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全球化條件下的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略初探
摘要：全球環(huán)境中的中國(guó)企業(yè)既是弱小者，又是后來者。全球化條件下中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略要關(guān)注有4種類型：針對(duì)外國(guó)跨國(guó)公司“無(wú)心關(guān)注”市場(chǎng)的“利基”戰(zhàn)略、針對(duì)外國(guó)跨國(guó)公司“***放棄”市場(chǎng)的“承接”戰(zhàn)略、針對(duì)外國(guó)跨國(guó)公司“嚴(yán)防死守”市場(chǎng)的“嵌進(jìn)”戰(zhàn)略和針對(duì)“新技術(shù)帶來的新市場(chǎng)”的“搶先”戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：全球化 企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略
在全球化條件下探討中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，需要全面深進(jìn)且具體地思考以下幾個(gè)題目：在全球化環(huán)境中，中國(guó)企業(yè)處在什么樣的出發(fā)點(diǎn)位置上?在全球市場(chǎng)中，已占據(jù)較大市場(chǎng)份額和擁有技術(shù)上風(fēng)的發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司的戰(zhàn)略有什么樣的特點(diǎn)及其變化?在外國(guó)跨國(guó)公司云集的全球市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)有哪些跨國(guó)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)?這些機(jī)會(huì)的性質(zhì)和特點(diǎn)是什么?中國(guó)企業(yè)如何捉住這些機(jī)會(huì)，采取哪些有效的行動(dòng)才能成為一家有競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的跨國(guó)公司?
一、全球環(huán)境中的中國(guó)企業(yè)
以全球視野審閱中國(guó)企業(yè)，我們以為，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略本質(zhì)屬性是弱小者、后來者，并有某些特殊性。在主流跨國(guó)公司理論中，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)屬性的全面、深進(jìn)熟悉有一個(gè)隱含的假設(shè)，即以強(qiáng)大者和先行者為條件。但對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這個(gè)假并不成立。因此，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)屬性的熟悉是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)成長(zhǎng)戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)，它在較大的程度上決定了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略選擇及其成功率。
(一)中國(guó)企業(yè)是弱小者
從全球視野來看，今天的中國(guó)企業(yè)總體上是弱小者。首先，從規(guī)模實(shí)力和技術(shù)上風(fēng)來看，除極少數(shù)壟斷型國(guó)有企業(yè)外，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模小、實(shí)力弱；第二，從市場(chǎng)地位來看，除極少數(shù)全球細(xì)分市場(chǎng)冠軍企業(yè)外，中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)的地位很低；第三，從品牌價(jià)值來看，中國(guó)企業(yè)的品牌至今還未進(jìn)進(jìn)“全球品牌100強(qiáng)”；最后，從貿(mào)易規(guī)則來看，中國(guó)企業(yè)普遍缺乏參與制定貿(mào)易規(guī)則的能力，只能遵守發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司制定的貿(mào)易規(guī)則。
