企業(yè)研究院績效治理的探索

【摘要】企業(yè)研究院是企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)機構(gòu)，又稱企業(yè)研究實驗室，是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的主體。企業(yè)研究院在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中往往肩負著制造和推動變革的重要責任，其成效直接影響著企業(yè)的效益和市場競爭地位。由于研發(fā)績效治理又具有其獨特性，對研發(fā)職員的績效治理就成為困擾企業(yè)研究院的困難。如何解決這一困難，本文對此進行了初步探討�！　　娟P(guān)鍵詞】企業(yè)研究院 績效治理
　　
　　一、研發(fā)績效治理的獨特性
　　
　　研發(fā)職員是企業(yè)的一個特殊群體，他們的工作方式、團隊運作模式以及工作績效的表現(xiàn)形式都與其他種別的職員有很大不同，研發(fā)成果對企業(yè)短期業(yè)績和長期業(yè)績的影響程度也是不一樣的。所以，對研發(fā)職員進行評估就必須考慮其獨特性。
　�。薄⒀邪l(fā)績效治理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心。
　　２、研發(fā)績效治理以研發(fā)項目治理為基礎(chǔ)。
　　３、研發(fā)績效治理往往涉及跨部分的團隊治理。為實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略往往形成跨部分的團隊，因此在研發(fā)績效治理上就需要把個人績效、團隊績效、部分績效有效結(jié)合起來，既要滿足公司自身績效目標的實現(xiàn)，又要滿足員工發(fā)展的要求。
　　４、研發(fā)績效治理的對象有其特殊性。研發(fā)職員與一般作業(yè)職員相比，具有以下特點：邏輯思維能力強、思維活躍、個性強、內(nèi)向敏感，工作富有挑戰(zhàn)性，工作過程難以度量、技術(shù)導(dǎo)向性明顯，獨立貢獻者居多等。這些特點增加了績效治理的難度。
　　
　　二、研發(fā)績效治理的原則
　　
　�。薄⒔Y(jié)果導(dǎo)向原則。必須明確研發(fā)為企業(yè)帶來的價值，要達成明確的績效目標。
　�。�、客觀性原則。留意定量與定性結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，夸大用事實和數(shù)據(jù)說話。
　　３、階段性原則。將績效目標按里程碑進行階段性分解，里程碑必須輸出關(guān)鍵業(yè)績以便于過程控制。
　�。�、全方位考核原則。考核信息收集要盡量全方位，考核結(jié)果要充分考慮到來自業(yè)務(wù)部分、上級主管、周邊相關(guān)部分意見調(diào)查。
　�。�、績效關(guān)聯(lián)原則。部分、團隊、員工是不可分割的利益共同體，整體績效影響團隊成員的績效。
　�。丁㈦p向溝通原則�？浯箅p向溝通，主管和下屬要共同參與目標的制定過程，并共同討論達成共叫。通過達成目標的制定過程，引導(dǎo)下屬用正確的方法做正確的事。
　　
　　三、研發(fā)績效治理的流程
　　
　　研發(fā)績效治理的流程通常包括績效目標設(shè)定、績效目標跟蹤、績效目標評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。
　�。�、績效目標設(shè)定。制定KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標），并根據(jù)對院價值的驅(qū)動程度，設(shè)定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重；然后從院級指標開始，逐級分解到組織的各個部分、部分的每位員工，形成價值責任鏈并簽訂各級績效協(xié)議。這種分解過程既是自上而下的，又是自下而上的。
　�。病⒖冃�目標跟蹤。每月或季末主管和下屬對目標進展情況進行溝通，主要審議項目關(guān)鍵里程碑、項目進展、存在的題目等，同時建立產(chǎn)品開發(fā)工作信息通報制度，通報項目進展情況。
　�。�、績效目標評價。召開半年、年度績效審核會議，將工作實績與設(shè)定的目標進行比對，實施績效考核。通過建立半年度績效匯報審核制度，使得年末考核結(jié)果保持正常。
　�。础⒖冃Х答仠贤�。溝通是績效治理的生命線，通過溝通上下可以達成共叫。溝通時，要用事實說話、明確目標的差距，告知結(jié)果并共同確認；要留意傾聽但不將就，降低被考核方的期看值。
　　５、績效改進�？偨Y(jié)經(jīng)驗，挖掘失敗原因，改進考核。
　　
　　四、研發(fā)KPI指標設(shè)計
　　
