沃爾—瑪特的理念定位

　一、背景資料　　沃爾—瑪特公司是由薩姆。沃爾特創(chuàng)立的，1945年沃爾頓在美國小鎮(zhèn)維爾頓開設(shè)了第一家雜貨店，1962年正式啟用“沃爾—瑪特公司”的名稱。經(jīng)過40年的艱苦奮斗，薩姆以其獨特的戰(zhàn)略以及出色的組織、激勵機(jī)制，綞建立起全球最大的零售業(yè)王國。它以物美價廉，對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱于天下。1985年，薩姆。沃爾頓被《福布斯》雜志評為美國第一富豪；1991年，薩姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽。1999年《財富》雜志全球500強排行榜上，沃爾—瑪特公司排名第四，營業(yè)收進(jìn)額1392.08 億美元，利潤56.56億美元�！　�二、沃爾—瑪特的企業(yè)理念　�。ㄒ唬�“低價銷售、保證滿足”的宗旨　　沃爾頓創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場上已經(jīng)存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規(guī)模的公司，這些企業(yè)將目標(biāo)市場瞄準(zhǔn)大城鎮(zhèn)，盡對不會像凱瑪特商店是到5萬人口以下的小鎮(zhèn)往開店的，他以為那里沒有零售業(yè)市場，就是地方性連鎖的吉布商店開店標(biāo)準(zhǔn)也要有10000萬到12000萬人以上的城鎮(zhèn)。　　薩姆。沃爾頓敏銳地把握住了這一有利商機(jī)，他以為在美國的小鎮(zhèn)里同樣存在著很多貿(mào)易機(jī)會。當(dāng)時隨著城市的發(fā)展，市區(qū)日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉(zhuǎn)移，而且這一趨勢將繼續(xù)下往，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)；同時，汽車走進(jìn)普通家庭增加了消費者的活動能力，突破了地區(qū)性人口的限制。用薩姆的話說就是“假如他們（消費者）想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會盡不猶豫地驅(qū)車到50公里以外的商店往購買”。小鎮(zhèn)上的這種強烈需求為沃爾—瑪特奠定民創(chuàng)立與發(fā)展的基礎(chǔ)，同時，競爭對手對該市場的忽視進(jìn)一步加速了沃爾—瑪特的繁榮�！　∷_姆采取的策略就是首先進(jìn)軍小鎮(zhèn)，占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場，再逐漸向全國推進(jìn)，以形成星火燎原之勢，具體實施時則以州為單位，搶占幾個小鎮(zhèn)“據(jù)點”，然后一縣一縣地填滿，直到整個州的市場飽和，再向另一個州擴(kuò)展。就這樣，從一個縣到一個州，從一個州到一個地區(qū)，再從一個地區(qū)推進(jìn)么全國。在這個過程中，薩姆堅持即使少于5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤，這就為沃爾—瑪特的擴(kuò)展提供了更多的機(jī)會，而這些機(jī)會正是凱瑪特這樣的大型廉價商店拱手讓給競爭對手——沃爾—瑪特的�！　∵@樣，薩姆成功地利用了小城鎮(zhèn)這個被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭，在薩姆采用該戰(zhàn)略之初，很多零售業(yè)同行將沃爾—瑪特描繪成一群偶發(fā)奇想而進(jìn)軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”，然而正是這群“鄉(xiāng)巴佬”迅速發(fā)展成燎原之勢，在潛移默化中占領(lǐng)了全國市場。薩姆的戰(zhàn)略大獲全勝�！　�為顧客節(jié)省每一分錢，薩姆。沃爾頓將“低價銷售、保證滿足”作為企業(yè)的經(jīng)營宗旨，并將這條原則寫在Wal-Mart的招牌兩邊。薩姆以為，低價銷售代表著零售業(yè)未來發(fā)展的方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。這是沃爾—瑪特在零售業(yè)高超中戰(zhàn)勝強大競爭對手，迅速脫穎而出的另一重要原因�！　≡谖譅枴�瑪特的經(jīng)營中，薩姆堅持每一種商品都要比其他商店便宜，他提倡低本錢、低用度結(jié)構(gòu)、低價格、讓利給消費者的經(jīng)營思想。為了實現(xiàn)這一經(jīng)營思想，薩姆付出了艱辛的努力。在創(chuàng)業(yè)之初缺少資金的情況下，薩姆帶領(lǐng)員工自己動手改造租來的舊廠房，降低存貨的，盡己所能降低用度，為實行真正的折價銷售奠定本錢基礎(chǔ)。薩姆將沃爾—瑪特的目標(biāo)利潤定在30%，現(xiàn)在則進(jìn)一步降到22%，而其他競爭對手仍維持45%的利潤。他們不愿把一件原賣8美元的罩衫賣到5美元，但沃爾—瑪特就這樣做了。這就為薩媽爭取了大批的顧客�！　×硗�，薩姆在1983年又開辦了薩姆俱樂部，這是實行會員制的商店，每個顧客只要交納25美元就可以擁有會資格，以批發(fā)價格獲得大批高質(zhì)量商品�？梢哉f，薩姆俱樂部的商品銷售利潤是微乎其微，僅為5%—7%，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加。，薩姆俱樂部的銷售額已達(dá)100億美元，擁有217家分店和巨大的發(fā)展?jié)摿�。　　�?dāng)然，薩姆的最低價原則并不意味著商品質(zhì)量或服務(wù)上存在任何偷工減料的情況。薩姆對其員工的滿足服務(wù)極為自豪：“只要顧客一開口，他們馬上就往做任何事�！彼�以為顧客應(yīng)當(dāng)從沃爾—瑪特獲得低價高質(zhì)的服務(wù)，這是沃爾—瑪特創(chuàng)立與發(fā)展之本�！　∷_姆堅持“低價銷售，保證滿足”作為沃爾—瑪特的經(jīng)營宗旨，面要做到低價，就必須降低本錢。