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基于精益生產(chǎn)下的企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)研究
基于精益生產(chǎn)下的企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)研究
一、緒論
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1．組織結(jié)構(gòu)的變革
在過去自上而下的傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的正式組織結(jié)構(gòu)通常是垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，擁有著鮮明的等級制度，企業(yè)內(nèi)部的所有信息趨于在等級結(jié)構(gòu)中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進(jìn)一步交流的障礙；而職能化的部門設(shè)置又可能導(dǎo)致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。自上個世紀(jì)80年代中期以來，經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展極大地改變了企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境。面對快速變化的市場條件和不斷增加的競爭壓力，企業(yè)的管理人員以及管理界的學(xué)者積極探索能夠適應(yīng)不斷變化的外部經(jīng)營環(huán)境的新的組織結(jié)構(gòu)形式。由此出現(xiàn)了一系列具有創(chuàng)新性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)形式，包括團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)組織、虛擬組織、星型組織、扁平化組織等等，其中被企業(yè)所運(yùn)用面最廣的當(dāng)屬于團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)。
2.中國的制造業(yè)發(fā)展
總所周知，中國是個制造業(yè)大國，據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國的出口70%來自制造業(yè)。但是縱觀現(xiàn)在國內(nèi)外的形勢，制造業(yè)的競爭日趨白熾化，加上經(jīng)濟(jì)危機(jī)、鐵礦石的漲價，以產(chǎn)品及生產(chǎn)能力為主的競爭已經(jīng)難以取得絕對優(yōu)勢。為提升企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的能力，提高制造型企業(yè)生產(chǎn)管理水平，降低制造型企業(yè)生產(chǎn)成本，使得企業(yè)能夠快速響應(yīng)市場，更好地滿足顧客要求，越來越多的企業(yè)掀起了管理革命，特別是20世紀(jì)60年代之后出現(xiàn)的精益生產(chǎn)方式，將成為未來的發(fā)展趨勢。
（二）研究意義
在我國開展精益團(tuán)隊(duì)模式的研究具有非常重大的意義。首先，我國的人均資源相對短缺，但是企業(yè)的浪費(fèi)現(xiàn)象很嚴(yán)重，生產(chǎn)效率低下，進(jìn)一步造成資源的日趨短缺。而且我國很大部分制造業(yè)的原料都需要進(jìn)口，資源浪費(fèi)，直接導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失。因此以消滅浪費(fèi)為理念的精益生產(chǎn)方式值得我們?nèi)ネ茝V。其次，我國目前的管理水平較低，傳統(tǒng)的直線型管理結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)不太適合日趨發(fā)展壯大的企業(yè)，而精益生產(chǎn)中的團(tuán)隊(duì)工作法正好彌補(bǔ)了結(jié)構(gòu)上的缺陷，勢必會給企業(yè)帶來新的活力和顯著的經(jīng)濟(jì)效益。
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本文從精益生產(chǎn)理論基礎(chǔ)出發(fā)，通過精益團(tuán)隊(duì)與普通團(tuán)隊(duì)比較分析，結(jié)合參考前人的研究方向和思路，再通過實(shí)際案例分析構(gòu)建精益團(tuán)隊(duì)中會出現(xiàn)的問題以及原因，最后進(jìn)行總結(jié)，具體研究路線如下圖所示
二、精益生產(chǎn)概念及相關(guān)文獻(xiàn)綜述
（一）豐田生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)
第二次世界大戰(zhàn)以后，日本豐田汽車工業(yè)創(chuàng)造了新的生產(chǎn)方式，副社長大野耐一所著的《豐田生產(chǎn)方式》一書中將豐田生產(chǎn)方式定義為TPS，其理論框架主要包含：一個目標(biāo)—低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意；兩大支柱—及時化與自動化；一大基礎(chǔ)—指改善。
此后，詹姆斯.沃麥克和丹尼爾.瓊斯于1990年出版了《改變世界的機(jī)器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。書中指出精益生產(chǎn)不僅僅局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)該包含產(chǎn)品的整個過程，從產(chǎn)品計(jì)劃開始，通過制造的全過程、協(xié)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一直延伸到用戶。
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在精益思想中，“精”表示精良、精確、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益思想就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)， 向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。詹姆斯.沃麥克和丹尼爾.瓊斯的《精益思想》一書中提出精益思想的核心就是消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價值。要做到的五個步驟:根據(jù)用戶需求，重新定義價值；按照價值流重新組織全部生產(chǎn)活動；使價值流流動起來；讓用戶的需要拉動價值流；不斷完善，達(dá)到盡善盡美。
孫杰（2009年）在《工業(yè)工程與管理》上發(fā)表指出了全面精益管理理論，他認(rèn)為全面精益管理就是將精益思想的價值觀和哲學(xué)觀植入企業(yè)管理的諸方面之中，就是用工業(yè)工程的基本理論和方法改造我們傳統(tǒng)的管理行為，使企業(yè)管理逐步地消除不準(zhǔn)確行為，從而漸次的剔除在企業(yè)運(yùn)營中存在的任何形式的浪費(fèi)。并能持之以恒的使這一管理模式在企業(yè)運(yùn)營中得到貫徹和執(zhí)行；并能盡善盡美地追求將企業(yè)運(yùn)營中的不準(zhǔn)確行為遞降為零，從而使企業(yè)運(yùn)營中的任何形式的浪費(fèi)現(xiàn)象不再發(fā)生。最終，使企業(yè)準(zhǔn)確地創(chuàng)造出它應(yīng)創(chuàng)造的社會價值和客戶價值。
