事業(yè)部治理體制論述

一、組織治理原則　　1、集權(quán)與分權(quán)的同一。權(quán)力是組織中一種無形的氣力。一個治理者的權(quán)力來源于組織對其的依靠度、所控制的財(cái)務(wù)資源、正式職位賦予的權(quán)力以及對決策信息的控制。治理者位于組織結(jié)構(gòu)的中心，其權(quán)力的集中是組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。組織結(jié)構(gòu)中高層對低層有控制的權(quán)力，而低層對高層同樣有討價(jià)還價(jià)的權(quán)力。為了減少高層和低層之間權(quán)力的摩擦，進(jìn)步效率和員工參與意識，越來越多的組織傾向?qū)⒅卫碚叩臋?quán)力分散，授予中級治理職員和普通員工。成功的分權(quán)，應(yīng)保證將權(quán)力授予知識、技能達(dá)到一定水平的員工，并輔以一定的激勵機(jī)制和有效的信息反饋及溝通系統(tǒng)�！　�2、有迅速有效的執(zhí)行能力（operating capacities）。越龐大的組織，執(zhí)行能力越低，這就導(dǎo)致了大的效率不如小企業(yè)。提升企業(yè)的執(zhí)行能力，首先應(yīng)保證治理指令系統(tǒng)的順暢，每個員工都有明確的匯報(bào)路線，每個員工有唯一的經(jīng)理負(fù)責(zé)他的行政治理和工作行為。很多國有企業(yè)，員工通常沒有明確的匯報(bào)／治理路線，部分經(jīng)理、副經(jīng)理，甚至其他部分的經(jīng)理都是自己的領(lǐng)導(dǎo)，指令體系的不順暢會使員工無所適從，工作中只能消極等待上級的安排。其次，應(yīng)留意治理層級和控制跨度，治理層級過多會導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行速度減慢，而適當(dāng)控制跨度可以減少治理本錢，進(jìn)步企業(yè)效率。治理層級和控制跨度是檢驗(yàn)組織治理效率的主要因素�！　≡�，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常處于變化中。由于企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整缺少方向性，沒有可以量化的數(shù)據(jù)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整經(jīng)常會招致不滿和非議。很多企業(yè)，經(jīng)常是一個新經(jīng)理上任，就對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次調(diào)整，這樣造成很多治理資源的浪費(fèi)。在發(fā)達(dá)國家，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的比較完善，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一般有專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)／人士參與指導(dǎo)，因而成功率相對較高�！　�二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的與變化　　1、直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部分只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能職員協(xié)助主管人工作），一切治理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行�！　≈本�制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令同一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親身處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有治理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營治理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。　　2、職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和職員，協(xié)助廠長從事職能治理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的治理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。　　職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)化企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，治理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)治理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)職員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和同一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間治理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，工作的正常進(jìn)行，輕易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)治理秩序混亂�！　�3、直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線顧問制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。，我們盡大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)治理機(jī)構(gòu)和職員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和職員，按命令同一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和職員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能治理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和職員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部分的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和職員，則是直線指揮職員的顧問，不能對直接部分發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)�！　