航空高等院校激勵(lì)型薪酬模式初探

[摘 要]運(yùn)用現(xiàn)代薪酬治理和激勵(lì)理論，對我國航空高等院校的薪酬治理過程中存在的題目進(jìn)行了系統(tǒng)分析和研究，提出建立基于員工職能的激勵(lì)型薪酬模式，并提出了具體的實(shí)施策略。　　[關(guān)鍵詞]航空高等院校 激勵(lì)型薪酬模式 員工職能
　　
　　我國航空高等院校是國家設(shè)立的具有航空航天辦學(xué)特色的高等院校，是我國航空航天事業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)搖籃和技術(shù)理論知識(shí)創(chuàng)新的重要基地，肩負(fù)著為航空國防事業(yè)輸送人才的歷史使命。目前，航空高等院校正處于一個(gè)快速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，對于人才的需求不僅僅體現(xiàn)在人才的數(shù)目多少，更為迫切的是建設(shè)一支具有高水平的教學(xué)科研治理隊(duì)伍。然而，長期依靠國家財(cái)政撥款所形成的學(xué)校收進(jìn)分配體制已經(jīng)顯現(xiàn)出諸多漏洞，難以滿足高水平人才的需求，部分高水平人才開始轉(zhuǎn)向市場尋求個(gè)人收進(jìn)平衡，從而對高校長遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成巨大的潛伏威脅。建立一套切合國內(nèi)航空高等院校發(fā)展實(shí)際的激勵(lì)型薪酬模式，為學(xué)校的發(fā)展建立一支穩(wěn)定、優(yōu)秀的科研、教學(xué)和治理隊(duì)伍是我國航空院校發(fā)展確當(dāng)務(wù)之急。
　　
　　一、航空高等院校薪酬治理存在的題目
　　
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　　目前各航空高等院校的薪酬治理制度是在原事業(yè)單位工資治理制度基礎(chǔ)上，經(jīng)歷不同時(shí)期的改革和變化逐步形成的。我國事業(yè)單位的工資治理制度的主體確立于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，是一種基于職位職務(wù)以及年功的工資治理模式。這種工資體系主要包含基本工資和各項(xiàng)津補(bǔ)貼，其中個(gè)人基本工資水平取決于任職者學(xué)歷、年齡和所任職務(wù)職位高低，不同的基本工資水平對應(yīng)不同的津補(bǔ)貼水平。學(xué)歷高、年齡大和擔(dān)任職務(wù)職位高的人工資水平也相應(yīng)越高，并由此拉開員工收進(jìn)水平差距。
　　此種薪酬治理制度所體現(xiàn)出的是一種重視經(jīng)驗(yàn)、看重既有功績，忽視創(chuàng)新、缺乏激勵(lì)的薪酬治理理念，這種舊有的薪酬治理理念已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今航空高等院校走進(jìn)市場、面向全球的戰(zhàn)略發(fā)展需要，在高水平人才的引進(jìn)和對既有人才的激勵(lì)等方面顯得力不從心。
　�。ǘ�）薪酬治理漏洞較多
　　固然航空高等院校員工的薪酬主要來源于國家撥款和自籌資金，但是在資金的劃撥和治理上卻采用的“非同一化”的資金治理模式，致使學(xué)校資金治理存在較多漏洞。光是國家撥款一項(xiàng)，就可以分為國家財(cái)政撥款和地方財(cái)政撥款兩種，地方財(cái)政撥款根據(jù)資金來源的不同又可以分為省級或市級財(cái)政撥款、省級或市級教育撥款等等。除此之外，學(xué)校自籌資金也是采取部分上繳學(xué)校同一治理，部分由資金籌集單位自行治理和使用的治理模式。
　　國家財(cái)政撥款除了用于發(fā)放學(xué)校員工的基本工資，還包括部分國家設(shè)立的補(bǔ)助項(xiàng)目；地方財(cái)政的撥款大都是在歷次工資改革和調(diào)整的基礎(chǔ)上形成的，一般都以具體補(bǔ)助項(xiàng)目出現(xiàn)在工資單上，如教齡補(bǔ)助、同城補(bǔ)貼等。我國事業(yè)單位工資體系實(shí)際上自建立到現(xiàn)在，經(jīng)歷了多次改革和數(shù)次全局或局部調(diào)整，而每次改革或調(diào)整都會(huì)出現(xiàn)新的規(guī)定或是補(bǔ)助項(xiàng)目，使我國航空高等院校的工資單項(xiàng)目越來越繁雜。
