中國(guó)家族企業(yè)“子承父業(yè)”傳承模式的若干題目探析

摘要：家族企業(yè)的繼續(xù)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。文章首先對(duì)家族企業(yè)代際傳承的理論進(jìn)行了分析，并著重先容了其中的兩種理論模型。然后結(jié)合眾多家族企業(yè)傳承的案例，對(duì)中國(guó)家族企業(yè)采用“子承父業(yè)”這種傳承模式的原因及這種模式存在的弊端各自進(jìn)行了論述。最后，扼要先容了未來(lái)中國(guó)家族企業(yè)傳承模式的發(fā)展思路�！　￡P(guān)鍵詞：家族企業(yè)；***人；子承父業(yè)；傳承模式
　　
　　長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，對(duì)它的研究一直是學(xué)術(shù)界的主流，而以民營(yíng)經(jīng)濟(jì)為載體的家族企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、地位不明確，一直不受重視，使得我國(guó)對(duì)家族企業(yè)及其繼任的研究一直相對(duì)滯后。現(xiàn)在，經(jīng)歷了改革開(kāi)放二十多年之后，我國(guó)第一代企業(yè)家已集體鄰近退出貿(mào)易舞臺(tái)，到了薪盡火傳的時(shí)候，我國(guó)家族企業(yè)也正面臨著權(quán)力的交接，理論的落后和實(shí)踐需求的迫切，這也使得相關(guān)研究變得尤為有意義。
　　
　　一、家族企業(yè)代際傳承的理論分析
　　
　　家族企業(yè)代際傳承研究的理論模型主要來(lái)自于西方，一方面是由于家族企業(yè)在西方社會(huì)中的重要地位，另一方面是由于家族企業(yè)在西方存在歷史比較長(zhǎng)，西方學(xué)者對(duì)這方面的研究著手也比較早(西方對(duì)家族企業(yè)及其繼任的研究始于20世紀(jì)50年代～20世紀(jì)60年代)。其中，主要的理論模型有亨得勒的角色相互調(diào)整理論，馬修斯、摩爾和菲戈的認(rèn)知回類模型，丟恩的焦慮分析模型及貝克哈德、戴爾、亨得勒等人形成的系統(tǒng)理論模型。這其中以認(rèn)知回類模型較有現(xiàn)實(shí)意義，以系統(tǒng)模型較為完善，它們對(duì)我國(guó)家族企業(yè)傳承的研究也最有鑒戒意義。
　　認(rèn)知回類模型從心理學(xué)認(rèn)知回類的角度闡述了繼任過(guò)程，既有助于加深對(duì)繼任過(guò)程的理解，同時(shí)有助于理解父輩和子輩各自不同的心理回類對(duì)其行為和繼任過(guò)程的影響，所以有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。系統(tǒng)模型較好的闡述了家庭和企業(yè)兩系統(tǒng)間和系統(tǒng)內(nèi)部的相互作用對(duì)繼任過(guò)程的影響，打破了把繼任過(guò)程研究?jī)H限于父子兩人的局面，并提出繼任過(guò)程是由一個(gè)個(gè)平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的動(dòng)態(tài)過(guò)程。因此是比較全面和完善的。
　　家族企業(yè)是一種在世界范圍內(nèi)普遍存在的企業(yè)形態(tài)，西方家族企業(yè)的發(fā)展歷程和理論模型對(duì)我國(guó)家族企業(yè)有很好的參考價(jià)值。但是我們應(yīng)留意到，我國(guó)家族企業(yè)無(wú)論企業(yè)本身還是外部環(huán)境都具有一系列的特殊性。這些傳承理論假設(shè)條件的完善的經(jīng)理人市場(chǎng)、資本結(jié)構(gòu)、中介結(jié)構(gòu)以及有效保護(hù)私有產(chǎn)權(quán)的法律體系，目前在我國(guó)都還有待完善。這就給這些理論在我國(guó)的適用性提出了很大的挑戰(zhàn)。在對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行全面、細(xì)致的觀察之后，如何選擇、修正和綜合運(yùn)用這些理論模型為我國(guó)家族企業(yè)服務(wù)是我國(guó)學(xué)術(shù)界今后面臨的一大困難。
　　
　　二、中國(guó)家族企業(yè)采用“子承父業(yè)”傳承模式的原因
　　
　　1．文化傳統(tǒng)方面。美國(guó)學(xué)者蘭斯貝格以為，對(duì)父母來(lái)說(shuō)，將他們的�？春蛪�(mèng)想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，并代代相傳，這是人類的天性(Lansberg，1999)。在中國(guó)，由于受社會(huì)傳統(tǒng)文化的影響，這一方式更是深進(jìn)人心。中國(guó)社會(huì)的傳統(tǒng)文化注重家庭，一直有“血濃于水”，“肥水不流外人田”等說(shuō)法，“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)倫理。另外，很多家族企業(yè)創(chuàng)始人的原始動(dòng)力就是給自己及自己的后代留下一份豐厚的家產(chǎn)，成功后，讓自己的后代繼續(xù)產(chǎn)業(yè)也就是順理成章的事情。
　　2．創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)方面。中國(guó)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很多是在極度貧困的狀態(tài)下，依靠自己的努力和不畏艱難的創(chuàng)業(yè)精神獲得了成功。這些創(chuàng)業(yè)者往往對(duì)自己的企業(yè)懷有很深的感情，即使他們想到***人題目，也大多考慮自己的子女。究其原因，除了上述強(qiáng)烈的家族觀念外，另一個(gè)不可忽略的方面是交給外人意味著企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，這讓創(chuàng)業(yè)者從心理上很難接受。