　�。薄⒀邪l(fā)KPI設(shè)計思路。對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是制定研發(fā)KPI的基礎(chǔ)。KPI指標是推動企業(yè)創(chuàng)造價值的驅(qū)動因素，是企業(yè)經(jīng)營治理者必須集中精力的對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動，它是戰(zhàn)略執(zhí)行的落地，同時也為業(yè)績治理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)。
　�。病⒀邪l(fā)KPI確定方法。KPI是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)，而不是對所有操縱過程的反映。KPI法符合“二八原理”，即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20%的骨干職員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且對于個人，80%的工作任務(wù)也是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須捉住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI確定方法有以下3種。
　�。ǎ保┩獠繉�(dǎo)向法。即標桿基準法。標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名看的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為進行評價與比較，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。
　　（２）內(nèi)部導(dǎo)向法。這是基于企業(yè)遠景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法。內(nèi)部導(dǎo)向法是企業(yè)基于自身上風或劣勢或遠景目標而建立的指標體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營的優(yōu)化�；�于戰(zhàn)略建立的KPI是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。
　�。ǎ常�魚骨圖方法。通過分解魚骨圖方法將KPI指標分解為子指標，并將各子指標分解到各個部分。
　�。�、研發(fā)KPI選擇原則。
　　（１）目標導(dǎo)向性。要求指標必須符合研究院主導(dǎo)業(yè)績目標，要體現(xiàn)研究重點和重要工作，要體現(xiàn)核心價值。
　�。ǎ玻┛蓚鬟f性。指標設(shè)置要具有很強的傳遞性，能夠逐級傳遞分解，形成價值責任鏈。
　�。ǎ常┛蛇_到性。在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上，目標應(yīng)當是在現(xiàn)有資源下經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的目標，否則會產(chǎn)生消極觀看情緒。
　�。ǎ矗┛珊饬啃浴Ｄ軌蛄炕�的指標要盡量量化，但也不能過分追求盡對的量化，要結(jié)合考慮治理本錢。
　�。ǎ担┛筛�蹤治理性。指標應(yīng)該有明確的輸進輸出。例如，開發(fā)項目應(yīng)明確完成時間、成果形式、質(zhì)量標準、本錢標準等作為評價的參數(shù)。
　�。础⒀邪l(fā)KPI制定過程。研發(fā)KPI制定過程從明確研究院的遠景和目標開始，確定目標實現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素，制定研究院層面KPI指標，然后根據(jù)部分/項目的目標，進行指標分解傳遞，逐級將院層面KPI指標分解到部分、部分每位員工，形成價值責任鏈。
　　
　　五、關(guān)鍵績效指標體系建立實踐
　　
　　關(guān)鍵績效指標體系的建立是實施有效績效治理的保證，這里談?wù)劰P者單位（上海市電信有限公司研究院）的一些實踐，�？从需b戒意義。
　�。�、考核總體思路。
　　（１）突出戰(zhàn)略方向的價值引導(dǎo)。以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，夸大新產(chǎn)品推向市場的速度，夸大研發(fā)經(jīng)費迅速轉(zhuǎn)化成市場價值，通過考核指標來解決研發(fā)職員背離市場題目和技術(shù)情結(jié)題目。