≈本�－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)治理體系的集中同一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)治理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部分之間的協(xié)作和配合性較差，職能部分的很多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。　　4、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)治理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)團(tuán)體或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式�！　∈聵I(yè)部制是分級治理 、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品種別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，本錢核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保存人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)視大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的先容�！　。�1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部分化）　　按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部分化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部分內(nèi)，再在產(chǎn)品部分內(nèi)細(xì)分職能部分，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部分，做到資源共享。　　產(chǎn)品部分化的優(yōu)點(diǎn)是：　�、儆欣�于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；　�、诿恳粋�產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部分經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價(jià)各部分的政績；　�、墼谕�一產(chǎn)品部分內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較輕易，比完全采用職能部分治理來得更有彈性；　�、茌p易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求�！　‘a(chǎn)品部分化的缺點(diǎn)是：　�、傩枰�更多的具有全面治理才能的人才，而這類人才往往不易得到；　�、诿恳粋�產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層治理職員有時會難以控制；　�、蹖�總部的各職能部分，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用�！　。�2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部分化）　　對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部分是一種比較普遍的。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部分，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中心服務(wù)部分，如采購 、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，　　部分化的優(yōu)點(diǎn)是：　　①責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部分的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；　�、诜艡�(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與題目，總部放手讓區(qū)域職員處理，會比較妥善、實(shí)際；　�、塾欣�于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；　�、軐�區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；　�、菝恳粋�區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切治理職能的活動，這對培養(yǎng)通才治理職員大有好處。　　其缺點(diǎn)是：　�、匐S著地區(qū)的增加，需要更多具有全面治理能力的職員，而這類職員往往不易得到；　�、诿恳粋�區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高天子遠(yuǎn)”，總部難以控制；　�、塾捎诳偛颗c各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的服務(wù)工作�！　】傮w來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)�！　∈聵I(yè)部制的好處是：　　總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局題目；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營治理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間輕易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層治理部分過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮題目，這有利于培養(yǎng)和練習(xí)治理人才。　　