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論薪酬的期看值治理
內(nèi)容摘要：薪酬是人力資源治理的重點和難點，其治理的關鍵是期看值治理。期看值治理應在先進薪酬設計原則指導下，采用公平透明的薪酬制度、科學的績效考評、有效的溝通等原則往縮小員工與企業(yè)期看值之間的鴻溝，將各自的期看值控制在公道的范圍內(nèi)�！ ￡P鍵詞：薪酬 期看值 治理薪酬是一個敏感的話題，也是人力資源治理的重點和難點之一。薪酬治理的好壞，直接影響企業(yè)目標的達成和員工積極性的激發(fā)。那么，怎樣才能處理好企業(yè)薪酬治理題目呢？筆者以為，其關鍵就是進行薪酬的期看值治理。
薪酬設計的指導原則
（一）薪酬是一種激勵工具
在績效治理和業(yè)績考核被越來越多的企業(yè)認同的情勢下，薪酬應該是支持高績效文化的，薪酬設計應該跟績效治理配套，其重點是鼓勵那些企業(yè)所推崇的行為，挖掘員工的潛能，讓其發(fā)揮最大的積極性。所以，薪酬完全是一個工具，薪酬制度的設計要對員工積極性的調(diào)動、個人業(yè)績的進步和企業(yè)績效的提升有所貢獻。
（二）薪酬設計是科學和藝術(shù)的結(jié)合
薪酬設計的科學性體現(xiàn)在，薪酬的終極反映是數(shù)字，無論是個人的薪酬還是企業(yè)的勞動本錢都是數(shù)字。我們在制定整個企業(yè)的薪酬框架以及員工工資標準的時候，一定要量化到非常具體的數(shù)字上面往，所以需要利用科學的方法和工具來幫助制定科學的目標。
薪酬設計的藝術(shù)性主要從兩個方面體現(xiàn)：一是平衡期看值題目，一方面員工在對企業(yè)做出貢獻的同時需要回報，他們有一個對薪酬的期看值，并且想獲得盡量多的報酬。另一方面企業(yè)要從財務的角度往看實際收進能否承受這些支出，并且想獲得盡量高的利潤，也有一個薪酬支出的期看值。企業(yè)要在這兩者之間找到一個平衡點而怎樣往找這個點，就有很多的藝術(shù)成分了。二是把薪酬同員工的業(yè)績以及企業(yè)策略等聯(lián)系起來，通過薪酬政策的制定往引導員工行為、挖掘員工潛能、激勵員工做出更好的業(yè)績來，這都是藝術(shù)。
�。ㄈ┬匠暝O計要體現(xiàn)公平性和競爭性
薪酬的公平性主要體現(xiàn)在三個方面：首先要制定確定薪酬等級的標準，且這個標準對每個人應該是一樣的；其次要加強溝通，讓所有人都知道標準是什么，目標達成與否的結(jié)果，為什么會是這樣的結(jié)果等；最后調(diào)薪政策制定要多方參與，在調(diào)薪?jīng)Q策做出之前，總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、部分經(jīng)理、財務經(jīng)理等相關職員之間應進行充分地溝通，以確保治理從上到下的一致性。
薪酬設計還要考慮其競爭性，一是要保證人力資源的使用價值按市場競爭價格得到體現(xiàn)，對外能吸引優(yōu)秀人才；二是要保證內(nèi)部職工的報酬與職責的對等，對內(nèi)能留住優(yōu)秀人才；三是要針對企業(yè)自身的人力資源特點，建立與薪酬制度相配的福利制度體系。
�。ㄋ模┬匠暝O計要遵循隱性原則
薪酬的定義有廣義和狹義之分。狹義的薪酬指直接的現(xiàn)金報酬和福利。廣義的薪酬除現(xiàn)金、福利部分外，還包括基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬。后者屬于隱性酬勞，它包括職業(yè)性獎勵和社會性獎勵兩部分。前者又可細分為：職業(yè)安全、工作環(huán)境、人際關系、發(fā)展機會等；后者由地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等因素構(gòu)成。隱性酬勞是一種內(nèi)在的激勵方式。大量的研究證實，外在的金錢激勵方式固然能明顯進步效果，但是持續(xù)的時間不長久；而內(nèi)在的心理激勵，固然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以進步效果，更主要的是具有持久性。因此，在進行薪酬設計時，不能僅僅靠高工資往吸引員工，還應注重隱性酬勞，以綜合的指標往吸引人才。
期看值治理的實施
所謂的期看值，是指企業(yè)和員工對薪酬水平的一個預期值。企業(yè)關心低本錢，員工關心高工資，而在這相悖的兩者之間找到一個雙方都認可的平衡點，既能滿足企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，又能激發(fā)員工的工作熱情，就是薪酬的期看值治理。有效期看值治理的實施可從以下三方面進行。
�。ㄒ唬┐_定公道的期看值
作為員工�？匆垣@得較高的報酬來體現(xiàn)自身的價值，而企業(yè)為了有效利用資源和降低運轉(zhuǎn)本錢則�？匆暂^少的投進換取較多的產(chǎn)出。這兩個薪酬目標之間往往是有差距甚至是有鴻溝的，這就需要我們努力找到一個勞資雙方都滿足的結(jié)合點，確定一個雙方都認可的薪酬期看值。因此，做好期看值治理的關鍵是要給出一個公道的期看值，讓企業(yè)、治理者、員工的期看值朝著一個方向努力，努力把鴻溝縮小，最好能縮小到一致。
