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論職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)與家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
摘 要：無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都大量頑強(qiáng)地生存和發(fā)展著，并且在各國(guó)（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)中擁有舉足輕重的地位。家族企業(yè)易于創(chuàng)業(yè)，但在企業(yè)做大之后守業(yè)困難，要求家族企業(yè)克服家長(zhǎng)作風(fēng)、任人惟親、個(gè)人主義和分家等積習(xí)，引進(jìn)社會(huì)資本和社會(huì)人力資源是必要之一。因此當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)要迅速發(fā)展，迫切需要職業(yè)經(jīng)理人的加進(jìn)，但是目前職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)狀不盡人如意。家族企業(yè)要走出一條可持續(xù)發(fā)展的道路，必須改變現(xiàn)狀，建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化，招聘合適的經(jīng)理人，建立有效治理的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制，樹立正確的經(jīng)營(yíng)理念，建立彼此間的信任。?關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；職業(yè)經(jīng)理人；激勵(lì)機(jī)制； 約束機(jī)制?
1 引言?
在現(xiàn)代人的印象中，家族企業(yè)是一種落后的企業(yè)形式，用家族的規(guī)則來(lái)治理企業(yè)也是一種落伍的治理方法。所謂家族企業(yè)，指企業(yè)資產(chǎn)和股份（ 50％以上決策權(quán)）主要控制在一個(gè)家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)內(nèi)部治理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)團(tuán)體。無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都大量頑強(qiáng)地生存和發(fā)展著，并且在各國(guó)（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)中擁有舉足輕重的地位。據(jù)克林·蓋爾西克等（1998）的研究，最守舊的估計(jì)也以為由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％一80％之間。而在財(cái)富雜志(fortune)中，世界500強(qiáng)企業(yè)中有40％由家庭所有或經(jīng)營(yíng)。在亞洲各國(guó)，家庭公司大都居主導(dǎo)地位。?
東亞地區(qū)是華人控制的家族企業(yè)最集中的地區(qū)。根據(jù)2000年美國(guó)《國(guó)際先驅(qū)論壇報(bào)》的一篇報(bào)道，1996年?yáng)|亞國(guó)家和地區(qū)規(guī)模最大的8家企業(yè)團(tuán)體中，有6家屬于家族企業(yè)。在被調(diào)查的9個(gè)東亞國(guó)家和地區(qū)的2980家上市公司中，有超過(guò)60 ％的公司，都和這些家族企業(yè)有關(guān)。這6個(gè)家族企業(yè)團(tuán)體有3個(gè)在香港，其他3個(gè)分別位于馬來(lái)西亞、印尼和韓國(guó)。分國(guó)家和地區(qū)來(lái)看，印尼和菲律賓全部市場(chǎng)資本額的1／6都在一家最大的家族企業(yè)控制之下，而有超過(guò)一半以上的上市公司資本額都由10個(gè)家族企業(yè)所掌管（栗戰(zhàn)書，2002）。香港的經(jīng)濟(jì)是由一個(gè)強(qiáng)大的家庭網(wǎng)絡(luò)所支撐。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，香港股市中有67％的上市公司是由家族所控股，而 53 ％的上市公司的高級(jí)經(jīng)理人與控股股東有著親戚關(guān)系。香港15個(gè)大家族控制了35 ％的香港股市總市值，相當(dāng)于香港 GDP的 84 ％。另外，74％的上市銀行是由家族所控股（栗戰(zhàn)書，2002）。家族企業(yè)在我國(guó)大陸所有企業(yè)中的比重也很大。據(jù)中國(guó)社科院社會(huì)學(xué)所、全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織對(duì)21個(gè)省、市、自治區(qū)的250個(gè)市、縣、區(qū)的1947家中小私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行抽樣調(diào)查表明有近80%是家族式或泛家族企業(yè)。據(jù)2000年底的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，私營(yíng)企業(yè)在全國(guó)大約有200萬(wàn)戶。?
2 當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展中面臨的題目?