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胡建新、蔡建華、譚敏超、劉永俊等人都對團(tuán)隊(duì)在精益生產(chǎn)中的作用做了肯定介紹，他們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的展開合作比個人更能發(fā)現(xiàn)和解決精益生產(chǎn)中的問題。只是各人的側(cè)重點(diǎn)不一樣。
胡建新（2008年）認(rèn)為通過價值觀的建設(shè)可以很好的構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)發(fā)展員工，必須依靠教育，再通過實(shí)踐，可以使員工得到不斷完善提高。
蔡建華（2004年）提出建立班組，在班組之下再建立各種管理小組，而且當(dāng)問題擴(kuò)展影響到多面時又需要跨部門建立臨時小組。
譚敏超跟劉曉蓉（2009年）主要提出了看板管理在團(tuán)隊(duì)中的運(yùn)用，可以更為透明、方便、及時和節(jié)約成本。
李永俊（2009年）和趙琳（2008年）都提出應(yīng)建設(shè)高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)，但其觀點(diǎn)又有不同之處。劉認(rèn)為必須建立知識型團(tuán)隊(duì)，必須以員工本身的高素質(zhì)為前提，其是一個多專業(yè)合理比例的團(tuán)隊(duì)。而趙認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)可以通過學(xué)習(xí)去提高培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)一人多技能，團(tuán)隊(duì)里的協(xié)作精神。
三、精益生產(chǎn)下的團(tuán)隊(duì)與普通團(tuán)隊(duì)特征比較
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1、強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。團(tuán)隊(duì)成員相互之間的幫助與支持和以團(tuán)隊(duì)方式開展工作，促進(jìn)了成員之間的合作并提高了員工的士氣。通過研究我們可以看到，團(tuán)隊(duì)規(guī)范在鼓勵其成員工作卓越的同時，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。
2、以任務(wù)為中心。在團(tuán)隊(duì)中，使命是持續(xù)不變的，而具體任務(wù)則經(jīng)常變動。整個團(tuán)隊(duì)是一個單位，每個成員都應(yīng)始終對整個團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和成績負(fù)責(zé)，而不是只對自己的工作負(fù)責(zé)。在執(zhí)行任務(wù)時，團(tuán)隊(duì)成員無須彼此完全了解，但必須確定對彼此職務(wù)的了解和對整體任務(wù)的認(rèn)同。
3、員工隊(duì)伍多元化。由不同背景不同經(jīng)歷的個人組成的工作群體看問題的廣度要比單一性質(zhì)的群體更大。同樣，由風(fēng)格各異的個體組成的團(tuán)隊(duì)所作出的決策，要比單個個體的決策更有創(chuàng)意。
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1、強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)多技能工。多技能化是指作業(yè)者同時具備多種作業(yè)技能的能力。這種能力在精益團(tuán)隊(duì)式作業(yè)中凸顯出基礎(chǔ)作用。首先這是崗位轉(zhuǎn)換的前提，可以避免由于特殊情況下工人休工而中斷整個生產(chǎn)流程的現(xiàn)象，同時也打破了崗位的技術(shù)性壟斷所帶來的不利局面，使得團(tuán)隊(duì)成員可更全面的思考和理解工作流程。其次，高素質(zhì)的多技能工可以減少人員浪費(fèi)，生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)少人化，人力滿負(fù)荷作業(yè)，減少人員浪費(fèi)。用最少的人生產(chǎn)最多的產(chǎn)品，同時，也可以使現(xiàn)場管理簡單、明朗。最后，它還能使得生產(chǎn)過程更為柔性。多技能化作業(yè)者，隨時可以增派到需要的崗位上工作，企業(yè)可以以最快的速度達(dá)到需求產(chǎn)量。產(chǎn)品產(chǎn)量隨銷售而變化，作業(yè)人員隨產(chǎn)量的需求而增減，以產(chǎn)定人，隨時調(diào)整，實(shí)施彈性作業(yè)。
2、執(zhí)行現(xiàn)場6s改善原則。在精益企業(yè)中現(xiàn)場管理是非常重要的基礎(chǔ)，現(xiàn)場6s管理技術(shù)得到廣泛的應(yīng)用并取得良好的效果。6s是通過運(yùn)用常識性、低成本的方法。實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)現(xiàn)場的改善和有效管理。包括整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)、安全六個環(huán)節(jié)。6s是一個有機(jī)的整體。它們相輔相成、共同推進(jìn)。在精益團(tuán)隊(duì)中的運(yùn)用主要是員工的意見得到充分尊重。遇到難題即使停下工作程序也要著手解決好。而不是像大規(guī)模訂制生產(chǎn)中允許一定錯誤率、進(jìn)行事后控制。
3、追求零缺陷目標(biāo)�！傲闳毕荨奔醋畹偷某杀�、最好的質(zhì)量、無廢品、零庫存與產(chǎn)品的多樣性。當(dāng)然，這樣的境界只是一種理想境界，但應(yīng)無止境地去追求這一目標(biāo)，才會使企業(yè)永遠(yuǎn)保持進(jìn)步，永遠(yuǎn)走在他人的前頭。
4、實(shí)行JIT和看板管理。在組織機(jī)構(gòu)方面實(shí)行精簡化，去掉一切多余的環(huán)節(jié)和人員。在生產(chǎn)過程中，采用先進(jìn)的柔性加工設(shè)備，減少非直接生產(chǎn)工人的數(shù)量。另外，采用JIT和看板方式管理，大幅度減少甚至實(shí)現(xiàn)零庫存。此外，精益不僅僅是指減少生產(chǎn)過程的復(fù)雜性，還包括在減少產(chǎn)品復(fù)雜性的同時，提供多樣化的產(chǎn)品。
5、更重視一線員工的自主權(quán)。把一些決策權(quán)下放給團(tuán)隊(duì)，能使組織在作出決策方面具有更大的靈活性。團(tuán)隊(duì)成員對與工作相關(guān)的問題常常要比管理者知道得更多。在精益團(tuán)隊(duì)中，結(jié)合現(xiàn)場管理的特點(diǎn)，一線員工的重要性更為突出。因此重視一線員工的自主權(quán)，可以更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的工作效益。
四、精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)施與評價
（一）精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一般設(shè)計(jì)原理
