企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)控制若干題目探討

企業(yè)團(tuán)體是由多個(gè)、多級(jí)法人組成的團(tuán)體公司。企業(yè)團(tuán)體主要從事資本運(yùn)營(yíng)，與團(tuán)體內(nèi)各子公司以資本為紐帶，而各子公司是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。在國(guó)有企業(yè)團(tuán)體中，財(cái)務(wù)治理處于舉足輕重的地位，不論是企業(yè)團(tuán)體的日常經(jīng)營(yíng)和治理還是資本運(yùn)作、企業(yè)并購(gòu)等重要項(xiàng)目的實(shí)施，都離不開財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。因此，如何正確處理企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)控制存在的題目值得我們進(jìn)行深進(jìn)的探討。
一、企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容
所謂企業(yè)團(tuán)體的財(cái)務(wù)控制就是企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)治理主體采取必要的方式與方法使資本運(yùn)動(dòng)符合財(cái)務(wù)控制目標(biāo)要求的運(yùn)作過(guò)程。財(cái)務(wù)控制是推動(dòng)企業(yè)團(tuán)體由弱變強(qiáng)，不斷增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。在財(cái)務(wù)控制過(guò)程中,主要表現(xiàn)為對(duì)投資方向、投資項(xiàng)目審批、預(yù)算治理、資金運(yùn)作、資本經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)以及審計(jì)監(jiān)視等諸多方面的控制。
企業(yè)團(tuán)體的組織結(jié)構(gòu)包括緊密層、半緊密層和疏松層。緊密層和半緊密層企業(yè)間以資本為紐帶,通過(guò)產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)層級(jí)企業(yè)的控制。而疏松型的企業(yè)往往通過(guò)協(xié)議來(lái)規(guī)范企業(yè)間的關(guān)系,是一種法律約束。在緊密型和半緊密型企業(yè)團(tuán)體中各層級(jí)的財(cái)務(wù)控制應(yīng)是同一的;而疏松層的財(cái)務(wù)控制就不那么同一了,是由分散的法定代表人來(lái)控制。在多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)團(tuán)體中,其財(cái)務(wù)控制主體是董事會(huì)、經(jīng)理層和一般財(cái)務(wù)職員。其中,董事會(huì)、經(jīng)理層是財(cái)務(wù)控制的決策層,而一般財(cái)務(wù)職員是財(cái)務(wù)控制的執(zhí)行層,他們各自具有不同的權(quán)力和責(zé)任。企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是團(tuán)體財(cái)務(wù)價(jià)值最大化,因而企業(yè)團(tuán)體必須重視團(tuán)體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略治理,促進(jìn)企業(yè)團(tuán)體實(shí)行公道有效的財(cái)務(wù)控制。
二、企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)控制模式
企業(yè)團(tuán)體作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面：一是企業(yè)團(tuán)體對(duì)自身業(yè)務(wù)的治理；二是企業(yè)團(tuán)體作為治理總部對(duì)其下屬企業(yè)進(jìn)行的治理。企業(yè)團(tuán)體的財(cái)務(wù)控制主要解決的是企業(yè)團(tuán)體對(duì)其子公司的治理權(quán)限程度的題目。企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)控制體系按照治理權(quán)限的集中程度基本上可以分為以下三種模式：
（一）高度集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)團(tuán)體中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中同一,子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)。在集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下,母公司相關(guān)財(cái)務(wù)部分成為企業(yè)團(tuán)體財(cái)務(wù)的總管,不但參與決策和執(zhí)行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過(guò)程。集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)是：財(cái)務(wù)治理權(quán)限集中；便于實(shí)現(xiàn)資源共享；通過(guò)團(tuán)體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低本錢，取得規(guī)模效益。但是這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的基礎(chǔ)上的，其最大的缺陷在于無(wú)法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。同時(shí)，由于決策集中，效率較低，市場(chǎng)應(yīng)變能力較差。因此，集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式主要適用于企業(yè)團(tuán)體的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過(guò)集權(quán)來(lái)規(guī)范子公司財(cái)務(wù)行為，或子公司在企業(yè)團(tuán)體的重要性使得母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，或子公司的治理效率較低，需母公司加大治理力度的子公司。在我國(guó)，中小企業(yè)團(tuán)體以及家族企業(yè)大多采取集權(quán)式的財(cái)務(wù)治理模式。
（二）分權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。與集權(quán)型模式相對(duì)應(yīng)的另一種財(cái)務(wù)模式即是分權(quán)模式。在這種模式下，母公司只保存對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)和治理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)在于子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序少，效率較高，市場(chǎng)應(yīng)變能力較強(qiáng)。其缺陷在于各子公司之間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于企業(yè)團(tuán)體資源的優(yōu)化配置，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，使企業(yè)團(tuán)體整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。因此，分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式在進(jìn)步市場(chǎng)信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性等方面具有獨(dú)特的上風(fēng)。這種模式主要適用于資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)團(tuán)體和某些對(duì)企業(yè)團(tuán)體沒(méi)有重大影響的子公司。
（三）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式。從集權(quán)與分權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式以及各自不同的實(shí)現(xiàn)形式可以看出，集權(quán)型與分權(quán)型兩種模式各有優(yōu)點(diǎn)也各有缺陷。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型是一種兼容的模式。企業(yè)團(tuán)體既要發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)，又要使子公司保持一定的獨(dú)立性，集權(quán)和分權(quán)都不能太盡對(duì)。在不同的類型、不同的時(shí)期、不同的領(lǐng)域以及不同的人力資源條件上各有側(cè)重。企業(yè)團(tuán)體要在控制與自由之中尋找集權(quán)與分權(quán)的平衡。
在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，治理決策權(quán)利劃分具有多種層次，也決定了企業(yè)團(tuán)體采取的是集權(quán)或分權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。同時(shí)企業(yè)團(tuán)體對(duì)治理控制模式的選擇在很大程度上也受制于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略。因此，現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)體為了適應(yīng)當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境多數(shù)開始采用這種模式，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來(lái)，以求達(dá)到“1 1

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