這是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，我們必須重視這個(gè)現(xiàn)實(shí)。我們不僅要從自身歷史發(fā)展中看到中國(guó)企業(yè)的日益強(qiáng)大，而且還要從全球視野看到中國(guó)企業(yè)的弱小現(xiàn)狀。只有這樣，中國(guó)企業(yè)才能認(rèn)清自身在全球環(huán)境中的位置，才能找到進(jìn)一步成長(zhǎng)的出發(fā)點(diǎn)。認(rèn)清“弱小者”這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并不是表明我們甘當(dāng)弱小者。恰恰相反，這是中國(guó)企業(yè)日后成為“強(qiáng)大者”的條件。反過來，假如我們現(xiàn)在就以“強(qiáng)大者”自居，中國(guó)企業(yè)日后就難以成為全球市場(chǎng)中的“強(qiáng)大者”。這不僅是一種辯證思維，而且還被歷史所證實(shí)。
資源有限是弱小者的本質(zhì)特征，“長(zhǎng)袖善舞”是強(qiáng)大者的主要體現(xiàn)。區(qū)分強(qiáng)大者與弱小者，是企業(yè)戰(zhàn)略的條件，更是企業(yè)跨國(guó)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的條件。但遺憾的是，我們所熟知的來自美國(guó)的主流企業(yè)戰(zhàn)略理論并非如此。假如我們?nèi)匀皇且悦绹?guó)主流企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，實(shí)際上就是以強(qiáng)大者戰(zhàn)略為指導(dǎo)，中國(guó)企業(yè)就難以制定和實(shí)施適合自己的戰(zhàn)略，也就難以實(shí)現(xiàn)成為“強(qiáng)大者”的宏偉目標(biāo)。因此，我們必須尋找到適合弱小者的戰(zhàn)略，即如何從弱小者成長(zhǎng)為強(qiáng)大者的戰(zhàn)略。
(二)中國(guó)企業(yè)是后來者
強(qiáng)大與弱小主要是在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，從規(guī)模實(shí)力、市場(chǎng)地位、技術(shù)上風(fēng)、品牌影口向力等因素比較而言的；先行者與后來者則是從時(shí)間歷程來看的，先行者是行業(yè)／市場(chǎng)的開拓者，而當(dāng)后來者進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，已有一批先行者早就存在。
對(duì)“中國(guó)企業(yè)是后來者”這個(gè)判定，估計(jì)不會(huì)有人反對(duì)，由于大家都能夠看清楚這個(gè)歷史和現(xiàn)實(shí)。第一次產(chǎn)業(yè)革命從歐洲開始，第二次產(chǎn)業(yè)革命和信息革命都從美國(guó)開始，中國(guó)在改革開放之前，一直闊別世界產(chǎn)業(yè)和信息革命的潮流。只是在近30年的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)才加進(jìn)到這一潮流中，扮演著一個(gè)明顯的后來者角色。
中國(guó)企業(yè)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域面臨的困境，是作為后來者的必然現(xiàn)象。先行者作為行業(yè)／市場(chǎng)的開拓者，通常擁有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而后來者的技術(shù)依靠特征明顯，從先行者引進(jìn)技術(shù)是其成長(zhǎng)的出發(fā)點(diǎn)，隨著后來者技術(shù)能力的不斷提升，先行者與后來者之間的技術(shù)差距不斷縮小，先行者就會(huì)感到明顯的威脅，它們就會(huì)以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為武器來打壓后來者，從而保護(hù)自己的利益。
后來者擁有的“后發(fā)上風(fēng)”是學(xué)術(shù)理論界經(jīng)常討論的一個(gè)話題。但我們以為，后發(fā)本身并無(wú)上風(fēng)，后來者只有擁有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力之后，才會(huì)有上風(fēng)可言。學(xué)習(xí)是后來者的“必修課程”，中國(guó)企業(yè)是優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者，在不到30年的時(shí)間內(nèi)，我們走過了西方企業(yè)上百年的歷程。在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，是本日中國(guó)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。只學(xué)習(xí)不創(chuàng)新，后發(fā)上風(fēng)難以形成和發(fā)揮，也就無(wú)法“后來居上”。
