“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權力交接中的上風與劣勢分析

[摘要]“子承父業(yè)”是目前我國家族企業(yè)權力交接中的主流模式。本文借助家族企業(yè)雙系統(tǒng)理論，深進分析該種模式在家族企業(yè)權力交接中的上風與劣勢。在此基礎上，結合蘭新貝格的企業(yè)家庭發(fā)展理論，提出“子承父業(yè)”不僅僅是簡單的職務更替，更是家族企業(yè)發(fā)展的一項長期規(guī)劃。與企業(yè)家庭發(fā)展四階段相對應，“予承父業(yè)”權力交接過程也包括四個階段。因此，還值得進一步深進探討該模式中家族企業(yè)權力交接的流程及各階段對應的題目，以期幫助家族企業(yè)順利實現(xiàn)權力交接。
　　[關鍵詞]子承父業(yè)；家族企業(yè)；權力交接

　　
　　在美國，超過80％的企業(yè)為家族所有。在《財富》雜志評選出來的500強企業(yè)中也有1／3是家族企業(yè)。在我國，占有關專家分析，我國私營企業(yè)中90％以上是家族企業(yè)，盡大部分實行家族制治理。但不幸的是，有70％的家族企業(yè)在第一代向第二代進行權力交接的過程中失敗了。即使在剩下30％的成功完成權力交接的家族企業(yè)中，也只有13％能夠順利交接到第三代。自改革開放30年以來，我國大部分家族企業(yè)已經(jīng)進進了權力交接的高峰時期。但在社會信用缺失和我國傳統(tǒng)“家”文化的影響之下，“子承父業(yè)”是當前我國家族企業(yè)權力交接的首選及主要方式。如何成功地實現(xiàn)“子承父業(yè)”，已成為很多家族企業(yè)能否保持基業(yè)長青的發(fā)展戰(zhàn)略，也成為很多家族企業(yè)家關注和思考的焦點題目。
　　
　　一、家族企業(yè)中的雙系統(tǒng)目標
　　
　　家族企業(yè)包含了兩個同時運行和變化的系統(tǒng)——家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。在家族企業(yè)中包含了企業(yè)家一生所要尋求的兩樣最重要的東西：情感和事業(yè)。家族企業(yè)家從家庭系統(tǒng)滿足情感需求，通過企業(yè)系統(tǒng)可以實現(xiàn)事業(yè)和理想的抱負，這兩者對于一個優(yōu)秀的成功企業(yè)家而言都是不可缺少的。
　　然而，在事實上，家族系統(tǒng)以情感為核心要求穩(wěn)固發(fā)展，而企業(yè)以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵模�一旦市場發(fā)生變化，企業(yè)必須做出反應，對于企業(yè)而言，唯有變是唯一不變的真理。顯然，家族和企業(yè)所要達到的目標顯然是不盡相同的(見圖1)。因此，家族企業(yè)家所擔負的最重要的責任就是促進家族和企業(yè)的共同發(fā)展，也就是要做到家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的協(xié)調平衡發(fā)展。而在家族企業(yè)面臨權力交接的時候，兩者之間就會形成尖銳的沖突，達到矛盾激化的頂點�！白映懈笜I(yè)”作為家族企業(yè)家首選的權力交接方式，通過對家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)各自所要達到目標的作用及影響，形成了該種方式相對于其他方式所獨具的上風和劣勢。
　　
　
　　二、“子承父業(yè)”的上風與劣勢
　　
　　“子承父業(yè)”這種傳統(tǒng)的權力交接方式，是以家族的血緣為最基本的出發(fā)點來實現(xiàn)家族企業(yè)的延續(xù)。它在大多數(shù)情況下，充分考慮到了家族的發(fā)展，但對于企業(yè)的發(fā)展則有欠周全。這樣一來就很輕易導致過度重視家族而侵害企業(yè)的利益。也就是說。在影響家族企業(yè)的相互交融的企業(yè)與家族雙系統(tǒng)之中，家族的考慮和要求占據(jù)上風地位。因此，導致了“子承父業(yè)”在家族權力交接中有利也有弊。
　　
　　(一)上風。在這種權力交接方式下，權力授予者選擇了一種既無法競爭，也不輕易被沉沒、歪曲的客觀事實(血緣是無法事先按照人們的意志任意選擇)來維持企業(yè)的延續(xù)。其最大的上風表現(xiàn)為以下幾方面：
