供給鏈提升企業(yè)核心競爭力

隨著市場環(huán)境的變化和客戶期看的不斷進步，傳統(tǒng)的生產和供給模式已經很難滿足要求。競爭的壓力迫使企業(yè)改變模式，以進步競爭能力獲得生存和發(fā)展，供給鏈治理（SCM）模式就應運而生。供給鏈和供給鏈治理已經和正在改變著每一個企業(yè)在全球經濟格式中的位置。實踐證實，成功地運用供給鏈和供給鏈治理已經成為企業(yè)擁有競爭上風的寶貝。國際著名企業(yè)如通用汽車、沃爾瑪特、松下公司等都在優(yōu)化供給鏈治理中受益，國內著名企業(yè)海爾、TCL等也都開始嘗試運用供給鏈治理來提升競爭力�！　�
　　供給鏈與核心競爭力的關系
　　
　　1、供給鏈產生和存在的本質是為了增強和發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。隨著科學技術不斷進步和經濟的不斷發(fā)展，全球化信息網絡和全球化市場的形成及技術變革的加速，圍繞產品創(chuàng)新的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品生命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、進步產品質量、降低本錢和改進服務的壓力。傳統(tǒng)的生產與經營模式已無法快速響應市場需求和維持企業(yè)的競爭上風。企業(yè)為了最大限度地發(fā)揮自身的上風，取得特定的績效，治理的重心轉為以核心競爭力為焦點的企業(yè)規(guī)�？s減化，同時把非核心競爭力的部分通過外部委托的形式來取得相應的資源。正由于如此，構筑從供給商開始所有相關企業(yè)有效鏈接的網絡成為企業(yè)經營治理中取得競爭上風的主要源泉。在當今競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)為了維系現有的市場份額，并取得長足的發(fā)展，供給鏈的建立，主要供給商、生產商、流通業(yè)者和顧客等經濟主體之間長期合作伙伴關系的樹立是必不可少的。
　　2、供給鏈治理與企業(yè)核心競爭力有著密切的聯系。供給鏈治理中的一個重要內容就是供給鏈各節(jié)點企業(yè)之間如何鏈接的題目，而供給鏈中每一個企業(yè)的邊界的確定是研究和確定供給鏈節(jié)點企業(yè)之間鏈接題目的一個重要條件。企業(yè)可以被看成是一組核心競爭力和支持核心競爭力的補充性資產的整合。企業(yè)的邊界可以通過組織學習、路徑依靠、技術機會、環(huán)境選擇和企業(yè)的補充性資產中的地位等因素來理解。根據這些因素來確定每一個企業(yè)的邊界，然后使供給鏈中的節(jié)點企業(yè)在公道確定的邊界的基礎上銜接起來。而這幾個因素與企業(yè)的核心競爭力有密切的聯系。企業(yè)的邊界題目就是企業(yè)經營范圍的題目。企業(yè)邊界和范圍的確定與企業(yè)核心競爭力及其提升有密切的聯系。假如企業(yè)的經營范圍過小，企業(yè)的核心競爭力就不能充分發(fā)揮作用，假如企業(yè)經營范圍過大，企業(yè)中的某些業(yè)務可能就會缺乏核心競爭力的支撐。所以說，從供給鏈治理的內容可以證實供給鏈治理與企業(yè)的核心競爭力有著密切的聯系。
　　3、供給鏈治理本身就屬于企業(yè)核心競爭力的一個構成要素。供給鏈治理是目前企業(yè)治理的一種先進模式。它注重的是企業(yè)核心競爭力，夸大根據企業(yè)的自身特點，將主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，將非關鍵業(yè)務轉由供給鏈中的其它企業(yè)完成，充分發(fā)揮各相關企業(yè)各自的核心能力，形成上風互補，從而更有效地實現終極客戶的價值，進步企業(yè)的核心競爭力。在生產上對所有供給廠家的制造資源進行同一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作，是供給鏈治理的一種重要方法。由于，企業(yè)往往有很多供給廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供給廠家的生產資源進行同一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業(yè)在長期的經營過程中所把握的、對其所有供給廠家的制造資源進行同一集成和協調的技術，是企業(yè)最重要的核心競爭力之一。
　　
　　供給鏈提升企業(yè)核心競爭力的途徑
　　
　　1、內部供給鏈提升企業(yè)核心競爭力。供給鏈是上下游企業(yè)之間各自取長補短，整合各自的核心競爭力，以進步整條供給鏈的效率，這就要求成員企業(yè)在競爭中要具備獨特的核心競爭力。通過內部供給鏈治理可以實現企業(yè)內部核心競爭力的整合。
　　內部供給鏈是指企業(yè)內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部分、生產部分、倉儲部分、銷售部分等組成的供需網絡。內部集成化供給鏈治理的核心是效率題目，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的本錢和最快的速度生產最好的產品快速地滿足用戶的需求，以用戶需求和高質量的猜測信息驅動整個企業(yè)供給鏈的運作，進步企業(yè)反應能力和效率。內部供給鏈的治理題目說到底就是企業(yè)內部市場化運作的題目。我國最早推行內部供給鏈治理的是青島海爾團體。海爾通過實施內部供給鏈治理促進了產品適銷率、質量和用戶滿足度“三進步”，實現了零庫存、零營運資本、與用戶零間隔的“三零經營”目標。