先行者與后來者的不同地位決定了戰(zhàn)略思維的差異。假如一直模仿先行者而無(wú)戰(zhàn)略創(chuàng)新之處，后來者就無(wú)法取得實(shí)現(xiàn)“后來居上”的目標(biāo)。在全球復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，美國(guó)施樂公司是先行者，很多大型企業(yè)(美國(guó)GE、IBM、柯達(dá)等)以后來者身份進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)，一直模仿先行者施樂公司的戰(zhàn)略，其結(jié)果是全部以失敗告終。后來者只有在戰(zhàn)略上有所創(chuàng)新，才能在市場(chǎng)上取得合適的位置。日本佳能進(jìn)進(jìn)全球復(fù)印機(jī)市場(chǎng)時(shí)是一個(gè)后來者，戰(zhàn)略創(chuàng)新使其“后來居上”，終極成為全球復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。美國(guó)的沃爾瑪、西南航空、戴爾電腦等都是后來者成為領(lǐng)導(dǎo)者的成功案例，戰(zhàn)略創(chuàng)新的作用是第一位的。
中國(guó)企業(yè)要“后來居上”，就必須在戰(zhàn)略上有所創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新的首要任務(wù)是突破原有的戰(zhàn)略思維定勢(shì)，這個(gè)思維定勢(shì)的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主導(dǎo)的思維模式。在中國(guó)這種思維模式形成于20世紀(jì)80年代，在其后的20年行之有效，得以強(qiáng)化。1998年過剩經(jīng)濟(jì)來臨，2001年中國(guó)加進(jìn)WTO之后，中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)變化。中國(guó)企業(yè)本應(yīng)隨環(huán)境而變，改變自己的戰(zhàn)略思維。但是，至今很多中國(guó)企業(yè)仍然固守“我也是”思維模式，這是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新必須克服的首要題目。
除以上兩個(gè)戰(zhàn)略本質(zhì)屬性外，中國(guó)企業(yè)還具有某些特殊性，這主要體現(xiàn)在成長(zhǎng)環(huán)境和成長(zhǎng)路徑兩個(gè)方面。
首先，成長(zhǎng)環(huán)境的特殊性有三個(gè)方面：一是市場(chǎng)環(huán)境從封閉走向開放；二是經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，大部分中國(guó)企業(yè)是在不完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中成長(zhǎng)的；三是宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)。
其次，以上環(huán)境的特殊性決定了中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)路徑的特殊性，這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是戰(zhàn)略路線的特殊性。美國(guó)大企業(yè)的戰(zhàn)略路線是：專業(yè)化一多元化一回核化3個(gè)明顯的階段。相比之下，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略路線差異很大：一開始就采取多元化經(jīng)營(yíng)，而且是一種特殊的多元化——市場(chǎng)機(jī)會(huì)型多元化；進(jìn)進(jìn)21世紀(jì)之后，少數(shù)中國(guó)企業(yè)奉行專業(yè)化戰(zhàn)略路線，很多民營(yíng)企業(yè)仍然難以走向回核化，陷進(jìn)到“戰(zhàn)略迷�！敝小６瞧髽I(yè)能力的特殊性。美國(guó)企業(yè)走向多元化有一個(gè)重要的條件，即企業(yè)在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)歷程中形成了較強(qiáng)的企業(yè)能力后，多元化經(jīng)營(yíng)才開始起來。中國(guó)企業(yè)并非如此，我們是在市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)下，而不是在企業(yè)能力的基礎(chǔ)上開展多元化經(jīng)營(yíng)的。直到今天，中國(guó)不少企業(yè)仍未形成專業(yè)化能力，需要補(bǔ)很多基礎(chǔ)治理能力的課程。
二、以什么樣市場(chǎng)為戰(zhàn)略重點(diǎn)?
