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基于戰(zhàn)略控制的內(nèi)部控制模式
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制系統(tǒng)內(nèi)部控制加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部控制， 已成為當(dāng)今對企業(yè)風(fēng)險治理關(guān)注的焦點之一。從內(nèi)部控制的自身發(fā)展來看，其經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架、風(fēng)險治理整體框架五個階段。
進(jìn)進(jìn)21 世紀(jì)，貿(mào)易環(huán)境和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展對公司治理和內(nèi)部控制提出了新的要求。風(fēng)險成了公司治理、治理及內(nèi)部控制要關(guān)注的重點， 同時也是影響戰(zhàn)略的核心因素。從2001 年開始， 美國的COSO委員會著手企業(yè)風(fēng)險治理框架( 以下簡稱ERM) 的研究， 2004 年正式對外公布ERM框架。ERM報告指出， 內(nèi)部控制整合框架是包含在ERM中一體化的部分， ERM擴(kuò)大了內(nèi)部控制整合框架的范圍， 以建立一個對風(fēng)險更加關(guān)注的更強(qiáng)大的概念體系。ERM代表了內(nèi)部控制理論的最新發(fā)展。
然而，考察現(xiàn)代企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制制度的建立并沒有阻擋一些企業(yè)連續(xù)虧損，甚至破產(chǎn)。究其原因，除了內(nèi)部控制的固有局限之外，不能存在過分夸大細(xì)節(jié)或流程的控制以及內(nèi)部控制硬化。為此，目前的內(nèi)部控制系統(tǒng)要求企業(yè)從重視細(xì)節(jié)和流程控制，轉(zhuǎn)向重視企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險控制，在設(shè)計、實施以及評價內(nèi)部控制時，均從戰(zhàn)略風(fēng)險的角度考慮內(nèi)部控制以及控制的效率。
戰(zhàn)略控制及戰(zhàn)略控制系統(tǒng)模型
戰(zhàn)略控制系統(tǒng)本質(zhì)不僅是為了使戰(zhàn)略按預(yù)期的設(shè)想進(jìn)行，而應(yīng)當(dāng)是治理企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險，避免其造成對企業(yè)發(fā)展的不利影響。實在，很多制定周詳、論證充分甚至科學(xué)的戰(zhàn)略終極卻失敗了，部分原因是戰(zhàn)略的溝通與執(zhí)行，即未能很好理解戰(zhàn)略的意圖，其余便可回因于戰(zhàn)略失控，即企業(yè)員工不執(zhí)行或企業(yè)超出了戰(zhàn)略發(fā)展的方向仍未得到糾正，或者由于環(huán)境的動態(tài)變化或不確定性導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略過期。這些戰(zhàn)略風(fēng)險題目假如不能得到及時處理和化解，終極將危及企業(yè)的生存。因此，需要建立一套戰(zhàn)略控制系統(tǒng)并確保其運(yùn)行，以控制企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險。(如圖1)
根據(jù)治理大師明茨伯格的觀點，戰(zhàn)略是一種計劃，也可以是一種行動方式，但不是計劃出來的，而是企業(yè)內(nèi)部通過探索自然產(chǎn)生的。前者通常稱為預(yù)期戰(zhàn)略(Expected Strategy)，是指治理者根據(jù)競爭態(tài)勢和現(xiàn)有資源能力的分析、確立長期目標(biāo)、策劃行動方案并分配資源以實現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)。這種制定戰(zhàn)略的方式遵從“ 自上而下”的方式，治理者就確定的戰(zhàn)略在組織內(nèi)縱向溝通。后者一般稱為應(yīng)急戰(zhàn)略(Emergent Strategy)。很多成功的戰(zhàn)略來自具體部分的實踐經(jīng)驗。新的方法是靠不斷摸索、不斷失敗而總結(jié)出來的。這種試驗以及出錯，甚至運(yùn)氣，會帶來全新的競爭手段。假如對這些革新進(jìn)行摹仿、鞏固和正式化，治理者就能通過這種“自下而上”的方式逐漸學(xué)會如何改進(jìn)他們的戰(zhàn)略。當(dāng)然，當(dāng)應(yīng)急戰(zhàn)略被驗證行之有效時，才可能固化成為正式的戰(zhàn)略或替換原先確定的戰(zhàn)略。企業(yè)一般既存在一個計劃的戰(zhàn)略，也存在一種應(yīng)急戰(zhàn)略，而在實際中戰(zhàn)略是二者的融合。
從整個控制系統(tǒng)來看，對于預(yù)期戰(zhàn)略而言，由于是經(jīng)過周詳計劃的、包含長期目標(biāo)和短期具體行動方案的描述，所以戰(zhàn)略風(fēng)險的來源主要是外部的威脅，來自內(nèi)部因素可能較小。重點在于監(jiān)控環(huán)境，采用預(yù)警系統(tǒng)察覺潛伏的威脅，危機(jī)系統(tǒng)來處理現(xiàn)實的忽然威脅，而績效評估主要評估與預(yù)期的差距及原因。對于應(yīng)急戰(zhàn)略而言，是企業(yè)利用機(jī)會的臨時行動方式，沒有經(jīng)驗和慣例可循，所以戰(zhàn)略風(fēng)險由企業(yè)內(nèi)部因素引起的可能性比外部機(jī)會本身帶來的風(fēng)險大，重點在于控制企業(yè)員工的行為，用信念系統(tǒng)指導(dǎo)員工以正確方式行動，用內(nèi)部控制系統(tǒng)防范員工有錯誤的機(jī)會。當(dāng)然，這種區(qū)分也不是盡對的，是有所交叉的，只是側(cè)重點不同而已。
戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)的關(guān)系