近20年中國(guó)大量出現(xiàn)的私營(yíng)企業(yè)大多是家族制。據(jù)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)研究會(huì)課題組(2002)的抽樣調(diào)查表明，私營(yíng)企業(yè)家族化治理相當(dāng)普遍：已婚企業(yè)主的配偶50．5％在本企業(yè)做治理工作，9．8％負(fù)責(zé)購(gòu)銷；已成年子女20．3％在本企業(yè)做治理工作，13．8％負(fù)責(zé)購(gòu)銷。在所有治理職員中，26．7％由投資者擔(dān)任，16．8％由企業(yè)主或投資者的支屬擔(dān)任， 5％是他的鄰居或同鄉(xiāng)。假如包括諸如同學(xué)、朋友、戰(zhàn)友等其他關(guān)系成員，所占的比重還要大。這種使用“自己人”或“熟人”的治理模式，區(qū)別于韋伯提出的非人格化官僚階層治理結(jié)構(gòu)，是家族化治理企業(yè)的典型特征。存在于中國(guó)內(nèi)地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)團(tuán)體。目前，這些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中家族式治理的諸多弊端便逐步顯露出來(lái)，隨意性強(qiáng)，規(guī)范性差，輕易出現(xiàn)“人治式治理”現(xiàn)象，決策缺乏科學(xué)依據(jù)。但是隨著企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須更加嚴(yán)密，產(chǎn)品技術(shù)含量必須進(jìn)步，這就要求企業(yè)在一些關(guān)鍵崗位上聘請(qǐng)具有現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)知識(shí)、具有較強(qiáng)治理才能的人參與治理。因此，家族企業(yè)要推行規(guī)范化治理，進(jìn)行科學(xué)決策，引進(jìn)和使用職業(yè)經(jīng)理人是必要的原因之一。?
3 中國(guó)迫切需要職業(yè)經(jīng)理人?
3.1 中國(guó)家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀?
目前，大多數(shù)家族企業(yè)都碰到這樣一個(gè)艱難的選擇：企業(yè)發(fā)展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)儲(chǔ)小平、羅頭軍2001年的調(diào)查，相當(dāng)多的私營(yíng)家族企業(yè)的財(cái)務(wù)資本較充裕，負(fù)債水平極低，機(jī)器設(shè)備也很先進(jìn)，但經(jīng)營(yíng)發(fā)展卻碰到極大的困難，其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的治理人才。一方面，社會(huì)上各種專業(yè)和治理人才過(guò)剩，但私營(yíng)家族企業(yè)老板們對(duì)他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；另一方面，職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍本身尚未成熟，還存在很多缺陷。有的私營(yíng)家族企業(yè)大膽聘用外人，使企業(yè)治理效率大大進(jìn)步，但這種合作成功的較少，現(xiàn)實(shí)中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、排擠老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等例子倒是很多。?
家族企業(yè)在家族式治理向?qū)I(yè)化治理的演變中的“增長(zhǎng)的痛苦”，企業(yè)內(nèi)的委托一代理鏈條技不長(zhǎng)，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)展和競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)步受到抑制，這對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、進(jìn)步產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力等都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。?
3.2 為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)狀？?
�。�1）家族企業(yè)傳統(tǒng)的親情文化、家文化排斥人才的加盟。?
我國(guó)百萬(wàn)民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)實(shí)行的是“家族制”模式的治理。家族制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理運(yùn)作體系一般是通過(guò)血緣紐帶維系，內(nèi)部治理具有濃厚的家族式色彩，也就是以老板為核心、太太管財(cái)務(wù)、兄弟（子女）做副總、家族直系支屬擔(dān)任生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主要職位，這樣就形成了企業(yè)姻親模式，老板成了企業(yè)盡對(duì)的“大家長(zhǎng)”。?
基于家族關(guān)系建立起來(lái)的內(nèi)部信任，自然對(duì)沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。一些家族企業(yè)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，企業(yè)的老板任人唯親。在這里，往往是家族邏輯超越了利益至上的貿(mào)易原則，外人無(wú)論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)得如何忠心耿耿，也會(huì)感覺到老板處處設(shè)防。家族內(nèi)外有別的倫理關(guān)系甚至造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系和組織內(nèi)耗。家族以外的治理職員、技術(shù)職員在家族企業(yè)中往往遭到排斥，不受重用，甚至被歧視。?