　�。ǎ玻┩怀鲋攸c產(chǎn)品開發(fā)、重大項目等關(guān)鍵工作。在拉動業(yè)務(wù)收進上要有全網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)、在解決重大實際題目上要有標志性成果。
　�。ǎ常┛浯螽a(chǎn)品開發(fā)的合作。產(chǎn)品開發(fā)職員和技術(shù)研究與支撐職員要組成專業(yè)團隊，加強跨部分團隊合作。
　�。�、建立院級KPI
　　
　　建立基于戰(zhàn)略的院級績效考核指標確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出對研究院戰(zhàn)略成功起決定作用的關(guān)鍵因素，并定量這些關(guān)鍵因素的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，形成院級KPI。然后，按照平衡記分卡的方法梳理指標種別并按研究院發(fā)展戰(zhàn)略的要求分成四大類（如上表）。
　�。�、建立部分級KPI。建立部分級KPI的過程就是將各部分年度工作重點與研究院使命、價值觀、戰(zhàn)略目標相連接，使部分績效與研究院的整體績效建立起有機的聯(lián)系。指標自上而下進行分解，自下而上對院級目標進行支持，相互具有因果關(guān)系。根據(jù)研究院產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)研究與支撐兩大板塊組織架構(gòu)的實際情況，通過制定重點產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)部分之間的支撐服務(wù)水平協(xié)議（SLA），加強技術(shù)支撐資源對產(chǎn)品開發(fā)的支撐和響應(yīng)，建立圍繞重點產(chǎn)品開發(fā)院內(nèi)各部分協(xié)調(diào)一致的氛圍。
　４、建立員工級KPI。各部分的主管和部分的KPI職員一起再將部分KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。
　　
　　六、績效治理工作中碰到的題目和體會
　　
　�。薄�戰(zhàn)略清楚。研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，由于績效治理本身是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，它是戰(zhàn)略落地的工具，沒有戰(zhàn)略就沒有了方向。
　�。�、目標明確。研發(fā)目標設(shè)置時“挑戰(zhàn) 可實現(xiàn)性”不好把握。目標治理是對工作的一種牽引，若目標挑戰(zhàn)性不強，則牽引力度不夠。由于研發(fā)職員的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人對這一塊最了解，目標設(shè)定就存在一定困難，在目標設(shè)置時一定要增加溝通、把握全面信息，不斷實踐，積累經(jīng)驗。
　�。场⒖己肆炕�。研發(fā)目標的量化存在一定的困難，研發(fā)量化考核體系的運作需要長期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐。假如在目標設(shè)定和分解時考慮不當，將直接影響評價的質(zhì)量。
　　４、研發(fā)項目治理的基礎(chǔ)要打好。研發(fā)績效治理取決于項目的治理水平，假如沒有一個好的研發(fā)規(guī)劃、研發(fā)流程以及研發(fā)治理規(guī)則體系，研發(fā)績效治理的工作開展就沒有依據(jù)。
　�。怠⒖绮糠趾献�。研發(fā)跨部分團隊和職員的績效治理有較大難度，團隊成員來自多個部分，而員工又多為身兼幾個項目，很難進行同一的治理和跟蹤，如何使團隊中所有員工協(xié)調(diào)運作，群策群力，是一個有相當難度的課題。同時，項目完成后項目牽頭部分有名有利，而配合部分往往獲得較少，這也使得項目配合部分積極性不高。筆者在實踐中對跨部分項目采用簽訂SLA協(xié)議的辦法進行解決。牽頭部分與配合部分之間、項目經(jīng)理與項目組成員之間通過SLA協(xié)議明確責任權(quán)利；同時將員工的工作分為本部分工作和跨部分的團隊工作，員工評價是基于員工的工作成績作出評價，而不是基于其在本部分的工作進行評價。采用這樣的機制后實施效果較好。
　　６、建立企業(yè)績效文化。假如沒有一個好的文化，績效治理就很難推進。要建立大力倡導(dǎo)員工發(fā)展和獎勵要憑工作業(yè)績和工作能力的績效文化，績效考核結(jié)果要與員工回報及職業(yè)發(fā)展相掛鉤，要嚴格貫徹既定的賞罰辦法獎優(yōu)罰劣，否則員工再有主動性也會慢慢不把績效治理太當回事。
　　
　　【參考文獻】
　　[1] 黃穎：R

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