事業(yè)部的缺點(diǎn)是：　　公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成治理職員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替換。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)�！　�5、模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式�！　∮泻芏啻笮推髽I(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層治理者感到采用其他組織形態(tài)都不輕易治理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場價(jià)格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在�！　∧�擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易治理的題目。高層治理職員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略題目上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷�！　�6、在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。　　矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部分的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組往從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個不同階段，由有關(guān)部分派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部分的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，職員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)職員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目�！　【仃嚱Y(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：　　機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決題目而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的職員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部分之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部分互相脫節(jié)的現(xiàn)象。　　矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：　　項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，由于參加項(xiàng)目的職員都來自不同部分，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對他們治理困難，沒有足夠的激勵手段與懲辦手段，這種職員上的雙重治理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成職員來自各個職能部分，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而輕易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。　　矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或治理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如研究，尤其是性研究單位等。　　三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢　　一個組織假如只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對未來的適應(yīng)力。由于一切事物都在變化，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。未來的企業(yè)組織如何變化，朝著什么方向變化，是人們關(guān)心和探索的題目。國內(nèi)外很多有開拓精神的公司，都在對新的企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行試驗(yàn)�！　�歷來以為直線式的等級制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達(dá)，這是產(chǎn)業(yè)典型的企業(yè)治理形式。不過，這種治理系統(tǒng)依靠的條件是：現(xiàn)場要有大量精確的反饋，決策的性質(zhì)大致相同。假如決策者面臨的題目是重復(fù)性的，種類又未幾，經(jīng)理職員就能夠收集到與它們有關(guān)的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經(jīng)驗(yàn)。　　今天，森嚴(yán)的垂直等級制度正逐漸失效，由于它所依靠的兩大根本條件已難以為繼了。擺在決策者眼前的題目，種類日見繁多，除了復(fù)雜的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)決策外，、文化、責(zé)任也壓得他們不勝其苦，而現(xiàn)場的反饋卻越來越小。就盡對數(shù)目而言，領(lǐng)導(dǎo)部分從來沒有把握過這么多來自下層的信息，其數(shù)目之大，盡非一個經(jīng)理能夠吸收和處理�？墒牵�與當(dāng)前題目的規(guī)模和多樣性相比，與越來越快的節(jié)奏相比，反饋又少得可憐。超產(chǎn)業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應(yīng)。