應(yīng)急戰(zhàn)略的第二個方面就是控制組織內(nèi)部產(chǎn)生的風(fēng)險壓力，這主要是指員工的行為，或者說員工達(dá)到工作目標(biāo)的手段。由于行為通常不像結(jié)果那樣顯性，尤其是有意的錯誤行為更難以被察覺，如欺騙和隱瞞，所以相對較難控制。為了員工的行為不至于造成戰(zhàn)略風(fēng)險，需要建立信念系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)來約束員工的行為。
當(dāng)然這里的內(nèi)控系統(tǒng)不是局限于會計體系中的內(nèi)部控制制度，而是從三個方面健全公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)：組織結(jié)構(gòu)、信息溝通和規(guī)章制度。從組織結(jié)構(gòu)方面主要是防止對資產(chǎn)的挪用和濫用，所以一般可以采用的措施有：權(quán)責(zé)分開，相互監(jiān)視；職務(wù)輪換；明確授權(quán)，樹立責(zé)任。從信息溝通的角度講，要正確和完整地記錄數(shù)據(jù)，便于查證，維護(hù)數(shù)據(jù)庫的安全，及時報告。從規(guī)章制度上，要建立企業(yè)工作中涉及公司戰(zhàn)略風(fēng)險的各種流程和程序，使員工按流程或規(guī)則從事就不會出錯。信念系統(tǒng)是引導(dǎo)員工主動朝正確方向做事，無疑是避免產(chǎn)生出錯誤的壓力，而內(nèi)部控制制度則是假設(shè)員工會有意或無意出錯誤，通過組織結(jié)構(gòu)、信息溝通和規(guī)章制度等方面的措施屏蔽出錯誤的機(jī)會。
基于TOEM模型的內(nèi)部控制系統(tǒng)，目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實施的協(xié)調(diào)就成為其控制的關(guān)鍵。企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但假如戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、治理能力、資金技術(shù)、信息溝通等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會使企業(yè)陷進(jìn)更大的危機(jī)。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計和戰(zhàn)略實施的風(fēng)險。因此，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場的變化，在跟進(jìn)市場熱門的同時，要培養(yǎng)起與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的能夠支持目標(biāo)實現(xiàn)的技術(shù)、人才、資金與市場，平衡好戰(zhàn)略實施過程中的內(nèi)部風(fēng)險壓力；否則，目標(biāo)將無法實現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險。
基于戰(zhàn)略控制的內(nèi)部控制模式
集中戰(zhàn)略性控制。隨著第三次經(jīng)濟(jì)浪潮的到來， 企業(yè)往往把包含戰(zhàn)略的長期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的決策和行為。相應(yīng)的， 內(nèi)部控制系統(tǒng)必須具有戰(zhàn)略化的集中控制能力�？刂撇辉賰H僅是約束行為的工具， 更應(yīng)成為實現(xiàn)變革的工具。
整體風(fēng)險化控制。在后產(chǎn)業(yè)時期， 企業(yè)的文化、公司治理結(jié)構(gòu)、公然化的操縱和高透明度的信息支持， 越來越多影響著內(nèi)部控制的效果。以戰(zhàn)略為核心的風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部控制整體框架應(yīng)運(yùn)而生， 成為現(xiàn)代自控制與原始自控制之間最大的差別。
自我引導(dǎo)式控制。內(nèi)部控制發(fā)展史表明內(nèi)部控制的強(qiáng)化曾為組織變大、變強(qiáng)，走向正規(guī)化打下了堅實的基礎(chǔ)。假如沒有規(guī)范的內(nèi)部控制制度及其同一的評價標(biāo)準(zhǔn)，會計信息的質(zhì)量就無法得到保證，股份制的組織形式也無法發(fā)展壯大起來。推動和引導(dǎo)組織發(fā)展應(yīng)成為內(nèi)部控制的機(jī)制和目標(biāo)之一。
自發(fā)團(tuán)隊型控制。技術(shù)革命使技術(shù)職員為核心的團(tuán)隊的天生加速了內(nèi)部控制向自控制演化的速度。組織的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化經(jīng)常使得高層強(qiáng)制的直接控制失效，而必須代之以戰(zhàn)略控制為核心的間接控制；團(tuán)隊內(nèi)部會采用多樣化的控制手段，來自外部的、法律的控制不會產(chǎn)生太大的控制作用，它們可能更多的是設(shè)定一種行業(yè)規(guī)則，對某些危害較大的失控行為進(jìn)行限制等，而內(nèi)部自發(fā)的、道德的控制則可能更為有效。
“自控制”為核心的戰(zhàn)略性整體控制。假如將早期的內(nèi)部牽制看作一種引導(dǎo)自控制的方法的話，那么現(xiàn)在我們所說的內(nèi)部控制更多的是一種“他控制”， 即事先確定一個相對固定的目標(biāo)體系， 由外界施加一定的控制參數(shù)， 來保證控制目標(biāo)的實現(xiàn)。
在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，治理者不能僅僅計較規(guī)模和利潤，關(guān)鍵在于要把握其治理控制是否能夠應(yīng)對發(fā)展所帶來的戰(zhàn)略風(fēng)險、組織風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、控制風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險等。任何企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，假如僅僅考慮到資金、市場或技術(shù)等，而缺乏完善的內(nèi)部控制跟進(jìn)，就無法整合拓展的資金、技術(shù)、市場等上風(fēng)，勢必增大風(fēng)險。
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