另外， 長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制治理，使得家族企業(yè)的老板變得自負(fù)，總覺得自己是最能干的，把過(guò)往的輝煌當(dāng)成今后成功的資本。企業(yè)老板傾向獨(dú)裁、獨(dú)裁作風(fēng)嚴(yán)重，實(shí)行家長(zhǎng)式的治理，不能放權(quán)，一人獨(dú)大，唯諾是從人得到重用，而有獨(dú)立見解富于創(chuàng)新意識(shí)的人才被視為是“不聽話”， 壓抑了人才的活力。使一些優(yōu)秀人才，特別是中層治理職員感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間，只有一走了之。正是親情文化、家文化，排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀的人才的加盟。?
�。�2）傳統(tǒng)的家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀難以留住人才。?
傳統(tǒng)的家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是追逐利潤(rùn)，滿足所有者的物欲追求是他們的主要目標(biāo)。以物質(zhì)利益為導(dǎo)向，以金錢來(lái)評(píng)價(jià)個(gè)人成功、個(gè)人價(jià)值和個(gè)人地位，是他們的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)老板的治理思想停留在“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)的水平，治理制度基本上是沿襲典型的“泰羅制”，目的是對(duì)員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，著眼于進(jìn)步生產(chǎn)效率和實(shí)行勞動(dòng)計(jì)酬。這些制度明確表明企業(yè)與員工的關(guān)系只不過(guò)是雇傭與被雇傭關(guān)系，干好了給你錢，干不好扣你錢，或者叫你“開路”，勞動(dòng)合同只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益，員工只是被動(dòng)地完成任務(wù)，很少能發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在這種企業(yè)里老板或治理者可以隨意解聘員工，員工朝不保夕，人人自危，很難有長(zhǎng)期工作的思想預(yù)備。? �。�3）激勵(lì)機(jī)制單一，不能滿足人才的需要。?
目前，傳統(tǒng)的家族企業(yè)并不全面了解人才就業(yè)的動(dòng)機(jī)與需求，尚未深刻熟悉激勵(lì)因素的多樣性，只采用簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段，外來(lái)人才只能享有勞動(dòng)收進(jìn)，即工資，不能參與增量分配，個(gè)人收進(jìn)沒有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對(duì)企業(yè)的積累性貢獻(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)報(bào)酬之外，企業(yè)老板很少甚至不考慮滿足外來(lái)人才的精神需要，使他們?nèi)狈Α俺删透小保?很難對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、親切感和忠誠(chéng)感。?
另外，家族化治理的企業(yè)，由于其內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格式，使得圈內(nèi)人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對(duì)企業(yè)缺少安全感、回屬感，因此對(duì)較高層次尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要也難以在工作中得到滿足。外來(lái)人才在這樣的文化環(huán)境下，自然不會(huì)考慮企業(yè)的未來(lái)與發(fā)展，終極離開是他們的終極選擇。?
（4）考評(píng)機(jī)制有題目，人才來(lái)了也會(huì)走。?
員工的待遇賞罰離不開考評(píng)，員工的選拔和淘汰更要以考評(píng)結(jié)果作為依據(jù)，然而傳統(tǒng)的家族企業(yè)的考評(píng)機(jī)制存在題目：考評(píng)制度不明確，不客觀，企業(yè)老板往往憑個(gè)人印象評(píng)估員工，考評(píng)工作不公正，“內(nèi)外有別”。家族成員得到更多的信任，“自家人”較少受到規(guī)范化治理和制度的約束。企業(yè)老板對(duì)自己重用的家族成員，尤其是對(duì)子女的弱點(diǎn)視而不見。非家族職員在一位能力平庸的人手下工作時(shí)，經(jīng)常處于不情愿的境地，情緒壓抑，工作沒有積極性。?
�。�5）人力資源開發(fā)的片面性，導(dǎo)致人才流失。?
人力資源開發(fā)是指對(duì)企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)和進(jìn)步，以及使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，企業(yè)老板總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)熏陶，對(duì)于家族外的員工，則很少有教育培訓(xùn)投進(jìn)，擔(dān)心人才培訓(xùn)后流失，同時(shí)員工一般被固定在一個(gè)工作崗位上，很難有機(jī)會(huì)在不同的崗位上變換，也難有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)提升。家族外的員工僅僅被當(dāng)作生產(chǎn)工具使用，使人才感到自己被榨取剩余價(jià)值，導(dǎo)致員工流失。 ?