當(dāng)時，多數(shù)折價商的貨源完全來自中間商、批發(fā)商或分銷商，他們要從中收取15%的傭金。薩姆繞開這些中間商，直接從工廠進(jìn)貨，大大減少了進(jìn)貨的中間環(huán)節(jié)，將價格壓至最低。同時，在商品采購中，薩姆放棄系列化的原則，僅采購幾個優(yōu)質(zhì)品牌。由于他發(fā)現(xiàn)，一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創(chuàng)造的，薩姆稱之為“80/20原則”。這一原則的實施不僅有利于價格折扣，而且降低了治理難度。　　薩姆實行進(jìn)銷分離的體制，實行“同一定貨、同一分配”的分銷方式，由總部負(fù)責(zé)所有分店商品的同一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區(qū)域，薩姆設(shè)立了20多個分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的間隔以一天的路為限。同時，薩姆又建立起自己的車隊，購買了6000多輛卡車�，F(xiàn)在，沃爾—瑪特商店中85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供給的，而其競爭對手僅能達(dá)到50%~60%的水平，這樣，沃爾—瑪特分店從機(jī)上開出定單到得到進(jìn)貨的時間間隔均勻只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。后來，薩姆又對分銷系統(tǒng)做了一些改進(jìn)，培養(yǎng)分銷中心按分店要求調(diào)整進(jìn)貨的能力，由于天天送貨并不適合所有的分店。他制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇，另外還有一種加急運送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。薩姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實現(xiàn)了貨物的及時補充，更大大降低了沃爾—瑪特的進(jìn)貨本錢。沃爾—瑪特商品運往商店的本錢不到3%，而其競爭者則需要4.5 %~5%.顯而易見，假如沃爾—瑪特以競爭者同樣的價格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競爭者多2.5%的利潤。這就保證了沃爾—瑪特能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤。可以說，薩姆的分銷系統(tǒng)中所實現(xiàn)的效率與規(guī)模是它最大的競爭上風(fēng)之一�！　∷_姆積極采用先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，他將電腦用于分銷系統(tǒng)和存貨治理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發(fā)貨中心及1000多家商店相連。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都會自動記進(jìn)電腦。當(dāng)某一商品數(shù)目降低到一定程度時，電腦就會發(fā)出信號，向總部要求進(jìn)貨�？偛堪才咆浽春�，將貨物送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。這一高效的自動化控制使公司能夠全面把握銷售情況，公道安排進(jìn)貨結(jié)構(gòu)，及時補充庫存的不足，降低存貨本錢，大大減少了資金本錢和庫存用度。　　薩姆還在沃爾—瑪特建立了一個衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借該系統(tǒng)，能與所有的商店的分銷系統(tǒng)進(jìn)行通訊。假如有什么重要或緊急的事情需要與商店和分銷系統(tǒng)交流，薩姆就會走進(jìn)他的演播室并打開衛(wèi)星傳輸設(shè)備，把消息送到那里。這一系統(tǒng)用掉了薩姆7億美元，是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比美國的電報電話公司的還要大。薩姆以為衛(wèi)星系統(tǒng)的建立是完全值得的，“它成為我們的另一項重要競爭”�！　。ǘ�）提出“員工是合伙人”的口號　　薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高的設(shè)備離開了我們合適的治理職員，以及為整個系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價值的�！彼�一直致力于建立與員工的合伙關(guān)系，并使沃爾—瑪特的40萬名員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾—瑪特向前�！　∷_姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃�！　�1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾—瑪特公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比回進(jìn)這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現(xiàn)金方式，或以沃瑪特股票方式。雇員購股計劃的就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾—瑪特已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾—瑪特公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使得沃爾—瑪特的損耗率降至零售業(yè)均勻水平的一半。

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