成為全球市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的跨國(guó)公司，是當(dāng)前很多中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是“我想做什么”的一般表述。更具體的決策是：我們應(yīng)該進(jìn)進(jìn)哪樣的市場(chǎng)?或者說以什么樣的市場(chǎng)為戰(zhàn)略重點(diǎn)?為此必須分析先行者和強(qiáng)大者的戰(zhàn)略與行為(對(duì)東道國(guó)本土企業(yè)的了解，我們暫且忽略)，從其中找到“我可做什么”的戰(zhàn)略思路和法則。
根據(jù)我們的初步分析，由于經(jīng)濟(jì)全球化而出現(xiàn)的全球市場(chǎng)，使每個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了巨大的分化和重組，加上中國(guó)、印度、巴西等新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家企業(yè)的沖擊，強(qiáng)大先行的跨國(guó)公司原有的較為完整的市場(chǎng)格式在20世紀(jì)80年代開始分化，逐漸形成了4個(gè)板塊。
1、“嚴(yán)防死守”的市場(chǎng)。強(qiáng)大先行者們經(jīng)過回核化活動(dòng)后保存下來的核心業(yè)務(wù)，都屬于“嚴(yán)防死守”市場(chǎng)板塊。
2、“***放棄”的市場(chǎng)。全球化迫使這些強(qiáng)大先行者們進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整之一就是回核化，每個(gè)公司都從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中剝離出非核心業(yè)務(wù)。這一大批被放棄的業(yè)務(wù)，就匯合成一個(gè)“***放棄”的市場(chǎng)板塊。
3、“無(wú)心關(guān)注”的市場(chǎng)。這是長(zhǎng)期存在的一種市場(chǎng)形態(tài)，主要指那些市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)小、市場(chǎng)地域相對(duì)遠(yuǎn)、強(qiáng)大先行者們不愿意進(jìn)進(jìn)或不夠重視的一類市場(chǎng)。
4、新技術(shù)帶來的新市場(chǎng)。主要指那些由新的下一代技術(shù)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的一類新市場(chǎng)。
必須留意的是，以上4類市場(chǎng)的劃分對(duì)某個(gè)特定企業(yè)只在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上是盡對(duì)的，也就是說，假如加上時(shí)間維度，4類市場(chǎng)的邊界是變化的。例如，“嚴(yán)防死守”的市場(chǎng)可能轉(zhuǎn)化為“無(wú)心關(guān)注”的市場(chǎng)或“***放棄”的市場(chǎng)；“無(wú)心關(guān)注”的市場(chǎng)也有可能轉(zhuǎn)化為“嚴(yán)防死守”的市場(chǎng)；新技術(shù)帶來的新市場(chǎng)，可能是“嚴(yán)防死守”的市場(chǎng)，也可能是“無(wú)心關(guān)注”的市場(chǎng)；等等。 三、戰(zhàn)略法則
中國(guó)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是弱小者、后來者，為了實(shí)現(xiàn)成為跨國(guó)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們需要的是弱小者如何成為強(qiáng)大者、后來者如何成為領(lǐng)先者的戰(zhàn)略理論。從外國(guó)戰(zhàn)略理論叢林中，滿足以上要求的戰(zhàn)略理論固然不占據(jù)主流地位，但仍然存在很多值得中國(guó)企業(yè)鑒戒的思想和內(nèi)容。例如藍(lán)徹斯特的弱者戰(zhàn)略理論、錢德勤的挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略理論、馬卡德的戰(zhàn)略創(chuàng)新理論、山田榮作關(guān)于美日跨國(guó)公司的比較研究、巴特利特等人關(guān)于“挑戰(zhàn)全球領(lǐng)導(dǎo)者”的研究等。中國(guó)傳統(tǒng)文化思想中，也有很多關(guān)于以小勝大、以弱勝?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)略理論和策略。我們把上述理論中的精華回納成如下幾條法則：