1、堅(jiān)持原則，不違背。生存對企業(yè)提出的要求之一就是要形成自己的獨(dú)特的風(fēng)格，那么就有一些東西是不能改變，必須遵守的。精益團(tuán)隊(duì)的建設(shè)要在服務(wù)于企業(yè)使命、戰(zhàn)略及目標(biāo)的前提下展開，并將這些總的東西分解成可以實(shí)際操作的部分，而不是說具體操作的步驟是分散沒有聯(lián)系的。其次，精益團(tuán)隊(duì)的建設(shè)要遵循人本中心論，尊重全體員工，重視一線員工的意見。最后在實(shí)際作業(yè)中，還要求形成細(xì)化的規(guī)范的的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，使得在運(yùn)行時有根有據(jù)，直接提高效率。
2、PDCA式改善，不停止。精益思想的重要體現(xiàn)是不斷改進(jìn)，精益求精。改善體現(xiàn)的發(fā)現(xiàn)問題的基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新。精益團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該滿足于現(xiàn)有的精益程度，要永遠(yuǎn)意識到還有改善的空間，將著力點(diǎn)放在每個細(xì)節(jié)上，在每個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化。本人這里借鑒了戴明環(huán)—PDCA循環(huán)，具體步驟見下圖所示：
表1 PDCA循環(huán)改善表
階段步驟主要方法
P分析現(xiàn)狀，找出問題；分析各種影響因素；找出主要影響因素；針對主要原因，制定措施排列圖、直方圖、控制圖、因果圖、相關(guān)圖
D執(zhí)行、實(shí)施措施5W1H(whywhatwherewhowhenhow)
C檢查措施執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖
A總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入下個問題的PDCA循環(huán)制定或修改工作規(guī)程及相關(guān)制度
3、和諧一致，不復(fù)雜。精益團(tuán)隊(duì)的建設(shè)要使得員工之間達(dá)到共識，和諧一致。因?yàn)橹挥羞@樣的團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮最大的凝聚力。而且，精益操作的標(biāo)準(zhǔn)和流程說到底還是有員工來執(zhí)行，只有他們理解了，認(rèn)同了，才會得到有效地執(zhí)行，運(yùn)作才會流暢。在達(dá)到一致的認(rèn)同后，復(fù)雜的流程就可以分解成簡單的部分，易懂、易執(zhí)行，可以大大減少人為的影響因素，使得不同的人的操作運(yùn)行也是一致的。
�。ǘ┚鎴F(tuán)隊(duì)建設(shè)的相關(guān)途徑與方法
1、任務(wù)型組織，靈活積極。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)靈活地建立高效的、具有強(qiáng)烈信任感的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)工作法是精益生產(chǎn)方式人員組織方面的一個重要特征，通過靈活地根據(jù)工作需要隨時組建團(tuán)隊(duì)，能充分利用企業(yè)的人力資源，最大限度地減少人員的使用。在這里首先要強(qiáng)調(diào)的是組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行。在這樣的前提下進(jìn)行全員性的管理，要求全員參與、全員思考、全員負(fù)責(zé)。
2、案例化教學(xué)，創(chuàng)建精益文化。精益團(tuán)隊(duì)的建設(shè)要從改變團(tuán)隊(duì)成員觀念入手，首先要確定向員工灌輸哪些理念。尊重人、充分發(fā)揮員工的參與精神與創(chuàng)造精神， 是精益生產(chǎn)的主要理論支撐之一。在具體的做法上本人參考了不少文章后支持案例化教學(xué)。案例具有具體生動的特點(diǎn)，在生產(chǎn)教學(xué)上，能夠結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)場切實(shí)重現(xiàn)案例過程。通過案例教學(xué)，可以調(diào)動起員工的歸屬感、責(zé)任感與參與意識，使得員工主動思考解決問題，久之就會形成團(tuán)隊(duì)的精益文化。
3、實(shí)施6s管理，打造精益現(xiàn)場。實(shí)現(xiàn)精益6s的關(guān)鍵是以數(shù)據(jù)和事實(shí)為共同基礎(chǔ)的讓顧客滿意和不斷改進(jìn)過程／流程，包括整理空間、整頓物件擺放、清掃場所、清潔工作程序、形成良好素養(yǎng)和維護(hù)安全六個方面內(nèi)容。在生產(chǎn)現(xiàn)場，質(zhì)量和速度是團(tuán)隊(duì)成員最需要注意的地方，在此基礎(chǔ)上改進(jìn)流程，減少作業(yè)次數(shù)，獲得最大化收益，這就是精益6s現(xiàn)場管理的內(nèi)容。
4、完善制度，確定精益標(biāo)準(zhǔn)。精益團(tuán)隊(duì)管理要求凡事必須有章有循，有據(jù)可依，要求每一項(xiàng)工作、每一個環(huán)節(jié)和每一個細(xì)節(jié)都必須有制度可依靠。而且在標(biāo)準(zhǔn)上必須細(xì)化，一旦標(biāo)準(zhǔn)粗放，就意味著可能存在漏洞，不利于團(tuán)隊(duì)成員的操作，無法保證產(chǎn)品品質(zhì)，就會造成浪費(fèi)。
�。ㄈ┚鎴F(tuán)隊(duì)建設(shè)的6維度評價指標(biāo)及選取方法
1、6維度指標(biāo)內(nèi)容
根據(jù)嚴(yán)志慶（2000）提出的團(tuán)隊(duì)建設(shè)測評模型，本人結(jié)合精益團(tuán)隊(duì)的組織特色，主要從內(nèi)部成員評價入手對精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)效果評價內(nèi)容設(shè)立了6個維度：
(1)成員參與，所有團(tuán)隊(duì)成員都可充分參與決策，并且在團(tuán)隊(duì)會議上有相同發(fā)言權(quán)；對團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部的信息的獲得程度上一致平等的權(quán)利。
(2)團(tuán)隊(duì)技能，每個成員都有生產(chǎn)所需要的技能，并且每個成員都有向多技能工發(fā)展的意向，成員之間技能存在互補(bǔ)學(xué)習(xí)的狀態(tài)。
(3)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，跟團(tuán)隊(duì)成員個人目標(biāo)相一致，能夠激勵團(tuán)隊(duì)成員更好地完成任務(wù)，并且不夸張，切實(shí)可行。
(4)團(tuán)隊(duì)氛圍，成員之間關(guān)系融洽，可靠度高，互相信任，互相幫助。
(5)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同，成員為身在團(tuán)隊(duì)而自豪，每個成員都有自己的定位，并且能為了團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)，很好去執(zhí)行自己的任務(wù)，在決策時團(tuán)隊(duì)成員能顧全大局，分清主次。