　　1　利用血緣所帶來的一種先天的血統(tǒng)和信任，大大降低了財富流失的風險。由于歷史和熟悉上的原因，作為國家根本***的《憲法》一直沒有脫離按所有制形式立法的模式。在我國的法律中，一直明確規(guī)定社會主義公有財產(chǎn)神圣不可侵犯，直到第四次憲法修正案才通過了關于公民正當私有財產(chǎn)不受侵犯的條款，應該說對我國的私有財產(chǎn)的保護具有重大的意義。但在很多現(xiàn)實的經(jīng)濟題目中，假如涉及到國有企業(yè)題目，則要追究法律責任，而在私營企業(yè)中，則僅僅被視為民事糾紛。因此，就不能有效防范、制裁在家族企業(yè)權力交接過程中出現(xiàn)的法律糾紛。在外部社會信任程度低、職業(yè)經(jīng)理人市場不健全的情況下，假如權力交接的人選來自家族內(nèi)部，更進一步說就是其兒子，則在權力交接過程中所面臨的風險和交易本錢就會極大地降低，這主要是由于：一方面，我國的父母是世界上最偉大和無私的父母，在傳統(tǒng)的觀念中，父母的勞碌都是為了孩子，父母不但要撫養(yǎng)孩子長大，甚至�？床�樂意為子女構建未來發(fā)展的藍圖。在情感上，通過這種權力交接方式，權力授予者能夠獲得更多的心理滿足。另一方面，由于血脈相連，在社會道德***的壓迫之下，子女背叛父母的社會本錢很高，而且子女生活的圈子和父母生活的范圍有很大的交疊部分。這也就是說，父母對子女的影響程度和可控性很強，由此可以有效降低監(jiān)視本錢。 　　2　利用血緣的既定性來保持企業(yè)穩(wěn)定。在我國的大多數(shù)家族企業(yè)中，都缺乏穩(wěn)定性的制度約束，企業(yè)的整個經(jīng)營過程依靠的不是企業(yè)的章程、制度，更多的是依靠于企業(yè)家的個人魅力和魄力，所以，人治在企業(yè)經(jīng)營治理中占據(jù)了主導地位。因此，一旦企業(yè)的高層領導變動，將會直接導致企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定、甚至引發(fā)***。子女對自己的企業(yè)進行接替，可以利用家族中的地位和關系保持企業(yè)的相對穩(wěn)定。對于這一點熟悉，最為清楚的就是重慶力帆團體的老總尹明善，他以為企業(yè)一要穩(wěn)定，二要發(fā)展。用家族成員解決穩(wěn)定題目，用非家族成員解決發(fā)展題目。企業(yè)的一把手應該是家族成員，其他的高級治理職員可以從企業(yè)外部引進人才。因此，其子尹喜地很自然就成為了力帆團體的***人。
　　3　“子承父業(yè)”繼續(xù)保持家族企業(yè)所有權與經(jīng)營權的高度同一。在家族企業(yè)的初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者往往既是企業(yè)的所有者，也是企業(yè)的經(jīng)營治理者。一方面，當創(chuàng)業(yè)者選擇其孩子作為***人時，所有權和經(jīng)營權通常在經(jīng)過一段時間的過渡期之后，都會延續(xù)到下一代手中。這樣的方式所帶來的最直接好處就是不存在代理本錢。另一方面，這種權力交接的方式也延續(xù)了家族企業(yè)一個很大的優(yōu)點，就是由于家族企業(yè)核心成員的雙重身份，致使他在對企業(yè)做出決策時，必須要對其產(chǎn)生的后果負責。很少存在經(jīng)理制企業(yè)中常見的偷懶、疏忽、造假等行為。同時，他的這種雙重身份還會帶來一些其他的好處：一是更加重視企業(yè)的長遠利益而不輕易為眼前利益所動；二是面對瞬息萬變的市場，能夠迅速做出反應；三是可以減少在企業(yè)經(jīng)營過程中不同利益者之間的矛盾。
　　(二)劣勢。家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”，并不僅僅是感情上的偏向所致，更主要是由多種客觀環(huán)境因素所決定的。固然“子承父業(yè)”比較符合中國人的傳統(tǒng)倫理和現(xiàn)實情況，但“子承父業(yè)”的權力交接方式無疑也存在著很大的局限性。
　　1　***人能力和威看不足。首先，由于這種權力交接模式把權力授予者的視線局限在直系血緣之內(nèi)，很顯然縮小了權力交接候選人的范圍。即使其子女有一定的能力，也并不一定是接管企業(yè)的最佳人選。其次，固然俗話說“龍生龍，鳳生鳳”，“虎父無犬子”，但并不一定天遂人愿。最典型的例子無疑就是王安把自己的公司交給其宗子弗雷德里克(王列)。盡管王安對其苦心栽培，但王列仍然在1年之中使公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票在3年中下跌了90％。另外，***人與父輩共同創(chuàng)建企業(yè)的元老相比較，尚屬年輕，沒有和企業(yè)共同成長的經(jīng)歷，且缺乏對企業(yè)真實情況的深刻了解。因此，在家族企業(yè)中，假如***人不具有卓越的領導能力和魄力，就很難得到下屬的尊敬和信服，導致企業(yè)人心渙散。
　　2　子輩的叛逆心理。作為授權者的父輩來說，總希看子輩能盡心繼續(xù)自己的事業(yè)。處于我國目前的情況來說，這些授權者大多數(shù)都是吃過很多苦的創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營者，他們大多具有“公司成長，舍我其誰”的獨特企業(yè)家精神，�？醋约骸俺钥嗫炭唷钡纳�活態(tài)度和全身心投進的工作熱情能被子輩們繼續(xù)，并且，也在刻意地為他們做出榜樣。但子輩們從小生長在優(yōu)越的環(huán)境中，而且看透和厭倦了父輩的疲憊與辛勞。假如父輩忙于事業(yè)與子輩的溝通有所忽略，則父子之間的代溝就會出現(xiàn)，并且日益加深。這樣就很輕易導致子輩對父輩的事業(yè)缺乏關注，甚至根本就不感愛好。一旦面臨權力交接，子輩通常就只有“趕鴨子上轎”。假如他能很快做出調整并適應企業(yè)要求，那么情況就有所好轉。若他始終提不起愛好，那么對于企業(yè)將是一種致命性的打擊，而他個人也會陷進痛苦之中。