由于要求、機(jī)會和壓力日益變化無常，從時間上講，有關(guān)的信息更難逐級向上；或者說，最上層的領(lǐng)導(dǎo)更難以在任何一類題目上積累起大量的經(jīng)驗(yàn)。上下之間的間隔不單純是層次過大或過多，還在于需要處理的數(shù)據(jù)種類越來越多了�！　∵@樣一來，就內(nèi)部而言，決策的層次應(yīng)該越來越低，才能見效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說，企業(yè)治理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或結(jié)構(gòu)）。所謂金字塔型組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)治理組織從結(jié)構(gòu)上層層向上，逐漸縮小，權(quán)力逐級擴(kuò)大，有嚴(yán)格的等級制度，形成一種縱向體系。大森林型組織結(jié)構(gòu)則是減少治理層次，形成同一層次的治理組織之間相互同等，橫向聯(lián)系密切，像一棵棵大樹組成森林那樣形成橫向體系�！　∫粋�良好的企業(yè)，必須有一個良好的組織結(jié)構(gòu)。以著名的治理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，如嚴(yán)格的等級制度，命令和指揮的同一，公道的專業(yè)化分工，適當(dāng)?shù)目刂品�度等，這種早期的原則實(shí)際上是建立金字塔型結(jié)構(gòu)的原則。適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。任何企業(yè)治理組織，總是要適應(yīng)外界環(huán)境的要求，環(huán)境的變化，這就要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變化，同時，企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統(tǒng)企業(yè)的外界環(huán)境比較，發(fā)生了一系列變化，它形成了一系列新的特點(diǎn)，也加劇了現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài)性、復(fù)雜性。企業(yè)為了求得自身的生存和，依據(jù)外界環(huán)境的變化和自身的條件，進(jìn)行新的戰(zhàn)略調(diào)整，環(huán)境發(fā)生更大變化，戰(zhàn)略經(jīng)營決策就要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整或重新決策。而且還要看到，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的地理范圍、產(chǎn)品范圍擴(kuò)大，形成跨地區(qū)、跨國界的經(jīng)營，向世界發(fā)展。這樣一來，過往那種金字塔型的治理組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)現(xiàn)代動態(tài)環(huán)境和經(jīng)營的變化，必須尋找新的組織結(jié)構(gòu)形式。大森林型組織結(jié)構(gòu)就是在這種形勢下產(chǎn)生的�！　�從國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的情況，大森林型組織結(jié)構(gòu)大體上有以下幾種類型：　�。�1）分廠制代替總廠制。即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷售方式，分解成若干個各自相對獨(dú)立的分廠，享有相應(yīng)的權(quán)力，總廠對分廠進(jìn)行目標(biāo)、計(jì)劃等治理。分廠之間是同等的、橫向聯(lián)系的關(guān)系�！　。�2）分層決策制代替集中決策制。即各分廠或各獨(dú)立經(jīng)營的單位享有決策權(quán)，在總廠的整體目標(biāo)指導(dǎo)下，按照自身的條件和特點(diǎn)進(jìn)行決策，而不是由總廠進(jìn)行包攬，改變過往那種集中同一的決策形式�！　。�3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制，是從金字塔型向大森林型發(fā)展的一種重要形式。它是按計(jì)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等職能部分進(jìn)行劃分�，F(xiàn)在，國外很多企業(yè)在這個基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。實(shí)行按產(chǎn)品來劃分事業(yè)部，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部往管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、市場銷售，并且加強(qiáng)各事業(yè)部的獨(dú)立核算，這就使得各事業(yè)部具有更大的自主權(quán)�！　。�4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。很多國家的企業(yè)把內(nèi)部各部分按生產(chǎn)、銷售特點(diǎn)劃分為若干個利潤中心，這種利潤中心除承擔(dān)一定利潤任務(wù)外，可以依據(jù)自身情況進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營活動，成為一個相對獨(dú)立的經(jīng)營單位。這樣，各個利潤中心的建立，改變了過往那種只負(fù)責(zé)生產(chǎn)或銷售，不負(fù)責(zé)盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經(jīng)營的狀況。　�。�5）研究開發(fā)職員的同等制代替森嚴(yán)的等級制。大森林型的組織結(jié)構(gòu)還表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部研究開發(fā)職員與各級經(jīng)營決策職員建立同等關(guān)系，可以在一起進(jìn)行同等的、自由的討論，而不是像金字塔型結(jié)構(gòu)中等級森嚴(yán)，“官大一級壓死人”�！　‰S著現(xiàn)代企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu)的改革，還將出現(xiàn)很多不同形式的大森林型結(jié)構(gòu)。