(6)成員貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員能實(shí)現(xiàn)他們的承諾并承擔(dān)起自己的責(zé)任，每一位成員都努力完成自己的任務(wù)，能主動而創(chuàng)造性地提出自己的想法。
選擇這六個維度內(nèi)容主要是綜合考慮了精益團(tuán)隊(duì)本身的特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容，精益團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部指標(biāo)眾多，但是還是離不開團(tuán)隊(duì)建設(shè)的這六個方面。當(dāng)然團(tuán)隊(duì)建設(shè)的評價還可以從外部入手，但是考慮到精益團(tuán)隊(duì)任務(wù)型組織特點(diǎn)，本身可以跨部門構(gòu)建，內(nèi)部的評價也包含了外部的信息，所以這里本人選擇了從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的6個維度內(nèi)容。
2、指標(biāo)的選取步驟
首先根據(jù)6維度內(nèi)容確定評價指標(biāo)數(shù)量為6項(xiàng)，然后需要確定每個指標(biāo)的名稱，接下來確定各個指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。
第二步：由公司考評專家組成員與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人就初步提出的評價指標(biāo)進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將結(jié)果匯總整理。這里涉及到專家來源問題，總體而言，這些專家不是來源于一個部門，應(yīng)是了解基層生產(chǎn)的、了解績效考評的、了解精益生產(chǎn)內(nèi)容的公司內(nèi)部比較重要級別的人所組成。
第三步：召開團(tuán)隊(duì)會議討論專家組整理匯總出來的指標(biāo)體系。由那些工作聯(lián)系度極高的相關(guān)成員共同討論，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)進(jìn)行評價與平衡，保證這些指標(biāo)的相對公平性。
第四步：由考評專家組整理出團(tuán)隊(duì)評價指標(biāo)體系。專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的指標(biāo)體系作為標(biāo)準(zhǔn)去實(shí)施。
3、評價指標(biāo)確定
通過以上步驟，將指標(biāo)簡單抽取，并作五級制評價，權(quán)重參考嚴(yán)志慶學(xué)者所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，制作表格如下
表2 團(tuán)隊(duì)評價指標(biāo)體系表
評價
指標(biāo)
體系內(nèi)容權(quán)重完全符合較符合基本符合偶爾符合完全不符合
成員參與程度高0.1954321
團(tuán)隊(duì)技能互補(bǔ)且多樣化0.2454321
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)切實(shí)可行0.0754321
團(tuán)隊(duì)氛圍良好，成員關(guān)系和諧0.0354321
團(tuán)隊(duì)認(rèn)同度高，角色明確0.1454321
成員積極貢獻(xiàn)，努力完成任務(wù)0.3354321
在得到評價表后，再根據(jù)如下區(qū)間去衡量：
�。ㄋ模┚鎴F(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中應(yīng)注意的問題
目標(biāo)的高度一致性。研究表明，團(tuán)隊(duì)的凝聚力越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員就越愿意追隨其目標(biāo)。而團(tuán)隊(duì)的凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系受到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個人目標(biāo)一致性的影響，即取決于兩者目標(biāo)是否一致。引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員個人目標(biāo)與工作目標(biāo)的統(tǒng)一，可以增大團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的向心力，使團(tuán)隊(duì)走向高效�？梢愿鶕�(jù)以下原則來建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo):(1)目標(biāo)的具體化、可測量化。(2)清楚地確定時間限制。良好的目標(biāo)應(yīng)該是適時的,它不僅需要確定的時間限制,而且還要對完成任務(wù)的時間進(jìn)行合理的規(guī)定。(3)運(yùn)用中等難度的目標(biāo)。除了上述三個方面以外,定期檢查目標(biāo)進(jìn)展情況;運(yùn)用過程目標(biāo)、表現(xiàn)目標(biāo)以及成績目標(biāo)的組合;利用短期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)長期的目標(biāo)等等都有利于團(tuán)隊(duì)凝聚力的培育。
激勵機(jī)制準(zhǔn)時個性化。根據(jù)阿爾德佛的ERG理論，人在同一時間可能有不止一種需要起作用；如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強(qiáng)烈。ERG理論認(rèn)為多種需要可以同時作為激勵因素而起作用，并且當(dāng)滿足較高層次需要的企圖受挫時，會導(dǎo)致人們向較低層次需要的回歸。因此，團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中應(yīng)確立準(zhǔn)時個性化得激勵機(jī)制，應(yīng)該隨著人的需要結(jié)構(gòu)的變化而做出相應(yīng)的改變，并根據(jù)每個人不同的需要制定出相應(yīng)的管理策略。這是對團(tuán)隊(duì)管理者的一大挑戰(zhàn)，即要求團(tuán)隊(duì)管理者具有非常強(qiáng)的觀察能力，能及時發(fā)現(xiàn)成員的每一個改善，每一點(diǎn)進(jìn)步，及時給予激勵。
管理平臺的透明可視。透明化合乎理性和道德，而且能提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和效力，可以拓寬領(lǐng)導(dǎo)人的思考角度，遏制狹隘的群體思維。其實(shí)從一定角度而言也是領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利下放的體現(xiàn)。在這里，主要是指目標(biāo)透明化、績效透明化、現(xiàn)場透明化、產(chǎn)品質(zhì)量透明化等內(nèi)容。管理平臺透明化能使領(lǐng)導(dǎo)通過現(xiàn)場明白公司的實(shí)際狀況，另外一方面，對于員工來講，他會知道，公司領(lǐng)導(dǎo)對他們非常關(guān)心和重視。他做的工作非常重要。有這種感覺才會把工作積極性和能動性調(diào)動起來。