1、出發(fā)點(diǎn)的利基法則�！白鍪裁础钡姆秶x擇是戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)出發(fā)點(diǎn)，必須根據(jù)企業(yè)自身的資源和能力狀況來選擇。強(qiáng)大者選擇市場(chǎng)規(guī)模大的業(yè)務(wù)，弱小者選擇市場(chǎng)規(guī)模小的業(yè)務(wù)，其選擇標(biāo)準(zhǔn)是保證“單位空間內(nèi)的高氣力比”(這是軍事戰(zhàn)略中的一個(gè)基本法則)。所有的挑戰(zhàn)者都是從某個(gè)利基市場(chǎng)開始成長(zhǎng)起來的，由于一個(gè)企業(yè)，能否成為挑戰(zhàn)者，不是企業(yè)自身所能決定的，而是由其客觀的市場(chǎng)地位所決定的。只有在某個(gè)利基市場(chǎng)上獲取較好的市場(chǎng)地位，你才有資格和能力向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起挑戰(zhàn)。一般而言，在某個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者只有一個(gè)，市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者的第二、第三位企業(yè)才有資格扮演挑戰(zhàn)者的角色。從這個(gè)角度來看，企業(yè)的成長(zhǎng)過程可分為兩個(gè)階段：成為挑戰(zhàn)者階段和挑戰(zhàn)之后的階段。在成為挑戰(zhàn)者階段，利基戰(zhàn)者是其合適的選擇。
2、競(jìng)爭(zhēng)的避實(shí)擊虛法則。在有資格成為挑戰(zhàn)者的時(shí)候，企業(yè)面向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起進(jìn)攻。在這樣的進(jìn)攻戰(zhàn)中，挑戰(zhàn)者必須堅(jiān)持避實(shí)擊虛法則，不要與領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)面、硬碰硬地競(jìng)爭(zhēng)，而是回避領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)者的短處發(fā)起進(jìn)攻。領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)論多么強(qiáng)大，都會(huì)有自身的短處存在。這些短處主要有兩類：一是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力強(qiáng)大本身中的短處，二是領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)地位高帶來的短處。針對(duì)這兩類短處發(fā)起進(jìn)攻，領(lǐng)導(dǎo)者一般無(wú)還手之力，由于這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者陷進(jìn)一種困境：假如它反擊就會(huì)傷害自身。最經(jīng)典的案例是百事可樂針對(duì)可口可樂經(jīng)典形象的攻擊，戴爾電腦針對(duì)所有依靠分銷體系的個(gè)人電腦制造商的攻擊。
3、資源的集中法則。在找到領(lǐng)導(dǎo)者的虛處作為攻擊對(duì)象之后，挑戰(zhàn)者還必須堅(jiān)持資源集中的原則，僅在某條業(yè)務(wù)線上向領(lǐng)導(dǎo)者攻擊，而不是分散資源進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的多處。即使所攻擊的對(duì)象都是領(lǐng)導(dǎo)者的虛處，挑戰(zhàn)者假如同時(shí)攻擊的話，其成功的概率也會(huì)降低。企業(yè)史中的大量事實(shí)證實(shí)，挑戰(zhàn)者若是一下子在非常廣闊的陣地上投進(jìn)多種產(chǎn)品，發(fā)起全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，終極會(huì)喪失所有的領(lǐng)地。由于任何時(shí)候，防御者的上風(fēng)都是客觀存在的。領(lǐng)導(dǎo)者作為防御者，總是有盡對(duì)的氣力上風(fēng)，無(wú)論是財(cái)力資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷渠道，還是顧客認(rèn)知。要記住，“全線產(chǎn)品”是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者才能擔(dān)負(fù)得起。
四、全球化條件下中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略
根據(jù)上面的理論分析和對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的總結(jié)，我們以為全球化條件下中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要有4種類型。
一是針對(duì)外國(guó)跨國(guó)公司“無(wú)心關(guān)注”市場(chǎng)的“利基”戰(zhàn)略，即找到先行強(qiáng)大者普遍忽視、不太關(guān)注的細(xì)分市場(chǎng)，利用中國(guó)企業(yè)的綜合上風(fēng)，進(jìn)進(jìn)并占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)。典型案例是海爾團(tuán)體在美國(guó)小冰箱市場(chǎng)，以及全球市場(chǎng)的若干中國(guó)冠軍企業(yè)，例如中集團(tuán)體在全球集裝箱市場(chǎng)，萬(wàn)向團(tuán)體在全球萬(wàn)向節(jié)、傳動(dòng)軸市場(chǎng)等。
