展過程中積淀下來的、不會輕易改變的觀念體系。企業(yè)文化有相似的地方，但是企業(yè)文化受諸多因素的影響，而且每個企業(yè)的成長環(huán)境和成長背景都不相同，所以企業(yè)之間的文化又存在諸多差異，存在沖突，而且企業(yè)文化自身具有無形性、防御性和戰(zhàn)略滯后性，所以并購后的企業(yè)文化在很長一段時間內(nèi)都會影響著員工的行為和心理，而不會隨著企業(yè)并購短時間消失，這種文化層面的差異在一定程度上影響了企業(yè)管理整合的有效進行。

　　2.2 缺乏對企業(yè)管理整合重要性的認識

　　并購后的管理整合是比完成股東之間的并購交易更為重要，也更為復(fù)雜的一項工作，但許多企業(yè)卻忽視了這項工作。很多企業(yè)將并購與管理整合作為兩個分立的過程，很多企業(yè)在并購協(xié)議簽訂之后，才開始展開對被并購企業(yè)的整合工作，這樣不利于兩個并購企業(yè)之間的有效整合，進而也不利于企業(yè)的健康發(fā)展。其實有遠見的企業(yè)在并購之前就得為整合鋪設(shè)道路，做出詳細的企業(yè)管理整合策略。

　　2.3 企業(yè)并購后對文化整合的重視度不夠

　　我們知道企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神風(fēng)貌，反映出來的是企業(yè)的經(jīng)營理念，待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。企業(yè)并購后面臨的首要問題就是高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審訂等，還會涉及一些員工的去留問題，這就為文化沖突埋下了隱患，可是很多企業(yè)還沒有認識到文化整合在企業(yè)并購整合中的作用，對文化整合的重視度還不夠，不利于整合工作的順利推進。

　　3、關(guān)于優(yōu)化企業(yè)并購中管理整合的對策

　　3.1 優(yōu)化企業(yè)并購中的文化整合

　　在企業(yè)發(fā)展運行的過程中，企業(yè)文化非常重要，它體現(xiàn)了企業(yè)的內(nèi)在價值觀和道德觀，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神寄托。首先，組建高水平的文化管理整合隊伍。一方面，在企業(yè)并購之后，要加強對管理整合人員的跨文化培訓(xùn)，更全面地了解對方企業(yè)的內(nèi)在文化，進而防止文化沖突，消除文化差異，實現(xiàn)企業(yè)價值觀的有效整合;另一方面，要選擇一批高素質(zhì)的企業(yè)管理整合人員。這些管理整合人員不僅包括高層管理人員，也應(yīng)該包括普通的員工，擴大文化整合的覆蓋面，實現(xiàn)有效合作和溝通。其次，認真對待企業(yè)文化差異。在管理整合的過程中，了解被并購企業(yè)的文化發(fā)展特點、優(yōu)勢、劣勢，充分了解企業(yè)員工的日常文化行為，在此基礎(chǔ)上，制定更好的文化整合策略，取長補短，實現(xiàn)雙方文化的有效對接。最后，積極形成共同的文化企盼。共同的文化企盼不僅是實現(xiàn)企業(yè)并購穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)，同時也能夠加強企業(yè)員工之間的交流和合作，形成新公司的未來發(fā)展圖景，形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則和價值觀，確保文化整合工作的順利開展，進而為企業(yè)并購中管理整合提供重要的前提條件。

　　3.2 優(yōu)化企業(yè)的組織和制度整合

　　首先，做好并購企業(yè)之后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。根據(jù)企業(yè)運行中的實際情況，做好企業(yè)財務(wù)、人力資源、營銷等環(huán)節(jié)的組織工作，明確各自的任務(wù)和職責(zé)，保證企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)一致。其次，積極落實并購企業(yè)的橫向聯(lián)絡(luò)和協(xié)作。企業(yè)圍繞各自產(chǎn)品生產(chǎn)的流程，創(chuàng)建橫向的工作團隊，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售中的問題，建立協(xié)作團隊。這種協(xié)作團隊的建立，一方面可以促進企業(yè)跨職能的合作與協(xié)調(diào)，同時還能夠優(yōu)化企業(yè)員工的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，提高員工生產(chǎn)的積極性和主動性，對員工生產(chǎn)起到極大的鼓勵作用。最后，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部考核機制。其一，根據(jù)企業(yè)不同部門的具體職責(zé)，完善績效指標(biāo)體系，優(yōu)化量化標(biāo)準(zhǔn)，明確考核指標(biāo)，保證考核工作的順利開展;其二，強化對企業(yè)團隊的考核力度。從個人考核向團隊考核轉(zhuǎn)變，強化企業(yè)員工的團隊合作意識和集體榮譽感，進而為企業(yè)的長遠健康發(fā)展注入活力。

　　3.3 優(yōu)化并購企業(yè)的人力資源管理整合

　　首先，健全溝通對話機制。在企業(yè)并購發(fā)生之后，優(yōu)化溝通對話機制非常重要，這樣不僅能夠及時了解企業(yè)員工內(nèi)心的真實想法，為做好整合管理方案提供依據(jù)，同時也能夠讓企業(yè)員工感受到內(nèi)在的歸屬感，提高企業(yè)員工日后工作的積極性和主動性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、員工委員會應(yīng)該積極與員工進行對話和交流，及時了解情況，完善意見反饋機制。其次，采取積極有效的人力資源管理政策。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要在人力資源分配中做到公平公正，避免出現(xiàn)一些問題，影響企業(yè)并購整合工作的順利開展，例如要盡量避免表現(xiàn)出裁員的態(tài)度，防止引起員工的不滿情緒，同時，要認真做好企業(yè)管理人員、一般人員的具體配置問題，提前做好人員的政策調(diào)整，大膽任用并購企業(yè)的管理人員，真正做到“百花齊放、百家爭鳴”。最后，優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理體系。一方面，要根據(jù)企業(yè)的實際的運行效益完善績效考評體系，做到多角度的績效考評;另一方面，強化對企業(yè)核心人員的激勵，可以通過給予豐厚報酬、員工持股計劃等方式提高企業(yè)員工的積極性，留住企業(yè)的核心員工，為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的力量。

　　3.4 完善企業(yè)并購維護鞏固階段的管理整合

　　首先，為企業(yè)管理整合提供強大的后盾。在企業(yè)并購的過程中，一定要有充足的財力、人力和物力的支持，尤其是在企業(yè)需要正常運行的情況下，做好管理整合能夠為企業(yè)深入發(fā)展提供條件。其次，提升企業(yè)人力資源的技能水平。企業(yè)并購發(fā)生之后，如果企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，這就要求企業(yè)人力資源具有新的知識和技能。所以，企業(yè)應(yīng)該不斷加強對員工的培訓(xùn)，為員工掌握最新技術(shù)和知識奠定重要的基礎(chǔ)。最后，企業(yè)必須大力完善薪酬和績效管理體制，不斷提高員工的積極性和主動性，為并購企業(yè)的發(fā)展奠定重要的基礎(chǔ)。

　　總而言之，在經(jīng)濟全球化背景下，我國的企業(yè)并購在范圍、數(shù)量和形式上都取得了重大的發(fā)展。目前我國企業(yè)并購已形成跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的并購格局，并購形式多樣，而且還出現(xiàn)了大量的外資企業(yè)參與的跨國并購。企業(yè)要想在并購之后獲得長足的發(fā)展，必須不斷優(yōu)化管理整合策略，為并購企業(yè)的發(fā)展注入更大的活力。

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