　　大企業(yè)是由很多內部企業(yè)組成的，這些內部企業(yè)之間相互發(fā)生著交易，他們同時也與本企業(yè)之外的客戶進行著交易，于是產生了內部市場。內部企業(yè)和內部市場的存在導致企業(yè)內部市場化運作的機制出現。通過實施內部市場化把各利益主體緊密聯系起來，有效的整合資源，搶占相當的市場份額以進步整個企業(yè)的整體競爭上風。供給鏈治理是一種集成的治理思想和方法，其出發(fā)點是高度關注客戶的實際需求，實質是使供給鏈節(jié)點上的各相關企業(yè)充分發(fā)揮各自的核心競爭力，形成上風互補，從而更有效地實現終極客戶的價值。而企業(yè)內部市場化運作最根本的目的是加強相關流程間的供求關系，企業(yè)內部各相關流程之間的關系可以看成是企業(yè)內部供給鏈上經濟實體的關系——內部供給鏈。
　　內部供給鏈治理的本質是整合內部的核心競爭力。供給鏈產生和存在的原因及供給鏈治理的核心內容都是為了實現供給鏈中企業(yè)之間核心競爭力的整合。實行內部市場化運作的企業(yè)內部的流程之間的供給與需求的關系越來越與供給鏈中企業(yè)之間的關系相似。供給鏈是供給鏈中的企業(yè)的核心競爭力的整合，具體講，是供給鏈中的企業(yè)將核心競爭力與供給鏈上的其它企業(yè)的核心競爭力整合在一起；而企業(yè)是企業(yè)內部的各項流程的能力的整合。各項流程對企業(yè)整體都有自己獨特的功能和貢獻，對企業(yè)核心競爭力分別都有特殊的貢獻，就是企業(yè)內部核心競爭力。通過內部供給鏈治理達到對相關流程的需求及其變化做出快速反應，同時控制和減少各流程的經營本錢的目的，從而提升企業(yè)內部核心競爭力。
　　內部供給鏈治理的題目實際上是企業(yè)內部流程之間的協調與整合的題目，協調與整合的內容是各流程為企業(yè)所貢獻的內部核心競爭力。通過內部核心競爭力形成企業(yè)的核心競爭力，實現企業(yè)競爭力的增強。
　　2、外部供給鏈提升企業(yè)核心競爭力。外部供給鏈是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供給商、生產廠商、儲運商、零售商以及終極消費者組成的供需網絡。供給鏈治理則是對整個鏈條的計劃、控制、協調等經營活動，其目標就是將客戶所需的正確產品，在正確的時間、以正確的數目、正確的質量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點，并使這些活動的總本錢最小，實現高的客戶滿足度。著名的物流專家Martin Christopher以為‘在競爭日益加速的今天，市場的競爭不是企業(yè)層次的競爭，而是供給鏈之間的競爭’。
　　供給鏈治理追求整個鏈條收益最大化，這種整體利益的最大化改變了過往企業(yè)間‘各自為政’、‘互為對手’的格式，建立了成員之間的合作伙伴關系。通過協調供給鏈成員之間的行為，可以降低交易風險，實現鏈上各節(jié)點企業(yè)間的共贏。信息技術的發(fā)展，為進步供給鏈治理水平提供了技術支撐。通過供給鏈之間網絡體系的搭建，信息被快速、正確的傳遞，有利于企業(yè)對市場需求作出快速反應。通過供給鏈，與其它企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟，企業(yè)可以輕裝上陣，將有限的資金和精力投進到自己的核心業(yè)務中，形成核心競爭力，把非核心業(yè)務交由同盟企業(yè)完成，實現企業(yè)核心競爭力的互補。供給鏈各成員建立了信息系統(tǒng)，信息代替了庫存，整個供給鏈的運作建立在‘按需生產’的基礎上，大大降低供給鏈各企業(yè)持有的庫存，節(jié)約資金占用。據統(tǒng)計，世界級的供給鏈治理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業(yè)不進行供給鏈治理的對手低50％。
　　外部供給鏈治理中要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系治理。治理的焦點要以面向供給商和用戶取代面向產品，通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供給商和服務提供商實現集成和合作，共同在猜測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供給鏈的運作，達到共同獲利的目的。
　　3、企業(yè)核心競爭力的提升取決于內部供給鏈與外部供給鏈的整合。供給鏈治理的基本思想就是實現核心競爭力的整合。通過內部供給鏈治理實現企業(yè)內部核心競爭力的整合；通過外部供給鏈治理實現供給鏈上各節(jié)點企業(yè)之間核心競爭力的整合；通過企業(yè)內部供給鏈與外部供給鏈的整合，使企業(yè)內部供給鏈與外部供給鏈相匹配。
　　內部供給鏈與外部供給鏈的整合是一個動態(tài)的過程，是在內部供給鏈與外部供給鏈的相互作用和影響下完成的。內外供給鏈的整合，一方面要根據企業(yè)內部供給鏈的狀況，選擇合適的外部供給商；另一方面要根據所處的外部供給鏈的情況，對企業(yè)內部供給鏈進行調整。在對內外供給鏈整合時要分別對內外供給鏈進行評價，明確企業(yè)內部供給鏈和外部供給鏈的狀況。在對企業(yè)內部供給鏈和外部供給鏈評價的基礎上，本著與產品特點相適應、核心競爭力互補和消除供給鏈中的瓶頸企業(yè)的原則來選擇外部供給鏈。但有時由于企業(yè)內外部環(huán)境所限，對于特定企業(yè)而言，供給鏈的重新選擇和轉換的實現往往要付出極大的代價，甚至根本無法做到。此時，企業(yè)就只有通過調整內部供給鏈來適應所在的整條供給鏈的要求。

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