團(tuán)隊(duì)角色分配合理。在團(tuán)隊(duì)角色理論方面，斯蒂芬.P 羅賓斯(Stefhen P.Robbins)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)中，人們喜歡扮演9中潛在的角色。見如下表所示：
表3 團(tuán)隊(duì)九角色成員表
團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)中的作用角色特征
協(xié)調(diào)者闡明目標(biāo)，分配角色任務(wù)，為團(tuán)隊(duì)做總結(jié)穩(wěn)重、公正、自律，克制力強(qiáng)，自信且相信別人，對目標(biāo)完成度有強(qiáng)烈內(nèi)驅(qū)力，能做出堅(jiān)決的決策
塑造者尋求團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論的模式，促使團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致，并作出決策有較高的成就動機(jī)，容易激動，敏感好交際，喜歡辯論，具有煽動力
開拓者提出新的建議和觀點(diǎn)，為行動過程開展新的視角個人主義，慎重，知識面廣，非正統(tǒng)，聰明，不善于實(shí)際操作
監(jiān)控者分析問題和負(fù)責(zé)事件，評價各種想法和意見，評估個人的貢獻(xiàn)冷靜，聰明，言行謹(jǐn)慎，客觀公平，理智，不要激動
實(shí)施者把談話和觀念變成實(shí)際行動，高效執(zhí)行大家一致同意的計(jì)劃吃苦耐勞，實(shí)際，寬容，勤勞
協(xié)作者根據(jù)別人的意見去處理事情，為別人提供個人支持和幫助，鼓舞士氣喜歡社交，敏感，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向
資源調(diào)查者向團(tuán)隊(duì)介紹外部信息，與外部聯(lián)系和談判有求知欲，多才多藝，喜愛社交，直言不諱，具有創(chuàng)新精神
完成者保證團(tuán)隊(duì)不輕犯疏忽性的錯誤，做好那些特別細(xì)心地工作力求完美，堅(jiān)持不懈，注重細(xì)節(jié)，是完美主義者，但焦慮感強(qiáng)
專家解決技術(shù)問題，提出專業(yè)意見精通專業(yè)技術(shù)，知識面限于領(lǐng)域，忽視能力之外的東西
在精益團(tuán)隊(duì)中團(tuán)隊(duì)的管理者不在世傳統(tǒng)意義上的管理者，更多的是領(lǐng)導(dǎo)者身份，具體做法是首先領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則，對團(tuán)隊(duì)成員起榜樣和示范作用；其次，明確具體的工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標(biāo)約束；再次，明確各團(tuán)隊(duì)成員的角色和責(zé)任分工，充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員各自的作用。
五、國內(nèi)應(yīng)用案例分析
�。ㄒ唬⿲氫摷瘓F(tuán)精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況
1、背景信息
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，產(chǎn)業(yè)全球化競爭加劇、WTO貿(mào)易規(guī)則的實(shí)施，鋼鐵工業(yè)成為全面進(jìn)入國際化市場競爭的產(chǎn)業(yè)。環(huán)境變化減少了國內(nèi)企業(yè)的政策資源和壟斷優(yōu)勢，國內(nèi)外企業(yè)參與競爭的資源因素趨同，能力因素日益成為獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。在全面分析市場和行業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)上，寶鋼股份主動求變，由原來側(cè)重于某一方面的管理開始向追求全面提升綜合競爭力的管理過渡，核心價值觀從注重企業(yè)效益深化為追求企業(yè)利益相關(guān)者的價值最大化。
寶鋼股份開始強(qiáng)調(diào)以滿足用戶需求為中心，對外充分適應(yīng)、快速響應(yīng)，對內(nèi)高效溝通、快速決策的管理理念，以滿足用戶需求為企業(yè)經(jīng)營管理的出發(fā)點(diǎn)，并以此主導(dǎo)企業(yè)的資源配置為特點(diǎn)。
圍繞寶鋼股份戰(zhàn)略規(guī)劃，寶鋼股份需要在生產(chǎn)運(yùn)營方面努力實(shí)現(xiàn)平衡工序物流，加快生產(chǎn)速度，降低生產(chǎn)成本，穩(wěn)定系統(tǒng)運(yùn)行，推進(jìn)清潔生產(chǎn)，也就是需要顯著改善產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量和交貨表現(xiàn)，為寶鋼股份在日益激烈的競爭中鞏固領(lǐng)先地位和獲取更大的市場份額打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。寶鋼股份在2002年的經(jīng)營總目標(biāo)中明確提出了“精益運(yùn)營，追求6西格瑪"，從2002年下半年開始在公司內(nèi)部熱軋廠進(jìn)行精益生產(chǎn)的試點(diǎn)工作，2003年的經(jīng)營總目標(biāo)中提出“實(shí)施6西格瑪精益運(yùn)營項(xiàng)目50項(xiàng)”，在精益生產(chǎn)試點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)6西格瑪管理，2004年的經(jīng)營總目標(biāo)中提出“實(shí)施6西格瑪精益運(yùn)營項(xiàng)日100項(xiàng)”，在公司內(nèi)部全面實(shí)施6西格瑪精益運(yùn)營。
2、確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和改進(jìn)對象
針對上述目標(biāo)，提出了一些的改善活動例舉如下：
表4 改善活動表
實(shí)行一種新產(chǎn)品或建立新標(biāo)準(zhǔn)。
減小批量，減少流程中的作業(yè)。
采取安全的改善。
為今后的改善而進(jìn)行培訓(xùn)。
為工作安排分級。
使用快速換模來減少安裝時間。
建立維護(hù)項(xiàng)目或者在一個機(jī)器上增加設(shè)備。
3、團(tuán)隊(duì)的角色和目標(biāo)任務(wù)分配
根據(jù)梅雷迪斯.貝爾賓的九中團(tuán)隊(duì)角色，每個人都能對團(tuán)隊(duì)做出積極貢獻(xiàn)，精益團(tuán)隊(duì)要做到高效與自律，還應(yīng)適當(dāng)給員工分配不同的角色。寶鋼在運(yùn)用中主要設(shè)立了一下幾個角色：
團(tuán)隊(duì)管理人員—負(fù)責(zé)籌劃新的精益車間的整合并向工廠經(jīng)理和其他負(fù)責(zé)人報(bào)告詳細(xì)資料。負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)的管理和采購物資原料，負(fù)責(zé)招募需要的成員，擔(dān)當(dāng)驅(qū)動者的作用，訓(xùn)練所需團(tuán)隊(duì)，以確保精益政策的實(shí)行。
