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企業(yè)成功實施ＥＲＰ內部因素淺析
【摘 要】隨著信息技術的發(fā)展和企業(yè)實務的深進,治理信息技術系統(tǒng)變得成熟起來。國內很多企業(yè)開始步進運用ERP軟件來經營企業(yè)。然而目前我國ERP的發(fā)展處在發(fā)展階段,ERP整體應用的效果并不理想,最大的題目是應用成功率低。本文將從資金、信息化基礎、治理基礎、職員及企業(yè)文化等內部環(huán)境的角度來探討實施ERP所需要的內部要素。【關鍵詞】企業(yè) 實施ERP 內部因素
隨著信息技術的發(fā)展和企業(yè)實務的深進,治理信息技術系統(tǒng)變得成熟起來。自從1981年,沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進了第一套MRPⅡ軟件開始,許很多多的國內企業(yè)開始步進運用ERP軟件來經營企業(yè)的時代。然而目前我國ERP的發(fā)展處在發(fā)展階段,ERP整體應用的效果并不理想,最大的題目是應用成功率低。
究其原因,主要是由國內目前投資ERP項目的盲目性造成,很多ERP項目就是所謂的“領導工程”、“面子工程”,而沒有真正從企業(yè)內外部環(huán)境的實際來研究其可行性。本文將從資金、信息化基礎、治理基礎、職員及企業(yè)文化等內部環(huán)境的角度來探討實施ERP所需要的內部要素。
一、資金
ERP項目投資是一項關乎企業(yè)長遠利益的戰(zhàn)略性投資,這決定了它的投進也必然是長期的投進。ERP項目并不只是一個軟件,事實上軟件購買用度只是該項目中比較少的一部分資金投進。后續(xù)的咨詢服務用度,維護用度,升級用度,二次開發(fā)用度等等占據很大比重。從目前已經實施ERP公司所投進來看,一個完善的ERP系統(tǒng)可能需要過億的資金。
根據CCW Research的調查,我國實施ERP失敗的企業(yè)大多是中小企業(yè)。在我國,資金題目是中小企業(yè)面臨的一個最難以解決的題目。但這不是說沒有足夠的規(guī)模的企業(yè)就不能進行ERP項目。假如一個企業(yè)具有較高的資金周轉效率也可以彌補資金不足的題目。另一方面假如企業(yè)的融資能力夠強,那么也可以通過借債來解決資金題目。但這樣做可能帶來較高的財務風險。這又使得中小企業(yè)面臨無法確定本錢和收益的困境,而可能出現(xiàn)盲目決策的情況。事實上由于ERP項目收益的滯后性,本來就對資金饑渴的中小企業(yè)并沒有必要上馬耗資立項。資金是ERP項目實施的必要條件,它要求企業(yè)必須具備較大的現(xiàn)金流量規(guī)�；蛘咻^高的資金周轉效率。
二、信息化基礎
業(yè)界流傳這樣的一句話:三分技術,七分治理,十二分數據�？梢姅祿䦟τ贓RP的實施有多么的重要。ERP是一種依托信息技術的治理系統(tǒng),它的運行夸大了計算機技術的重要性。這包括企業(yè)內部計算機的普及如何;是否建立了以計算機和數據庫為核心的治理信息系統(tǒng);各種數據的處理和傳遞是否正確、及時;產品的編碼是否公道;使用的信息化軟件產品的種別和數目、系統(tǒng)集成化水平、信息化硬件建設的數目、投資量、年均運行維護用度等。這些是企業(yè)的信息化基礎。但目前我國中小企業(yè)信息化的社會服務體系還不健全,覆蓋面積小,內容不完善,除信息服務、技術支持外,還有很多領域沒有形成服務網絡。因此在選擇ERP實施時要考慮企業(yè)信息化治理現(xiàn)狀、業(yè)務特點、歷史數據等方面的因素,切不可未預備好就倉促上線,否則算出來的數據是錯誤、無效的,會導致直接毀了ERP項目。
三、治理基礎
ERP固然是軟件產品,但其本身代表的是先進的治理理念。企業(yè)的治理體制越公道,治理水平越高,實施ERP的阻力就越小。但中國企業(yè)普遍的治理基礎還是和ERP的要求有一定的差距。下圖從應用環(huán)境、功能實現(xiàn)、應用目的三個方面來說明這個差距。
國內企業(yè)的上述現(xiàn)狀均與ERP系統(tǒng)實施的要求不符,限制了ERP發(fā)揮其本身的作用。投資掉進了“黑洞”,收不到成效。因此必須首先從治理上理順企業(yè)的業(yè)務過程,實施ERP才能從技術上進步流程的效率。 四、職員
職員因素是影響企業(yè)實施ERP的一個重要因素。ERP是長期的戰(zhàn)略性的投資項目,這決定了其在實施過程中必須受到長期的關注,它需要一個治理團隊經過縝密討論得出共同結論,而不能僅靠“一把手”的重視。
從目前中國企業(yè)內的ERP推行情況上看,更多是依靠“一把手”。一個穩(wěn)定的并且有決心的“一把手”能夠很大程度保證ERP項目在實施過程中得到足夠的財力、人力支持。但ERP項目的實施需要較長的時間,一旦企業(yè)負責人更換,那項目由于得不到重視而失敗的可能性極大,這樣會造成以往投資的浪費,假如算上由于上馬ERP項目而放棄的其它項目所造成的機會本錢,那么這個損失也許是驚人的。ERP成功實施需要一個有決心的“一把手”更需要一個好的治理層,一個好的治理團隊能夠充分協(xié)調各個部分之間發(fā)生的沖突,使得ERP項目的實施阻力變小,進步成功率。
五、企業(yè)文化基礎
企業(yè)文化是一個企業(yè)里工作的一種氛圍,對員工的工作有一定的指導作用。對ERP項目也是如此。
ERP產生于國外,它帶著鮮明的西方色彩。固然目前ERP產品越來越本土化,但ERP自身展現(xiàn)的一種企業(yè)文化,和國內企業(yè)的一般企業(yè)表現(xiàn)出來的傳統(tǒng)文化色彩交織時,還是會出現(xiàn)火花。
以上分析得出,能否成功實施ERP,企業(yè)文化是一個關鍵的因素。西方國家的治理是從科學治理起步,以任務為中心,注重工作效率和結果,形成科學規(guī)范的體系后開始轉向軟治理,注重人本治理。但我國受經濟體制的影響,以情為本的人緣社會形成了一種關系學,對企業(yè)治理也產生了深刻的影響。要想順利引進ERP,必須要建立一種適應ERP“本土生長”的企業(yè)文化。逐步實現(xiàn)兩種文化的融合。堅持“人治”,同時融進“理治”,使企業(yè)的決策更公道。并且要注重團隊協(xié)作。只有這樣才能使1 1大于2。推廣和不斷學習進步的文化。ERP倡導的是建立學習型組織,夸大創(chuàng)新的思維和開放的意識。這樣的文化能夠保證企業(yè)能與時俱進,不斷的發(fā)展。
全球經濟一體化,中國企業(yè)面臨著巨大的生存危機。在引進ERP的這些年來,ERP的先進思想沒有給中國很多企業(yè)帶來繁榮,因此在企業(yè)實施ERP前,對企業(yè)實施ERP的內部環(huán)境可行性進行分析,穩(wěn)步推進就顯得非常重要。在資金方面、在信息化基礎方面、在治理基礎方面、在職員方面和在文化基礎等方面,做好充分的預備。
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