3.3 如何改善現(xiàn)狀，發(fā)展、壯大家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的隊(duì)伍?
（1）建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化。?
人都是在一定的文化環(huán)境與背景中成長(zhǎng)起來(lái)并生活的，文化對(duì)一個(gè)人的思維邏輯與行為傾向有巨大的支配力。實(shí)踐表明，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅是以一種行為準(zhǔn)則的方式而存在，它是全體員工認(rèn)同的共同價(jià)值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無(wú)形的作用。 ?
一個(gè)家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，要想成為全國(guó)性乃至全球企業(yè)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)的價(jià)值觀。要有企業(yè)的愿景，這個(gè)愿景必須是真正激發(fā)員工創(chuàng)造力的和工作熱情的愿景，能夠給員工帶來(lái)使命感和自豪感。?
家族制企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際情況，研究企業(yè)文化的課題：如治理理念、激勵(lì)理念、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的理念、營(yíng)銷理念。形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，用文化的認(rèn)同氣力把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。?
通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造一種尊重關(guān)心員工、體察員工需求，發(fā)揮員工才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動(dòng)依靠的關(guān)系，使員工產(chǎn)生一種本能的回屬，并使其進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為一種積極的工作動(dòng)力。好的企業(yè)文化，必然造就一個(gè)好的吸納人才的機(jī)制。?
�。�2）企業(yè)要樹立一種正確的經(jīng)營(yíng)理念。?
現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解他所面對(duì)的經(jīng)理人是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造財(cái)富的寶朱紫力資源，更在一定程度上升到了人力資本的位置上，是與企業(yè)的資本所有者在地位對(duì)等的治理所有者，只不過(guò)你出資金，他出智力罷了，因而善對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的智力資本、擺正與經(jīng)理人的同等關(guān)系完全是時(shí)代的必然。用遠(yuǎn)景和文化把經(jīng)理人融進(jìn)企業(yè)。企業(yè)不僅是股東的企業(yè)，更是員工的企業(yè)、社會(huì)的企業(yè)。企業(yè)要壯大，要始終有這種意識(shí)——社會(huì)化是企業(yè)走向長(zhǎng)壽的必然。企業(yè)賦與經(jīng)理人與企業(yè)利益均等的權(quán)利與義務(wù)，經(jīng)理人才能真正融進(jìn)企業(yè)，企業(yè)才可能和經(jīng)理人具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀。企業(yè)吸引經(jīng)理人最重要的一個(gè)條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，是在乎企業(yè)對(duì)于自身發(fā)展前途的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和具體表現(xiàn)的企業(yè)文化上。用授權(quán)使經(jīng)理人真正參與企業(yè)，給與經(jīng)理人一個(gè)發(fā)揮才華的舞臺(tái)，使其經(jīng)常連續(xù)的產(chǎn)生自豪感與成就感。充分體現(xiàn)經(jīng)理人的自我價(jià)值和在企業(yè)中的位置，真正尊重他們，使之實(shí)現(xiàn)自我，使經(jīng)理人親身感受到成長(zhǎng)的快樂，企業(yè)是經(jīng)理人生存發(fā)展最直接的環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，將會(huì)影響經(jīng)理人的發(fā)展與成長(zhǎng)。?
�。�3）建立對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有效治理的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制。?
高薪會(huì)直接進(jìn)步職業(yè)經(jīng)理人的聲看、增加榮譽(yù)感和成就感，但中國(guó)目前企業(yè)經(jīng)理的薪金普遍不高,尤其是國(guó)企，不同的企業(yè)經(jīng)理人之間差距不大，這與一個(gè)企業(yè)經(jīng)理業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)不相符，現(xiàn)代股份企業(yè)采取年薪和股票期權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)抵押金等進(jìn)行激勵(lì)與約束，只有在激勵(lì)的同時(shí)約束機(jī)制也要跟上，才能有利于職業(yè)經(jīng)理人的成長(zhǎng)。?