監(jiān)督者—監(jiān)管和創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)凝聚力，保證生產(chǎn)按照所需的流程精確運(yùn)行，協(xié)調(diào)第一次和第二次之間的轉(zhuǎn)變，安排浮動的操作者的去向，定期聽取團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)，當(dāng)有反對意見時候，安排團(tuán)隊(duì)會議。
生產(chǎn)工程師—負(fù)責(zé)評價所有車間的6s審計(jì)結(jié)果，每周定時召開一次改進(jìn)作業(yè)的會議，提出可行的相應(yīng)措施。負(fù)責(zé)評價生產(chǎn)流程、消耗時間，平衡并完成標(biāo)準(zhǔn)化得工作結(jié)合表，將信息標(biāo)準(zhǔn)化。賦予調(diào)整每個工作站車間的工作強(qiáng)度或修改一部分操作的權(quán)利。
質(zhì)量工程師—負(fù)責(zé)收集一周內(nèi)來自內(nèi)部或者外部的不合格產(chǎn)品，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所需解決的質(zhì)量問題及解答所有團(tuán)隊(duì)成員在這點(diǎn)上的所有疑惑。審計(jì)每個車間的生產(chǎn)過程來決定他們是否按照設(shè)計(jì)的進(jìn)行。在精益管理人員的合作和批準(zhǔn)下控制放錯事件。
生產(chǎn)調(diào)度員—負(fù)責(zé)跟新車間的信息系統(tǒng)管理。努力與SMED管理人員協(xié)調(diào)，共享生產(chǎn)的重點(diǎn)和狀態(tài)，以及有關(guān)客戶需求的零件順序和貨運(yùn)信息表現(xiàn)。
SMED（快速換模）管理人員—協(xié)調(diào)車間里的轉(zhuǎn)換工作，將轉(zhuǎn)換工作的時間控制在8分鐘內(nèi)，記錄完成的產(chǎn)品訂單和切換結(jié)果，保證交貨執(zhí)行率。負(fù)責(zé)檢查完成客戶訂單所需的車間設(shè)備、工具、工人。根據(jù)工作需要來調(diào)整操作人數(shù)和生產(chǎn)零件的數(shù)量。
TPM（全員生產(chǎn)維護(hù)）管理員—負(fù)責(zé)提供給車間的工具和多余的零件，并維護(hù)它們的正常供應(yīng)，測評車間里的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器并給每個機(jī)器制定設(shè)備綜合效率。
4、現(xiàn)場6s管理及PDCA改善
根據(jù)下圖我們可以看到整個鋼鐵生產(chǎn)工藝流程大致分為煉鐵—煉鋼—連鑄—軋鋼四個部分，那么在現(xiàn)場改善之前設(shè)定分為這四個部分區(qū)域。
圖1 煉鋼作業(yè)內(nèi)容圖
現(xiàn)在提出設(shè)想：
�。�1）煉鐵環(huán)節(jié)會產(chǎn)生最多的廢料。
�。�2）煉鋼將增加在制品，會有比較高的廢料比，零件要較長的行程來運(yùn)輸。
（3）連鑄中的俢磨環(huán)節(jié)一直是開展下游生產(chǎn)的瓶頸，假設(shè)這一環(huán)節(jié)對在制品的貢獻(xiàn)最大。
�。�4）軋鋼部門有第三高的廢料比，還會產(chǎn)生過多的在制品，并沒有采取最新的方法和設(shè)備。
（5）BOF、EAF煙囪煤氣放散點(diǎn)火裝置冒黃煙問題可待改進(jìn)。
針對上述所列的設(shè)想，寶鋼對精益車間現(xiàn)場提出了一下幾點(diǎn)措施：
�。�1）所有工作站之間的車間里，單元生產(chǎn)必須一直進(jìn)行著，只有那些需要通過二次加工來聚集一部分的件數(shù)才可以離線操作。
�。�2）車間根據(jù)其設(shè)計(jì)，有合理數(shù)量的操作員來運(yùn)作。人員的調(diào)配需要車間的重新平衡，要為效率和成本動因建立新標(biāo)準(zhǔn)。
�。�3）在車間里所有的操作者需要站立著完成工作，任何時間任何地點(diǎn)都不允許材料的過后返工。任何不可用的材料必須在失誤發(fā)生時候立即返工登記，不符合返工條件的必須立即報(bào)廢。
（4）車間里設(shè)有6s管理人員，正確的進(jìn)程表、標(biāo)準(zhǔn)工作表和一些注意事項(xiàng)必須張貼在車間里，而且每個工作站都要有自己獨(dú)特的記號，避免錯誤使用。
（5）車間里有隨零件數(shù)量變化而變化的設(shè)備時候設(shè)立快速換模的管理人員，另設(shè)立全員生產(chǎn)維護(hù)員，處理和儲存材料的專員。
（6）所有的車間操作由工作團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，并由其作出民主的決策，在這個團(tuán)體中，每個人沒有排名先后和位置高低，每個人都有相同的發(fā)言權(quán)和選舉權(quán)。
�。�7）實(shí)施看板管理，優(yōu)化工藝流程，包括用看板平衡生產(chǎn)零件，記錄生產(chǎn)數(shù)量等，實(shí)現(xiàn)信息化管理，有關(guān)車間的信息無論來自車間內(nèi)部還是外部，都集中到車間的信息系統(tǒng)里。
�。�8）實(shí)行PDCA循環(huán)。具體地:“計(jì)劃”是指建立改善的目標(biāo)，“執(zhí)行”指依計(jì)劃推進(jìn)，“檢查”即確認(rèn)是否按計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)施以及是否達(dá)到預(yù)定的計(jì)劃，“處置”指新的作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，簡稱為“固化”。 PDCA不斷地旋轉(zhuǎn)循環(huán)，一旦達(dá)到改善的目標(biāo)，改善后的現(xiàn)狀便隨即成為下一個改善的目標(biāo)。
（9）設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)操作步驟(SOP)。即將各操作工作任務(wù)排序，并確定各主要工序及其工作目標(biāo)所需時間。它是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證和改善的主要因素，有助于操作人員保持最佳做法、培訓(xùn)新的員工、減少無用工作，并為持續(xù)改善提供穩(wěn)定的基礎(chǔ)。SOP在改善建議改變工序及所需時間后應(yīng)及時予以更新。
5、成果展示
由于寶鋼是在2001年開始精益化進(jìn)程，前四年的數(shù)據(jù)最能反映其實(shí)行精益團(tuán)隊(duì)式生產(chǎn)的效果。所以就2000年到2004年的數(shù)據(jù)作分析如下：
(1)減員增效工作成績顯著。
表5 主營業(yè)務(wù)和工作人員增長一覽表
時間
（年）主營業(yè)務(wù)收入
�。▋|元）增長率工作人員數(shù)
�。ㄈ耍┰鲩L率
2000309.410142550
2001291.71-5.67%1574510.50%
2002338.7716.10%15693-0.33%
2003405.8219.79%159841.85%
2004545.4234.40%172858.14%
注：2001年由于寶鋼收購東方鋼鐵廠并投入改善，第一年該廠全線虧損，故業(yè)務(wù)收入下降
有圖表可知最近幾年來寶鋼的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，員工數(shù)目也在增加，但是員工的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上業(yè)務(wù)增長率，這是自2001年以來，通過崗位調(diào)查，修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)操作流程，兼崗并崗，擴(kuò)大崗位職責(zé)，減少崗位人員的緣故。