　　3．信任方面。在現(xiàn)實(shí)不完全合約環(huán)境下，信任被以為是使合約優(yōu)化和有效的重要因素。繼任者面臨的一個(gè)重要題目是家族企業(yè)對(duì)其身份和地位的認(rèn)同。對(duì)于外聘職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，面對(duì)家族企業(yè)的眾多不成文規(guī)定，往往會(huì)“水土不服”。相反，家族企業(yè)子輩***人在這方面卻有著先天的上風(fēng)。
　　4．本錢(qián)方面。在現(xiàn)階段，假如沒(méi)有豐厚的待遇，想讓職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)辛勞打拼幾乎是不可能的。而在利益分配上，職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)主是對(duì)立面的，相互沖突的。給予經(jīng)理人更多的報(bào)酬必然會(huì)增加企業(yè)的本錢(qián)，減少企業(yè)主的利益。而子輩***人在降低本錢(qián)這方面卻有著巨大的上風(fēng)，具體表現(xiàn)在以下兩方面：(1)家族成員間的“利他主義”思想降低了委托代理本錢(qián)和監(jiān)視本錢(qián)。(2)家族規(guī)則往往轉(zhuǎn)化成為家族企業(yè)的一種隱性制度，這種制度使企業(yè)成員對(duì)他們未來(lái)行為的本錢(qián)收益的分析成為可能，從而就使人們的行為具有較大的可預(yù)期性，未來(lái)的不確定性也就大大減少。肯尼斯·阿羅(1989)指出，“不確定性具有經(jīng)濟(jì)本錢(qián)，因而，減少不確定性就是一種收益。”
　　5．風(fēng)險(xiǎn)方面。目前中國(guó)缺乏一個(gè)成熟的社會(huì)信用體系，我國(guó)私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、貿(mào)易機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度等并未健全。國(guó)內(nèi)很多職業(yè)經(jīng)理人缺乏職業(yè)道德和職業(yè)行為，他們出于對(duì)自己的利益的考慮可能會(huì)做出有損企業(yè)利益的行為，給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)包括：轉(zhuǎn)移為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)理人能力難以預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；貿(mào)易機(jī)密泄漏的風(fēng)險(xiǎn)；人力資本流失的風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)資本流失的風(fēng)險(xiǎn)等等。
　　上述諸多風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很難相信沒(méi)有血緣關(guān)系的人。力帆團(tuán)體董事長(zhǎng)尹明善曾語(yǔ)出驚人：“讓一個(gè)外人把握你企業(yè)的技術(shù)核心機(jī)密很危險(xiǎn)，他完全可以隨時(shí)拿走，造成企業(yè)不穩(wěn)定。我只有靠家人，他們背叛的可能性小，穩(wěn)定的本錢(qián)就低。”張維迎也曾說(shuō)，中國(guó)并不缺少企業(yè)家，也不缺少想當(dāng)老板的人，而是缺少愿意為老板服務(wù)、誠(chéng)心為老板服務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人。從這點(diǎn)看，目前形式下中國(guó)家族企業(yè)大都選擇“子承父業(yè)”的***方式，一定程度上也是很無(wú)奈的選擇。
　　
　　三、中國(guó)家族企業(yè)采用“子承父業(yè)”傳承模式的弊端
　　
　　首先，中國(guó)的家族企業(yè)大多沒(méi)有很長(zhǎng)時(shí)間的歷史積累，而是在改革開(kāi)放和市場(chǎng)細(xì)分滯后于發(fā)達(dá)國(guó)家以及全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化的大環(huán)境下，得以捉住機(jī)遇，通過(guò)自己的努力從而獲得了高速的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，因而中國(guó)的第一代企業(yè)家所處的市場(chǎng)環(huán)境可以說(shuō)基本上屬于機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)，公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還沒(méi)有真正形成。事實(shí)上，對(duì)于中國(guó)民企第一代創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，有很多人是靠膽大、投機(jī)、善打“擦邊球”等多元化的發(fā)展經(jīng)營(yíng)來(lái)獲得企業(yè)發(fā)展的“第一桶金”的。顯然，這種投機(jī)性的發(fā)展是不能成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的途徑的。作為這些企業(yè)的***人，根本不可能再走其父輩們的老路。這就說(shuō)明，***的過(guò)程也就是一種二次創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，而在這個(gè)二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，并不是每一個(gè)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的后代都是最好的***人，假如他們沒(méi)有這樣的天資和能力而被硬趕鴨子上架，終極會(huì)害了子女、毀了企業(yè)！更為棘手的是，假如有多位條件相當(dāng)?shù)睦^續(xù)人選，那么，又會(huì)出現(xiàn)“太子”地位爭(zhēng)奪戰(zhàn)，導(dǎo)致內(nèi)耗。權(quán)力的交接可能會(huì)導(dǎo)致家