　　3　家族內(nèi)部沖突。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建了一個企業(yè)，尤其是在創(chuàng)業(yè)的初期，由于社會信用不足，為了降低企業(yè)的治理和監(jiān)視本錢，創(chuàng)業(yè)者往往會從家族中求得幫助。一方面，通過家族獲得企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的必要資金，另一方面，把家族成員安排進進企業(yè)中承擔重要崗位。這樣一來，企業(yè)就慢慢成為了家族成員共同的企業(yè)。而隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，企業(yè)給家族及家族成員帶來的利益也越來越多。固然家族是一個同一的整體。但對于個人來說，一旦企業(yè)進進了一種良性循環(huán)，企業(yè)的領導權和控制權與個人利益的分配將直接產(chǎn)生聯(lián)系，也就成為家族成員的必爭之物。創(chuàng)業(yè)者掌權時期，由于其個人在企業(yè)和家族中的威看，家族內(nèi)部相對平靜。到了權力交接時期，尤其是采用“子承父業(yè)”這樣一種并不非常公平的方式，家族內(nèi)部的各種矛盾就會同時爆發(fā)。一旦家族內(nèi)部出現(xiàn)動蕩，而這些家族成員處于企業(yè)重要的治理崗位，那么企業(yè)的穩(wěn)定也就無法繼續(xù)維持了。
　　
　　三、“子承父業(yè)”培養(yǎng)***人的流程及應留意的題目
　　
　　家族企業(yè)的權力交接實質上是一個復雜的過程，而不是一個單一的事件。這個過程涉及對繼任者的尋找、選擇、培養(yǎng)，對其他家庭成員、創(chuàng)始人和非家族經(jīng)理人的影響，權力交接方法和時機，以及對企業(yè)的影響等題目。但對家族企業(yè)創(chuàng)始人來說，尋找、選擇和培養(yǎng)第二代企業(yè)家是關鍵。固然很多家族企業(yè)在創(chuàng)始階段很少或者根本就不會考慮權力交接題目，但事實上他們早已經(jīng)在不知不覺中埋下了伏筆。尤其針對“子承父業(yè)”這種傳統(tǒng)的家族企業(yè)權力交接方式，家族企業(yè)的繼任過程是與企業(yè)家庭的發(fā)展同步的，它貫串于企業(yè)創(chuàng)始人創(chuàng)立企業(yè)到繼任者全面接管企業(yè)的整個過程之中。蘭斯貝格在其有關家族企業(yè)換代的專著中，將繼任過程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進程分為年輕企業(yè)家庭(Young Business Families)、中年和治理進進(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working To-gether)、放手和接收(Letting G0 and Taking Charge)四個階段，并分析了每一個階段所呈現(xiàn)出的不同特點(見圖2)。
　　在此，借助蘭斯貝格的企業(yè)家庭發(fā)展模型，并結合相關理論，可以進一步闡述“子承父業(yè)”在家族企業(yè)權力交接中的流程，及其在每個階段父輩與子輩應該留意的題目(見下表)。對應于企業(yè)家庭發(fā)展的四個階段，可以對應得到家族企業(yè)權力交接的四個階段：預備階段、指導階段、嘗試階段、完成階段。結合這四個階段，“子承父業(yè)”在進行家族企業(yè)權力交接的過程中，應該要留意幾個方面的題目：一是預備階段和指導階段是必要階段。但在這兩個階段，時間上的把握可以模糊一些，甚至可以在實施過程中重疊進行，以便增進父輩與子輩之間的溝通交流，進而讓子輩了解、理解并支持父輩的事業(yè)。二是嘗試階段和完成階段，是保證權力交接順利完成的決定性階段，在時機上的把握和選擇要精準公道，父輩假如放權過早，子輩在企業(yè)中尚未樹立足夠的威信，則會導致企業(yè)產(chǎn)生混亂。但父輩假如放權過晚，也會給子輩的信心和情緒上帶來負面影響，甚至會導致雙方之間的矛盾和沖突爆發(fā)。同時，作為子輩也應該清楚熟悉到權力交接不僅僅是家族企業(yè)家的責任，同時更是***人的使命。因此，子輩應主動快速進進角色，在權力交接的過程中，配合不同階段，明確自己的職責和該階段的主要工作，與父輩一起共同順利實現(xiàn)家族企業(yè)的權力交接。

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