�。�2）提高了設(shè)備作業(yè)率。
寶鋼熱軋廠通過對作業(yè)轉(zhuǎn)換時間原理的學(xué)習(xí)和應(yīng)用， 1580生產(chǎn)線成品輥的換輥次數(shù)3260次的總換輥時間由原875小時縮短到435小時，平均單次換輥次數(shù)從16min縮減到8min，僅此一項(xiàng)，全年就增加軋制產(chǎn)品產(chǎn)量4000噸，多創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益100萬元以上。
�。�3）全廠總產(chǎn)量迅速提高。
由表可知2001年寶鋼實(shí)行精益生產(chǎn)后，鋼產(chǎn)量有了很大幅度的提高，2003年是因?yàn)閷?shí)行精品鋼生產(chǎn)，雖然只有39萬噸，但是產(chǎn)值卻達(dá)到150多億。而2004年的產(chǎn)量就翻了一倍，達(dá)到61萬噸。
�。ǘ彳垙S精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)效果評價
本人源于研究時間有限，實(shí)際調(diào)查不能開展等的限制，根據(jù)2000年到2007年寶鋼的年報(bào)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，特別是熱軋廠的精益生產(chǎn)數(shù)據(jù)，外加參考了幾位學(xué)者對寶鋼做的分析結(jié)論，和麥肯錫機(jī)構(gòu)對寶鋼精益生產(chǎn)所作的報(bào)告，對寶鋼的精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)效果作出簡單評價：
表6 寶鋼團(tuán)隊(duì)評價指標(biāo)體系表
評價
指標(biāo)
體系內(nèi)容權(quán)重完全符合較符合基本符合偶爾符合完全不符合
成員參與程度高0.19543√21
團(tuán)隊(duì)技能互補(bǔ)且多樣化0.2454√321
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)切實(shí)可行0.0754√321
團(tuán)隊(duì)氛圍良好，成員關(guān)系和諧0.035√4321
團(tuán)隊(duì)認(rèn)同度高，角色明確0.1454√321
成員積極貢獻(xiàn)，努力完成任務(wù)0.33543√21
1、團(tuán)隊(duì)成員參與程度。每次召開團(tuán)隊(duì)會議大家都積極發(fā)言，提出意見。但是需要指出的是協(xié)調(diào)員沒能和每個人交流，團(tuán)隊(duì)成員的信息選擇薄弱，人人平等的概念沒有真正實(shí)施，以使得團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的對變革存在抵觸情緒。
2、團(tuán)隊(duì)技能。所有精益團(tuán)隊(duì)的成員都是基層的熟練工和中高層的內(nèi)部管理人員整合組成。這些人不僅對寶鋼內(nèi)部的情況十分了解，而且理解此次團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)，擁有著過硬的技術(shù)能力。但是在處理問題上部分操作工完全憑個人經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)在參數(shù)內(nèi)作出調(diào)整。沒有利用整個團(tuán)隊(duì)的整體技能，微調(diào)后出現(xiàn)相同的問題幾率還是很高。而且對項(xiàng)目和質(zhì)量改善工具的有效性缺乏信心。
3、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。應(yīng)該說整個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是明確的，即三個方面：提高產(chǎn)能利用率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高交貨率。這與企業(yè)要實(shí)現(xiàn)得精益目標(biāo)不沖突。但是通過調(diào)查本人發(fā)現(xiàn)這些總體的目標(biāo)卻沒有落實(shí)到成員個人頭上，團(tuán)隊(duì)成員的個人目標(biāo)模糊不清，大家知道要為這三個方面去努力，但是，至于自己的那部分工作需要完成到怎樣的程度，是否幫助其他成員跟進(jìn)進(jìn)度卻沒有指出來。
4、團(tuán)隊(duì)氛圍。通過看板管理，所有成員都能看到整個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的情況，彼此之間有信任。在討論的時候也能互相尊重，大家相互了解對方的權(quán)利和地位，成員之間關(guān)系比較融洽。
5、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同。團(tuán)隊(duì)中每個人都有自己的角色定位，并為所有成員所接受和認(rèn)同。對于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，大家有一致的信念，只是執(zhí)行力度還是不夠。
6、成員貢獻(xiàn)率。精益團(tuán)隊(duì)中的每個成員都能比較好的完成自己的那份工作，但是自己責(zé)任之外的事情卻很少關(guān)注，他們還不是很了解個人跟團(tuán)隊(duì)的正負(fù)關(guān)系，還存在以往的個人主義。信息溝通不夠，知識共享上也比較少。成員的設(shè)想只有在舉行例會時候才會提出來，往往耽誤了前一刻的運(yùn)用。
根據(jù)以上分析，寶鋼熱軋廠的精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)效果評價為
D=0.19×3+0.24×4+0.07×4+0.03×5+0.14×4+0.33×3=0.57+0.96+0.28+0.15+0.56+0.99=3.51
落實(shí)在“良”的區(qū)間上，故寶鋼集團(tuán)的精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)評價效果為良好。
�。ㄈ﹩栴}原因分析和改善措施
應(yīng)該說寶鋼實(shí)現(xiàn)精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)后，不僅采用了短期有針對性的措施來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量和交貨表現(xiàn)的改善，而且堅(jiān)持推廣系統(tǒng)解決問題的方法，推動了全員參與的持續(xù)改進(jìn)活動，提高了流程穩(wěn)定性。但是還存在不少問題。