二是針對(duì)外國(guó)跨國(guó)公司“***放棄”市場(chǎng)的“承接”戰(zhàn)略，即捉住某個(gè)先行強(qiáng)大者主動(dòng)或被動(dòng)退出的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，利用中國(guó)本土的制造上風(fēng)和市場(chǎng)上風(fēng)，在發(fā)達(dá)國(guó)家承接老牌跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)，填補(bǔ)外國(guó)跨國(guó)公司退出的全球市場(chǎng)。典型案例是聯(lián)想團(tuán)體在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)、中國(guó)藍(lán)星團(tuán)體總公司在全球有機(jī)硅和蛋氨酸市場(chǎng)等。
三是針對(duì)外國(guó)跨國(guó)公司“嚴(yán)防死守”市場(chǎng)的“嵌進(jìn)”戰(zhàn)略，即在外國(guó)跨國(guó)公司的價(jià)值鏈中，找到某，個(gè)鏈節(jié)，把本企業(yè)的業(yè)務(wù)“嵌進(jìn)”其中。OEM／ODM是嵌進(jìn)戰(zhàn)略的典型行為，代工企業(yè)按委托企業(yè)對(duì)產(chǎn)品和過程的指標(biāo)要求進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品冠以委托公司品牌進(jìn)行銷售。典型案例是鴻海(富士康)團(tuán)體在眾多l(xiāng)T產(chǎn)品市場(chǎng)，都是采取OEM／ODM方式，把自身的業(yè)務(wù)牢牢地嵌進(jìn)外國(guó)跨國(guó)公司的價(jià)值鏈中，占領(lǐng)了較大的“制造環(huán)節(jié)份額”。
四是針對(duì)“新技術(shù)帶來的新市場(chǎng)”的“搶先”戰(zhàn)略，即看準(zhǔn)行業(yè)和市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，利用中國(guó)企業(yè)的技術(shù)積累和比較上風(fēng)，搶先開發(fā)下一代新技術(shù)，搶先(至少同步)進(jìn)進(jìn)新技術(shù)帶來的新市場(chǎng)中，占據(jù)領(lǐng)先地位。典型案例是華為公司在全球3G設(shè)備市場(chǎng)、敦南科技在全球使用CIS的影像感測(cè)器市場(chǎng)等。
以上4種戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的主要類型，而且是基于作為競(jìng)爭(zhēng)者的外國(guó)跨國(guó)公司不同市場(chǎng)格式所做的劃分。
對(duì)作為戰(zhàn)略主體的中國(guó)企業(yè)來講，上述4種戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)踐中往往是混合使用的：敦南科技在全球影像傳感器市場(chǎng)，既是利基戰(zhàn)略(使用CIS的影像感測(cè)器)，又是搶先戰(zhàn)略(先于強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者開發(fā)出CIS產(chǎn)品，從而替換CCD產(chǎn)品)；萬(wàn)向團(tuán)體在全球萬(wàn)向節(jié)等汽車零部件市場(chǎng)的戰(zhàn)略，既是利基戰(zhàn)略(基于萬(wàn)向節(jié)產(chǎn)品和市場(chǎng))，又是嵌進(jìn)戰(zhàn)略(把萬(wàn)向節(jié)等汽車零部件制造業(yè)務(wù)嵌進(jìn)外國(guó)大型汽車整車制造商的供給鏈中)，還采取了承接戰(zhàn)略，在海外收購(gòu)老牌汽車零部件制造和分銷商；格蘭仕團(tuán)體是中國(guó)制造業(yè)的典型代表，它在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中采取了“四管齊下”，專注于微波爐市場(chǎng)是利基戰(zhàn)略，采取OEM／ODM為外國(guó)跨國(guó)公司貼牌生產(chǎn)是嵌進(jìn)戰(zhàn)略，在全球率先開發(fā)光波微波組合爐是搶先戰(zhàn)略，把外國(guó)跨國(guó)公司生產(chǎn)線搬至國(guó)內(nèi)是承接戰(zhàn)略。假如再在海外并購(gòu)?fù)鈬?guó)跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，那么格蘭仕就是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的一個(gè)“完美”案例。
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