　　（三）薪酬分配尚欠公平
　　航空高等院校的薪酬治理制度經(jīng)歷了幾次大的改革和調(diào)整后，固然改革的初衷都是為了改變原有工資制度中的不公道之處，建立起公平公道的薪酬分配制度；但實(shí)際改革效果并不是十分理想。航空高等院校薪酬治理存在薪酬級差設(shè)置不公道，薪酬內(nèi)、外部公平矛盾嚴(yán)重等題目。年輕教師收進(jìn)過低，核心工作職員正常薪酬收進(jìn)低于企業(yè)同類職員市場薪酬水同等現(xiàn)象時(shí)這一矛盾的集中體現(xiàn)。
　　（四）薪酬激勵(lì)作用不足
　　航空高等院校采用基于職位和職稱薪酬模式，新進(jìn)員工進(jìn)職后會(huì)拿到相應(yīng)級別的工資收進(jìn)，工資水平除根據(jù)國家規(guī)定逐年同一調(diào)整之外，只能通過職位的升遷或者職稱的提升才能得到較大幅度的提升。這種薪酬模式可以從根本上保證員工收進(jìn)的穩(wěn)定性，但是職位是有限的，越是往上職位就越是稀缺，這在一定程度上抹殺了部分員工工作的積極性。而職稱的提升本身需要經(jīng)過較長時(shí)間的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)驗(yàn)的積累，側(cè)重于對員工的長期激勵(lì)，但是這種激勵(lì)在很大程度上受制于員工的個(gè)體情況（比如在專業(yè)方面的天賦等），激勵(lì)的效果并不理想。
　　
　　二、航空高等院校激勵(lì)型薪酬模式的設(shè)計(jì)思路
　　
　　航空高等院校激勵(lì)型薪酬模式是一種基于員工職能的薪酬治理模式，它將教學(xué)、科研、行政治理、教研輔助、后勤服務(wù)五項(xiàng)職能作為薪酬的構(gòu)建基礎(chǔ)，即員工不論在何崗位、擔(dān)任何職，其薪酬結(jié)構(gòu)由其所完成的工作職能的內(nèi)容決定，薪酬水平高低取決于職能完成數(shù)目及質(zhì)量。
　　航空院校激勵(lì)型薪酬模式的構(gòu)建存在兩個(gè)先決條件：第一，每位員工被要求完成至少一項(xiàng)職能；第二，員工同時(shí)完成多個(gè)職能時(shí)，至少有一項(xiàng)為主要職能，即ωi取值最大。根據(jù)以上假設(shè)，激勵(lì)型薪酬模式可以用一個(gè)簡單的公式來表示：
　　
　　i=（1，2，3，4，5）；
　　1——教學(xué)職能；
　　2——科研職能；
　　3——行政治理職能；
　　4——教研輔助職能；
　　5——后勤服務(wù)職能。
　　公式中BiYi表示單項(xiàng)職能薪酬，它即是職能標(biāo)準(zhǔn)薪酬與員工該項(xiàng)職能的達(dá)成率的乘積；職能達(dá)成率Yi是介于0和1之間的百分?jǐn)?shù)，反映了員工職能的完成情況，Yi的具體數(shù)值由員工當(dāng)月的績效考評分?jǐn)?shù)決定。ωi是權(quán)重系數(shù)，表示各項(xiàng)職能薪酬在薪酬總額中所占的比重，同一種職能在不同類型員工薪酬總額中所占比重有所不同，以便突出員工工作重點(diǎn)。
　　航空院校實(shí)行激勵(lì)型薪酬模式以后，學(xué)校所有員工的薪酬收進(jìn)由職能薪酬和團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目）獎(jiǎng)金構(gòu)成。航空高等院校的激勵(lì)型薪酬模式一共包含五種職能薪酬，我們?yōu)槊糠N職能設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)薪酬，每種職能的標(biāo)準(zhǔn)薪酬分為上、中、下三個(gè)檔次，分別對應(yīng)低級、中級、高級三種員工。各職能的標(biāo)準(zhǔn)薪酬由完成該項(xiàng)職能所需的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等員工任職條件決定，并結(jié)合同類人才的市場供求情況對其進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，使薪酬具備良好的市場競爭力。