1、缺少標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)立的規(guī)則。寶鋼在精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)開始是有設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系，但是對于后來的修改是否成立標(biāo)準(zhǔn)化卻不明確。由于很多技術(shù)通知單是臨時性的，許多技術(shù)和操作標(biāo)準(zhǔn)在技術(shù)通知單過期后便消失，沒有轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和操作規(guī)程。操作員和點(diǎn)檢員在技術(shù)通知單失效后不再嚴(yán)格按照上面的技術(shù)和操作標(biāo)準(zhǔn)工作。點(diǎn)檢員自行決定是否將技術(shù)通知單上的標(biāo)準(zhǔn)納入點(diǎn)檢規(guī)范建議技術(shù)和設(shè)備管理部門對操作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的過程監(jiān)控不力。應(yīng)設(shè)立專門的反饋系統(tǒng)，有一套評定準(zhǔn)則，達(dá)到一地度量的時候就使之成為標(biāo)準(zhǔn)。
2、團(tuán)隊(duì)組合和溝通沒有跨部門。這一問題在處理質(zhì)量問題上特別明顯。銷售部門在受理合同時對客戶的特殊要求了解不清。質(zhì)量異議出現(xiàn)后再次受理合同時管理不力，對合同中沒有就用戶異議理賠提出嚴(yán)格的要求銷售部門，制造部門和熱軋部門三方面沒有很好地合作及時提出解決的方案。銷售部門、制造部門和熱軋部門應(yīng)展開跨部門的合作，提出解決問題的方案，滿足客戶的特殊需求。
3、對團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)不當(dāng)。寶鋼對員工的培訓(xùn)大都集中在理論知識的傳授上，對解決實(shí)際質(zhì)量問題的培訓(xùn)內(nèi)容較少。本人在此提出基于現(xiàn)場操作的案例培訓(xùn)方法，在工作車間現(xiàn)場重現(xiàn)案例，讓成員切實(shí)了解問題和明確改進(jìn)方法。
4、團(tuán)隊(duì)中缺少精益文化。實(shí)踐精益生產(chǎn)的進(jìn)程中必須把培養(yǎng)良好的精益文化作為終極目標(biāo)，否則會事倍功半。精益文化強(qiáng)調(diào)效率、強(qiáng)調(diào)節(jié)約，包含危機(jī)意識、問題意識、人本意識、追求卓越和積累意識。在寶鋼實(shí)行精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)后，團(tuán)隊(duì)成員之所以沒能將整個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)落實(shí)到自己的頭上，對問題的反應(yīng)積極性也不高等問題，本人認(rèn)為最主要的是沒有建設(shè)好團(tuán)隊(duì)的精益文化。所謂的精益文化是指在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造“無抱怨”的文化氛圍。持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新。上至高層管理者下至車間的所有員工，每個人都必須具有精益意識。每個員工都應(yīng)了解如何使流程更快捷、更有效，不斷檢查工藝流程以識別哪里可以加以改進(jìn)。使企業(yè)通過不斷改進(jìn)流程而去除無謂的循環(huán)和流程浪費(fèi)，從而把生產(chǎn)成本和減利因素降至最低。
5、團(tuán)隊(duì)成員的及時激勵力度不夠。寶鋼跟很多中國的生產(chǎn)型企業(yè)一樣，對員工的激勵更多地是年終的獎評，體現(xiàn)的是薪酬式的激勵。團(tuán)隊(duì)的管理員對團(tuán)隊(duì)成員的觀察和鼓勵不夠及時，信息，反饋不及時，使團(tuán)隊(duì)成員得不到及時的肯定，將想法變?yōu)樾袆拥姆e極性不高。所以本人建議對團(tuán)隊(duì)管理人員加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)，只有理解了及時激勵的重要性，掌握了方法才能最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。
六、總結(jié)和展望
本文對精益生產(chǎn)形式下的企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)展開研究后，得到以下幾點(diǎn)結(jié)論：
�。ㄒ唬┚鎴F(tuán)隊(duì)的組織形式更為靈活，它需要員工的多技能操作，需要各方面的專業(yè)配合，而且注重任務(wù)，是跨部門的組合。
�。ǘ┚鎴F(tuán)隊(duì)的員工培訓(xùn)更注重實(shí)際應(yīng)用性，要以現(xiàn)場案例教學(xué)為主。
�。ㄈ┚嫖幕瘜鎴F(tuán)隊(duì)的建設(shè)有至關(guān)重要的作用。只有建立好精益文化才能切實(shí)讓成員正確理解和實(shí)施精益的措施，才能真正提高團(tuán)隊(duì)成員的自主性、積極性。
（四）在精益團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)場改善中最主要的是做到設(shè)計(jì)和分配。根據(jù)工作流程設(shè)計(jì)崗位，根據(jù)任務(wù)分配員工，使得物盡其用，將浪費(fèi)減小到最小。
�。ㄎ澹⿲τ诰鎴F(tuán)隊(duì)的評價主要以六個維度內(nèi)容為基點(diǎn)，在取得權(quán)重的基礎(chǔ)上，可以采用五級制評價。
盡管本文取得了一些結(jié)論，但受到能力的局限、資源的約束和本人學(xué)識以及經(jīng)驗(yàn)的不足，還存在一些局限性和尚需繼續(xù)探討的問題。
第一，由于時間和資源的限制，僅依靠二手資料對寶鋼集團(tuán)進(jìn)行了分析研究，對案例的選擇上沒有做到真正的隨機(jī)，只采用了一個代表來對企業(yè)的情況進(jìn)行回答，其結(jié)果是否具有普遍代表性還有待于進(jìn)一步的研究和驗(yàn)證。
第二，本文對于精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容界定過于寬泛，文章僅從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、組織形式、激勵制度、團(tuán)隊(duì)文化、現(xiàn)場改善問題等方面展開論述，進(jìn)行了綜合，并沒有涉及到非常具體的詳細(xì)做法，對案例研究也存在同樣的問題，這都可能影響到本研究的準(zhǔn)確性。
第三，對于評價指標(biāo)體系的權(quán)重設(shè)計(jì)上，只是簡單參考的基礎(chǔ)上稍作調(diào)整，故而權(quán)重部分還可以進(jìn)一步精確。
但是從目前形勢看，許多企業(yè)在實(shí)行精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)時只是運(yùn)用了精益生產(chǎn)的一些工具和方法，精益系統(tǒng)建立前沒有溝好，一旦系統(tǒng)建立，沒有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后有跟進(jìn)、堅(jiān)持，這些歸根結(jié)底是歸于沒有建立起精益文化。因此，如何利用現(xiàn)有的精益理論研究成果，結(jié)合團(tuán)隊(duì)面臨的實(shí)際情況，切實(shí)開展精益文化的建設(shè)，應(yīng)該成為學(xué)術(shù)界的重要課題。當(dāng)然除此以外，在精益團(tuán)隊(duì)建設(shè)中目前還需要引起注意的是激勵形式，跟一般的員工激勵不太相同的是它要求及時更富于個性化，故而本人認(rèn)為這也是以后學(xué)術(shù)界的一個研究方向。
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