族利益團(tuán)體的***，進(jìn)而可能導(dǎo)致企業(yè)的***。
　　其次，在中國(guó)還有“一朝天子一朝臣”的說(shuō)法。很多家族企業(yè)的創(chuàng)始人都是以自己的人格魅力團(tuán)結(jié)了一大批有識(shí)之士在自己四周，伴隨著自己的離任，他們中的很多人亦將離往，而***人為了更好的治理企業(yè)，也會(huì)培養(yǎng)自己的親信，這就更加加劇了交***的人事動(dòng)蕩，增加了企業(yè)的不穩(wěn)定因素，給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展蒙上陰影。假如處理不好，有可能引發(fā)企業(yè)的動(dòng)蕩。這方面最有名的例子是王安電腦的破產(chǎn)。憑著在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)電腦界和IBM分庭抗禮而成為美國(guó)企業(yè)界傳奇人物的王安，于1986年11月強(qiáng)令其子王列***，導(dǎo)致很多曾追隨王安多年的骨干紛紛辭職，治理層元?dú)獯髠�，終極毀了企業(yè)。
　　最后，這種“子承父業(yè)”的交接方式超越了利益至上的貿(mào)易原則，為了照顧家族成員的利益而不惜犧牲全局利益，這樣就使公司的非家族雇員處在不公平的地位，他們意識(shí)到，不管自己工作多么努力、多么出色，都沒(méi)法改變自己“配角”的命運(yùn)，這就打擊了他們的工作積極性。同時(shí)，這種***方式也使他們內(nèi)心產(chǎn)生“王侯將相，寧有種乎?”的反叛情緒，一旦等到時(shí)機(jī)成熟，他們中很對(duì)人就會(huì)跳出公司，選擇自己創(chuàng)業(yè)。所以，“子承父業(yè)”的***方式影響了中高級(jí)職員對(duì)公司的忠誠(chéng)度，增加了家族企業(yè)的人才流失。
　　
　　四、結(jié)束語(yǔ)
　　
　　家族企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展，就要突破專業(yè)化和規(guī)范化的“瓶頸”，吸收大量的各行業(yè)專業(yè)人才進(jìn)進(jìn)公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純?cè)诩易逯羞x擇繼續(xù)人只會(huì)使選擇面變得越來(lái)越窄，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大。但是，在目前的大環(huán)境下，家族企業(yè)維持原有的治理結(jié)構(gòu)，即“子承父業(yè)”方式是非�，F(xiàn)實(shí)的選擇，一般來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才選拔。家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一整套完善的人才培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員要進(jìn)行***遠(yuǎn)矚的培養(yǎng)與選拔。通過(guò)制度化的體系實(shí)現(xiàn)***人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，不僅是產(chǎn)生了領(lǐng)袖人物，而且產(chǎn)生了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)生***人靠的是機(jī)制、制度，***人比如種子，機(jī)制和制度是使種子發(fā)芽、成長(zhǎng)的土壤。通過(guò)治理制度化，改造家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，形成“對(duì)事不對(duì)人”的企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上，才會(huì)使企業(yè)的***人能夠獲得一種源于制度的公道、正當(dāng)權(quán)威。
　　中國(guó)加進(jìn)WTO后，隨著市場(chǎng)開(kāi)放的逐漸深進(jìn)，我國(guó)家族企業(yè)不僅承受到來(lái)自國(guó)內(nèi)各方面的巨大壓力，還將面臨著外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊，因此，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。假如它們想在經(jīng)濟(jì)、金融和技術(shù)不斷變化的環(huán)境中保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，就必須妥善解決好企業(yè)***人的題目。我們切實(shí)企盼中國(guó)的家族企業(yè)主們能以海納百川的胸懷和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光處理企業(yè)的***題目，讓自己的基業(yè)長(zhǎng)青。

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