　　團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目）獎(jiǎng)金專為參與科研項(xiàng)目的職員所設(shè)，發(fā)放周期視項(xiàng)目具體情況而定，可以按月發(fā)放，也可以按科研周期計(jì)算。獎(jiǎng)金數(shù)額根據(jù)當(dāng)期科研經(jīng)費(fèi)情況及獲獎(jiǎng)員工參與科研項(xiàng)目的數(shù)目和貢獻(xiàn)情況而定，一般不超過員工月均工資的5倍。
　　激勵(lì)型薪酬模式的核心在于將“職能”因素作為員工考評和薪酬制定的基礎(chǔ)，通過“職能”因素將“薪酬”和“績效”緊密地聯(lián)系起來，員工績效治理和員工薪酬治理成為有機(jī)的整體，薪酬的激勵(lì)作用得到空前的發(fā)揮。在激勵(lì)型薪酬模式下，航空高等院校員工的薪酬結(jié)構(gòu)更加清楚。員工薪酬實(shí)際上即是各項(xiàng)職能工資的組合，員工所獲薪酬的多少取決于個(gè)人所承擔(dān)的工作職能的多少以及個(gè)人工作績效的高低。
　　
　　三、航空高等院校激勵(lì)型薪酬模式的實(shí)施策略
　　
　　薪酬題目歷來是一個(gè)敏感的話題，任何形式的薪酬變革都是在一定范圍內(nèi)對利益分配的調(diào)整或變革，需要照顧到方方面面的題目，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都有可能導(dǎo)致整個(gè)改革的失敗。激勵(lì)型薪酬模式的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其順利實(shí)施離不開學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、員工以及人力資源治理部分等多方面的理解和配合。在構(gòu)建航空院校激勵(lì)型薪酬模式的過程中需要做好以下幾個(gè)方面的工作：
　　1、轉(zhuǎn)變思想，增強(qiáng)員工對激勵(lì)型薪酬模式認(rèn)可度。激勵(lì)型薪酬模式的順利實(shí)施除了要有一套設(shè)計(jì)公道的薪酬制度，還必須得到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的支持，更離不開學(xué)校員工的認(rèn)可和配合。要做到這一點(diǎn)，必須轉(zhuǎn)變思想，增強(qiáng)員工對激勵(lì)型薪酬模式的認(rèn)可度。薪酬變革涉及利益分配的調(diào)整或改革，勢必會(huì)引起利益相關(guān)者的高度關(guān)注和重視，激勵(lì)性薪酬模式更是如此�？梢試L試建立員工薪酬滿足度動(dòng)態(tài)調(diào)查機(jī)制，實(shí)現(xiàn)學(xué)校人力資源治理部分、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、各部分領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)校員工之間的雙向溝通，幫助人力資源治理部分和各部分領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解員工的想法，對薪酬模式中存在的不足進(jìn)行及時(shí)的修正和改進(jìn)，使得學(xué)校的薪酬治理更具動(dòng)態(tài)性和靈活性。
　　 　2、優(yōu)化資金治理模式，為激勵(lì)型薪酬模式的構(gòu)建提供資金保證。作為非營利性組織，航空高校資金來源主要是國家撥款，由于其所承擔(dān)的科研項(xiàng)目都需要大量的資金投進(jìn)，學(xué)校能夠用于職工薪酬福利方面的資金更十分有限。激勵(lì)型薪酬模式變革之前，航空高等院校在員工薪酬資金治理上采用多元化資金治理方式，校財(cái)務(wù)處、工會(huì)、學(xué)院財(cái)務(wù)處等部分都有發(fā)放工資、補(bǔ)助或福利的權(quán)利，這就造成薪酬資金治理混亂、資金浪費(fèi)嚴(yán)重員工實(shí)際收進(jìn)難以統(tǒng)計(jì)等題目的出現(xiàn)。在激勵(lì)型薪酬模式構(gòu)建的過程中，必須做好資金治理方面的工作，優(yōu)化資金治理模式，公道利用有限的資金，取消那些沒有任何激勵(lì)意義的資金分配項(xiàng)目，將分散的資金集中起來，獎(jiǎng)勵(lì)績效突出員工，更加有效地激勵(lì)員工，進(jìn)步學(xué)校薪酬資金的投進(jìn)產(chǎn)出比，使學(xué)校的薪酬資金使用更加經(jīng)濟(jì)公道。