關(guān)于激勵(lì)機(jī)制，選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。①股票期權(quán)�，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對(duì)核心人才來(lái)說(shuō)。通過(guò)股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。 ②沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項(xiàng)，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實(shí)踐價(jià)值可觀。 ③權(quán)力下放與精神激勵(lì)。這是人才成為治理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到發(fā)揮才華的�？�。在國(guó)外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺(tái)，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢(shì)，把優(yōu)秀的治理人才推到前臺(tái)。?
關(guān)于約束機(jī)制。分為內(nèi)、外兩個(gè)方面：企業(yè)內(nèi)部約束，第一是當(dāng)事人之間的約束，即企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的約束，得以調(diào)試公司章程，當(dāng)企業(yè)與經(jīng)理人產(chǎn)生矛盾時(shí)首先要看章程，公司章程是企業(yè)的憲法；第二是合同約束，由于你受雇于企業(yè)就要簽一份合同；第三是激勵(lì)機(jī)制中體現(xiàn)約束，由于沒有約束，激勵(lì)會(huì)把人慣壞的，期權(quán)是更好的激勵(lì)與約束機(jī)制。外部約束機(jī)制，第一是法律約束；第二是團(tuán)隊(duì)約束，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)組織有章程來(lái)維護(hù)團(tuán)體利益；第三是道德、社會(huì)***約束。?
�。�4）招聘合適的職業(yè)經(jīng)理人，是降低人才活動(dòng)率的第一步。?
家族企業(yè)要有正確地人才觀，拋棄“人力是最重要的財(cái)富”這一舊觀點(diǎn)，招聘合適的人。假如你有合適的經(jīng)理人，那么如何激勵(lì)和治理他們就不再是題目。合適的人是不需要嚴(yán)加治理或勉勵(lì)的，他們會(huì)由于內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)而自我調(diào)整，以期取得最大的成功。有才無(wú)德的人、不能融進(jìn)企業(yè)文化的人，早晚是要給企業(yè)捅漏子的，早晚是要走人的。正如通用電氣前總裁韋爾奇所講的：“文化親和力高而能力又強(qiáng)的人，即德才兼?zhèn)涞娜�，才是企業(yè)存在和發(fā)展的支柱”。招聘合適的經(jīng)理人，這樣才能降低人才的活動(dòng)率。?
�。�5）建立彼此間的信任。?
無(wú)論如何，信任是條件。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)很多從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)，企業(yè)主對(duì)經(jīng)理人不能信任。經(jīng)理人不能安心為企業(yè)服務(wù)，從而限制了經(jīng)理人在這個(gè)舞臺(tái)上充分體現(xiàn)價(jià)值、發(fā)揮才干。與外資企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)在這方面比較明顯。比如，微軟(中國(guó))有限公司總裁唐駿所擁有的權(quán)力之大，遠(yuǎn)非國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的經(jīng)理人所能相比。而唐駿上任以來(lái)為微軟做出的業(yè)績(jī)也是有目共睹的。信任，將是我們中國(guó)企業(yè)面臨的必須解決的題目。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯對(duì)很多公司企業(yè)研究后提出：企業(yè)之所以誕生和存在，是由于企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系造成內(nèi)部交易本錢降低，低于市場(chǎng)上的交易本錢。由于中間有了本錢上的差別，企業(yè)才能生存。?
仔細(xì)研究國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，可以發(fā)現(xiàn)，怎樣使用職業(yè)經(jīng)理人，不同的老板和企業(yè)有不同的做法，但這些老板又都是成功的。因此，與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，又反映出不同的企業(yè)文化。?
4 結(jié)論?
職業(yè)經(jīng)理人是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必然選擇，中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的緩建，一言以蔽之，假如中國(guó)沒有自己的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，直面加進(jìn)WTO經(jīng)濟(jì)全球化的嚴(yán)重形勢(shì)，中國(guó)企業(yè)將不可能在“做大作強(qiáng)”上交出亮麗而合格的答卷。發(fā)展壯大中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，企業(yè)必須建立自身特色的企業(yè)文化，建立彼此間的信任，企業(yè)建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，樹立正確的經(jīng)營(yíng)理念。營(yíng)造經(jīng)理人發(fā)展的環(huán)境是一向系統(tǒng)的工程，需要我們的共同努力，沒有一個(gè)良好的環(huán)境中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人將無(wú)法發(fā)展壯大。?
參考文獻(xiàn)?
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