我國的體制改革，從縱向治理體制上，就是要減少層次，改變政府包的太多，統(tǒng)的太死的現(xiàn)象，讓企業(yè)在市場上成為獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，企業(yè)之間是同等交換關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò)型治理。在企業(yè)內(nèi)部，權(quán)力下放，建立分廠或成立事業(yè)部，劃小核算單位，實(shí)行層層經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，等等，這實(shí)際上也在改金字塔型結(jié)構(gòu)為大森林型組織結(jié)構(gòu)，有不少企業(yè)內(nèi)部已形成了大森林型組織結(jié)構(gòu)�！　∮腥瞬聹y未來的企業(yè)組織可能有以下幾個特點(diǎn)：　�、� 組織將在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從治理結(jié)構(gòu)到治理都將是柔性的；　�、� 組織規(guī)模日益擴(kuò)大，日益復(fù)雜化，組織將需要采取主動適應(yīng)型戰(zhàn)略，以進(jìn)行其動態(tài)自動調(diào)節(jié)過程而尋求新的狀態(tài)；　�、� 家和專業(yè)職員的數(shù)目將增多，職工隊(duì)伍素質(zhì)不斷進(jìn)步，他們對組織的將不斷擴(kuò)大；　�、� 企業(yè)治理將重點(diǎn)放在說服而不是強(qiáng)迫職工參與組織的職能工作�！　∮腥艘詾閷�來最有效的組織，不是官僚主義結(jié)構(gòu)，而是可塑的“特別機(jī)構(gòu)主義”。將來組織是由一些單元或組件構(gòu)成，任務(wù)或目標(biāo)完成后可以拆卸，甚至可以扔棄。構(gòu)成組織的各單元之間并沒有上下級關(guān)系，而只具有橫向的聯(lián)系。組織的決策也同產(chǎn)品和服務(wù)一樣，即不是同一的和標(biāo)準(zhǔn)的，而是因時制宜的。　　四、企業(yè)組織發(fā)展方向　　近代企業(yè)組織有一個明顯的變化趨勢，即從常規(guī)企業(yè)向團(tuán)體型和微型方向發(fā)展。究其原因，主要是市場競爭的結(jié)果。企業(yè)為了分散和減少風(fēng)險(xiǎn)，不得不聯(lián)合起來，或干脆“以小賣小”，以充分發(fā)揮大企業(yè)和小企業(yè)的經(jīng)營上風(fēng)�！　。�1）大企業(yè)的上風(fēng)　�、倏梢垣@得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；　�、诳梢猿浞职l(fā)揮專業(yè)化治理的作用；　�、劭梢詫�(shí)行多角化經(jīng)營，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到市場經(jīng)濟(jì)生活的各個領(lǐng)域，以增強(qiáng)勢力，分散風(fēng)險(xiǎn)。　　大型企業(yè)擴(kuò)展的方向可以從三個方面考慮：　�、贆M向擴(kuò)展。其策略要點(diǎn)在于收購或吞并同類企業(yè)，其目的在于消除同行的競爭，進(jìn)步自己的產(chǎn)品在市場上的占有率，以達(dá)到對市場的較好控制。此外，更可以集中資源，做更有效的運(yùn)用�！　、诳v向擴(kuò)展。其策略要點(diǎn)在于收購或吞并與業(yè)務(wù)有關(guān)的原料供給企業(yè)，或自己產(chǎn)品的分銷企業(yè)。其目的在于確保原料充足和價(jià)格公道，有利于市場拓銷，可以穩(wěn)定企業(yè)業(yè)務(wù)，有利于進(jìn)行計(jì)劃與協(xié)調(diào)工作�！　、鄱嘣�化擴(kuò)展。這種擴(kuò)展策略，其主要收購對象是與本身業(yè)務(wù)或行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)，其目的在于將投資風(fēng)險(xiǎn)分散，將季節(jié)性波動的企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來，使企業(yè)的資源獲得更佳的利用�！　。�2）小企業(yè)的上風(fēng)　�、俾殕T少而精，辦事效率高；　　②經(jīng)營靈活，“船小調(diào)頭快”，適應(yīng)能力強(qiáng)；　　③專業(yè)化程度高，有利于進(jìn)步質(zhì)量。　　從現(xiàn)代微型企業(yè)的經(jīng)營來看，小企業(yè)的發(fā)展有以下幾種類型：　�、趴蒲行�。即用自己的資金和設(shè)備進(jìn)行產(chǎn)品研究和開發(fā)，并進(jìn)行新產(chǎn)品經(jīng)營。故也叫研究開發(fā)型小企業(yè)。一般說來，這類企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營者既是股東，又是研究職員，年紀(jì)較輕，他們有專門的知識和技術(shù)，從事某一領(lǐng)域或某一方面的研究開發(fā)，目標(biāo)明確，全力以赴。這種型企業(yè)經(jīng)營者有旺盛的企業(yè)家精神，為達(dá)到自己的目的敢于冒險(xiǎn)。這類企業(yè)往往發(fā)展速度很快，它們是新技術(shù)革命的開拓者�！　、浦橇π�。即指那些從事智力勞動，把為別人提供知識產(chǎn)品和知識服務(wù)作為主要經(jīng)營內(nèi)容的小企業(yè)。這類企業(yè)主要特點(diǎn)是職員少，智力高，資金少，產(chǎn)品中知識高度密集�！　、俏镔|(zhì)產(chǎn)品型。即指那些以生產(chǎn)和經(jīng)營某些零部件為主的微型企業(yè)。這類企業(yè)在現(xiàn)代微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定生產(chǎn)場所和專用設(shè)備，專業(yè)化程度非常高，其產(chǎn)品主要是為團(tuán)體型大企業(yè)服務(wù)，因而它們對大企業(yè)有很大的依附性，但工藝先進(jìn)，經(jīng)營靈活，特點(diǎn)是產(chǎn)品更新速度快，對市場有很好的適應(yīng)力�！　、确�務(wù)型。即指那些為物質(zhì)生產(chǎn)部分和人們的物質(zhì)、文化生活提供專門的勞務(wù)和產(chǎn)品，進(jìn)行定向服務(wù)，滿足某一方面特定要求的微型企業(yè)�，F(xiàn)代對服務(wù)的要求越來越多樣化，需要千千萬萬個企業(yè)提供多種多樣的勞務(wù)和產(chǎn)品。