　　3、正確界定員工職能，完善航空高等院校員工職能體系。和別的薪酬模式不同，激勵(lì)型薪酬模式是基于“職能”而設(shè)計(jì)的。對學(xué)校員工的工作職能進(jìn)行正確的界定、編制職能體系說明書是構(gòu)建激勵(lì)型薪酬模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。隨著組織的發(fā)展變化，員工的職能不是一成不變的，對員工職能的正確界定還包含時(shí)效性的要求，只有這樣才能使薪酬治理真正做到與員工需求保持一致，避免薪酬激勵(lì)效果的衰退。通過建立員工職能體系動(dòng)態(tài)更新機(jī)制，對各職能的內(nèi)涵、外延以及員工執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤記錄，并根據(jù)記錄數(shù)據(jù)對各職能定義進(jìn)行定期更新，有助于員工更好地理解分配的任務(wù)，取得更高工作績效。
　　4、建立健全航空高等院�？冃гu價(jià)體系。完善的績效評價(jià)體系是構(gòu)建激勵(lì)型薪酬模式的基礎(chǔ)之一，為了真正發(fā)揮激勵(lì)型薪酬模式的激勵(lì)作用，應(yīng)該鑒戒現(xiàn)代績效治理理論的理念和方法，對航空高等院校的評價(jià)體系進(jìn)行改革。航空高等院�？冃гu價(jià)體系的建立健全主要包含以下幾個(gè)步驟：
　　第一，績效評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建。評價(jià)指標(biāo)的選擇要以員工職能體系為基礎(chǔ)，選擇能夠真實(shí)反映員工工作績效的職能因素作為評價(jià)指標(biāo)，并根據(jù)各職能的重要性與難易程度構(gòu)建指標(biāo)權(quán)重；初步選定評價(jià)指標(biāo)之后要對各指標(biāo)進(jìn)行具體的描述，做出評價(jià)指標(biāo)體系說明書，并將該說明書的內(nèi)容公布；在指標(biāo)體系構(gòu)建的過程中應(yīng)該保持與學(xué)校員工和各部分領(lǐng)導(dǎo)的良好溝通，充分考慮他們的意見和建議，增強(qiáng)體系的科學(xué)性和公道性。
　　第二，公道選擇評價(jià)人。任何評價(jià)過程都包含評價(jià)人與被評價(jià)人；評價(jià)人選擇的恰當(dāng)與否直接關(guān)系評價(jià)結(jié)果的真實(shí)性與可信性；為了使評價(jià)結(jié)果更加全面可信，除了選擇直接上級、同事作為評價(jià)人以外，我們將服務(wù)對象納進(jìn)評價(jià)人的行列；這里的服務(wù)對象根據(jù)員工類型的不同會(huì)有不同的內(nèi)涵，比如，老師的服務(wù)對象是學(xué)生，醫(yī)生的服務(wù)對象是病人，圖書館工作職員的服務(wù)對象是所有來借閱圖書的人等等。
　　第三，建立有效的績效評價(jià)結(jié)果反饋機(jī)制。績效評價(jià)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，整個(gè)評價(jià)過程應(yīng)該包含評價(jià)和反饋兩個(gè)通道。這是由于績效評價(jià)不是人力資源部分一個(gè)部分的獨(dú)角戲，評價(jià)人與被評價(jià)人對評價(jià)結(jié)果都有知情權(quán)。對于評價(jià)結(jié)果的及時(shí)有效的反饋，可以幫助部分領(lǐng)導(dǎo)更好的了解員工狀態(tài)，同時(shí)也可以幫助員工更好的理解薪酬政策，明確下一步努力的方向。
　　
　　　
　　參考文獻(xiàn)：
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