那么，怎樣來確定這一公道的期看值呢？首先，建立公道的攀比機制。薪酬的高低是相對而言的，只有在比較中員工才會感到某種影響，讓員工覺得不公的不是工資本身盡對值的高低，而是員工以為工資的高或低。與人比較就應該有一個正確的思想和方法，公道的攀比就是在徹底打破盡對均勻主義思想的基礎上，充分考慮貢獻性、風險與安全性、勞逸性、技術(shù)性、職稱等級性、職務責任性、工種特殊性、效率和效益性等因素在分配中的作用。其次，認真進行崗位分析，對各崗位的職責進行清楚的界定，職責不同反映也就不同，薪酬設計一定要反映出崗位的價值，解決“干什么活，拿什么錢”的題目。同時通過績效治理，讓那些確實對企業(yè)有價值的人得到相應的回報，與表現(xiàn)不好的人拉大差距。最后，充分考慮企業(yè)的財務狀況。一是要將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，依據(jù)戰(zhàn)略導向原則，對“核心人力資源”在政策上予以傾斜，設計相對較高的薪酬水平。二是要遵循經(jīng)濟性原則，企業(yè)為了滿足激勵性和競爭性原則而一味進步薪酬標注是不可取的。
�。ǘ┮钥冃Т_定員工薪酬水平
一般而言，員工薪酬水平取決于以下幾個方面：首先是崗位價值，要看崗位對企業(yè)內(nèi)部價值是什么，在外面市場上的薪資水平如何，所需要的技能、技巧等；其次是看職位對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生的影響是大還是小，是直接的還是間接的；再次是工作態(tài)度，由于它是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要干涉變量；最后是員工自身的學習能力，員工要能在工作中學習，要不斷進步，然后才能升到下一個級別，有更好的作為和回報。其中最重要的還是員工對企業(yè)的貢獻，因此得對員工進行績效評估。通常情況下，績效評估的內(nèi)容包括工作業(yè)績評估、工作能力評估和工作態(tài)度評估。在業(yè)績方面，評估要素有工作的數(shù)目、質(zhì)量、效率和創(chuàng)新等；能力評估可從知識、技能、經(jīng)驗和體力四個方面進行；態(tài)度評估的要素包括紀律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責任感和自我開發(fā)熱情等。
另外，員工的期看值是水漲船高的，所以每次漲工資的幅度應該有一個公道的范圍。薪酬應該是逐步進步，不能一步到位，且始終要留有“余地”，由于假如很快就加到了工資的最高水平，那么加薪對一個人來說就不會再有激勵作用了。
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人力資源治理部分必須使他們的薪酬治理系統(tǒng)得到上下級的認可，并得以貫徹執(zhí)行。為此，就必須夸大上下級的溝通，爭取全員支持和配合。對員工來說，在他們就職的時候，就應該將有關定崗、定薪、加薪、升級的原則和標準告訴他們，同他們有一個溝通，并�？此麄冊诠ぷ髌陂g獲得成長。同時，期看值治理的藝術(shù)就在于如何制造一種氛圍，讓員工積極地看待企業(yè)提供的薪資福利，這其中一個重要的環(huán)節(jié)就是和員工進行有效的溝通，不然所有良好的愿看和努力都將白費。所以，所有的政策都應該是跟員工溝通的結(jié)果。
人人都有學習、成長的需要，所以企業(yè)應為員工提供學習與發(fā)展的機會。這可以從以下幾方面進行：一是注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和個人發(fā)展，實施員工幫助計劃；二是采用工作活動的方式，鼓勵員工在工作中學習，活動不一定升職，但無疑會積累更多的經(jīng)驗，擁有更多的機會；三是利用各種資源為員工提供各種培訓機會，如研討會、短訓班、外出進修、異地掛職鍛煉、網(wǎng)絡大學等；四是注重知識的應用，在員工接受培訓后，給予他與學到的知知趣關的挑戰(zhàn)，給他布置新的任務，讓他參加項目組或做某一方面的助手，以便讓他在實踐中鞏固和應用所學知識，真正做的學以致用。
薪酬不單純是生硬的數(shù)字，薪酬治理工作也不僅僅是計算，而是科學與藝術(shù)的結(jié)合，薪酬治理回根到底是期看值治理。期看值治理的具體辦法是利用公平、透明的薪酬制度，科學的績效考評，有效的溝通往縮小員工與企業(yè)期看值之間的鴻溝，將各自的期看值控制在公道的范圍內(nèi)。同時，實施員工幫助計劃，盡可能地為員工提供學習與發(fā)展的機會，以充分調(diào)動員工的工作積極性。
參考文獻：
1.陳艷敏.與跨國公司人力資源總監(jiān)面對面[M].哈爾濱出版社，2004
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