這種服務(wù)型小企業(yè)集中在第三產(chǎn)業(yè)，它們是整個小型企業(yè)群體中的主要組成部分，經(jīng)營范圍非常廣闊，企業(yè)形式也是形形色色，五花八門，為社會提供了非常廣泛的就業(yè)機(jī)會�！　、蓚�體型。假如稱之為企業(yè)，即是最小的微型企業(yè)。它們利用各種可以利用的時間和機(jī)會，以單個或幾個人的形式，進(jìn)行個體勞動，勞動場所可能就是自己的家。這類企業(yè)的業(yè)主主要是一些大學(xué)生、工程師、教師、還有退休職員，它們主要從事一些咨詢、中介，從事機(jī)的軟件開發(fā)和新產(chǎn)品研究等以腦力勞動為主的活動�！�　五、事業(yè)部治理體制　　選擇事業(yè)部治理體制的原則是：有利于企業(yè)資源的綜合利用；有利于激發(fā)各個事業(yè)單位的積極性，整合企業(yè)的總體實(shí)力；有利于精簡機(jī)構(gòu)，減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)；有利于對各個事業(yè)單位的業(yè)績評價(jià)；有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)�？傊�，事業(yè)部治理體制是統(tǒng)而不死，分而穩(wěn)定，形成聯(lián)合艦隊(duì)的治理體制。　　1、分權(quán)治理體制。分權(quán)治理體制是企業(yè)將人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、運(yùn)等治理權(quán)限中一部分權(quán)力，甚至某個方面的全部權(quán)力，授予下屬業(yè)務(wù)部分，充分發(fā)揮兩個或多個積極性，同時對其保持必要的控制。企業(yè)的分權(quán)治理體制一般有總廠、分廠制，總公司、分公司制，母公司、子公司制等基本形式，還有總廠、分廠和分公司制，母公司、分公司和子公司制等混合形式。事業(yè)部治理體制是國內(nèi)外大型企業(yè)分權(quán)治理中常用的一種治理體制。對于業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)的企業(yè)，應(yīng)采取按產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部分，授權(quán)事業(yè)部具有獨(dú)立組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的權(quán)限，在企業(yè)總部的投資決策下完成總部規(guī)定的經(jīng)營利潤指標(biāo)。但事業(yè)部只是利潤中心，不具有投資中心的職能�！　�2、財(cái)務(wù)治理體制。主要有三種選擇：財(cái)務(wù)核算程序、計(jì)算方法和日常收支治理方式的選擇——企業(yè)采取不同的核算程序、計(jì)算方法和日常收支治理方式，各事業(yè)單位及部分的財(cái)務(wù)治理職責(zé)和權(quán)限有所不同，財(cái)務(wù)治理職責(zé)與權(quán)限不明確，會造成資金支配與使用的混亂；企業(yè)對外投資、資金籌集和財(cái)產(chǎn)處置的決策程序、批準(zhǔn)程序及權(quán)限界定的選擇——選擇公道的并處于嚴(yán)格監(jiān)視與受控狀態(tài)的投資、資金張羅與資產(chǎn)處置決策程序與方法，才能規(guī)避企業(yè)投資、資金張羅和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)經(jīng)營利益分配方案的選擇——公道、公平地處置企業(yè)資產(chǎn)所有者和各事業(yè)單位與員工的利益分配，有利于激發(fā)各利益者的積極性，有利于提升企業(yè)的整協(xié)力�！　�3、人事領(lǐng)導(dǎo)體制。是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)重點(diǎn)解決的。涉及到企業(yè)所有者和經(jīng)營者的關(guān)系處理，既股東大會、董事會、監(jiān)事會的產(chǎn)生與組成、責(zé)任、權(quán)限、議事程序及工作方式，涉及對經(jīng)營者的聘用、責(zé)任、權(quán)限、獎罰的程序與內(nèi)容的規(guī)定，涉及經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)體制中正職與副職關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系等。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須堅(jiān)持產(chǎn)權(quán)清楚、責(zé)權(quán)明確、政企分開、科學(xué)治理的原則，正確解決和處理好董事會成員與經(jīng)理職員交叉任職、董事長一統(tǒng)天下越權(quán)治理、總經(jīng)理有職無權(quán)，或總經(jīng)理大權(quán)獨(dú)攬、一言堂決策，或各級副職多，正職、副職職責(zé)與權(quán)限不清、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不明等人事領(lǐng)導(dǎo)體制題目。選擇科學(xué)的現(xiàn)代化的人事領(lǐng)導(dǎo)體制，有助于解決上述困擾眾多企業(yè)的難點(diǎn)題目。　　4、在組織架構(gòu)和職能劃分上對專門化、專業(yè)化原則的貫徹，以財(cái)務(wù)資金治理為核心的經(jīng)營體制導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)控力度的明顯加強(qiáng)，事業(yè)部治理體制的實(shí)行導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)的更加明確，分公司雙重治理新模式導(dǎo)致市場應(yīng)變能力大大增強(qiáng)，質(zhì)量認(rèn)證體系的建立，技術(shù)進(jìn)股、企業(yè)期權(quán)等以人為本的制度創(chuàng)新……所有這些制度層面的規(guī)范與提升，不斷進(jìn)步著企業(yè)治理的素質(zhì)與水平，經(jīng)營業(yè)績也隨之持續(xù)攀升�！　⊥菩幸载�(cái)務(wù)資金治理為核心，以本錢、用度核算和應(yīng)收、存貨控制為主要內(nèi)容的經(jīng)營治理體制。提出精減冗員、裁并機(jī)構(gòu)、進(jìn)步人均效益這一新的治理要點(diǎn)，這些措施都為經(jīng)營業(yè)績保持持久增長創(chuàng)造了條件。

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