國企轉制后文化建設亟待加強

摘要：由于存在企業(yè)內部治理弱化題目，國有企業(yè)民營化后應有的上風沒有發(fā)揮出來，導致企業(yè)市場競爭力不強，制約了改制后企業(yè)的發(fā)展。解決當前國企民營化后內部治理弱化題目的對策在于實施先進的文化治理。
　　關鍵詞：國企民營化；內部治理弱勢；文化治理

　　
　　一、國企民營化后文化治理普遍弱化
　　
　　國企民營化后，經營自主性和靈活性空前進步，有些企業(yè)經營效率和競爭力明顯增強。如，沈陽某改制后的企業(yè)，為迅速適應市場的發(fā)展，已成功實現了由原來的低端品牌市場地位，向中高端市場地位邁進，提升了企業(yè)形象，增加了企業(yè)的市場占有率。但通過對沈陽一些國企轉制后運行情況的調查發(fā)現，一些具有優(yōu)良傳統和歷史聲譽的企業(yè)，由于其核心價值取向的走偏，片面注重經濟效益，很多經營者為盡快獲取市場地位，把主要精力放在維護外界關系、開拓市場業(yè)務等外部治理上，而用來處理內部治理的時間和精力則較少。內部治理規(guī)范性、科學性、計劃性、先進性不足，企業(yè)治理決策主觀性、隨意性強，致使一些國企轉制后原有的信譽上風、文化上風、市場基礎正在減弱，影響了轉制后的發(fā)展速度和市場競爭力。
　　(一)戰(zhàn)略治理弱化，員工信心不足
　　目前，多數國企民營化后沒有考慮長遠發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標、現在怎么做，干部員工都不很清楚，多數員工對改制后遠景不看好，對企業(yè)發(fā)展缺乏信心。即使一些企業(yè)做了有關長遠發(fā)展的規(guī)劃，但由于缺少總體定位，而且對規(guī)劃進行傳播、執(zhí)行力度不夠，致使規(guī)劃流于形式，僅停留在個別領導者的頭腦中。即使有的企業(yè)制定了一些戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略貫徹與實施不到位，多數員工不知公司今后的發(fā)展方向、發(fā)展目標和主要措施，企業(yè)治理經常處于動蕩之中，員工積極性受到抑制，也影響了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
　　(二)理念文化治理弱化，治理效率不高
　　理念文化包括企業(yè)使命、愿景、目標、價值觀、工作作風、行為準則等，是指揮企業(yè)各項活動的“大腦”，也是支撐企業(yè)迅速發(fā)展的“樹根”。理念文化只有通過有效的治理，通過理念文化內部普及過程，即理念行動化、制度化、視覺化過程，使理念文化融進員工的頭腦中，體現到員工的行動上，才能真正實現企業(yè)的自覺化治理，才能發(fā)揮理念文化應有的功能。沈陽一些國企民營化后，重經濟指標忽視人本治理，重商品銷售任務忽視員工人本治理和使命、精神激勵。盡管目前一些國企民營化后已總結出具有一定特色的理念文化體系，企業(yè)文化建設已開始，但理念文化多停留在口號上，沒有形成企業(yè)自覺的治理手段，理念與制度結合并對員工行為的約束和指導還很薄弱，員工的潛能沒有充分發(fā)揮出來，一些企業(yè)仍存在員工人浮于事、效率低下等弊端。由于理念治理薄弱，企業(yè)凝聚力較弱，市場競爭力不高，導致企業(yè)營銷本錢增加等題目。
　　(三)制度治理弱化，員工干勁不足
　　目前，多數國企民營化之后，一方面是制度治理老化，制度治理僅限于對員工基本的行為要求，激勵性制度缺乏。另一方面，一些已建立起來的制度執(zhí)行力較弱，約束力較差。即使沒有按照制度執(zhí)行也沒有相應的處罰措施，制度治理流于形式。如，沈陽的一些國有企業(yè)民營化后，制度體系多是十多年前建立的，而且制度體系不完整。
　　(四)人本治理弱化，員工素質有待進步
　　國企民營化之后，首先注重的是生存，夸大企業(yè)經濟效益，而對企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展、心理需求了解不夠，員工整體素質不高，員工的工作熱情和工作主動性、創(chuàng)造性有待挖掘。如，沈陽的一些轉制企業(yè)，由于私營企業(yè)的利潤直接和老板利益掛鉤，所以壓縮一切可以壓縮的本錢是大部分私營企業(yè)的做法，不僅員工工作環(huán)境、生活福利沒有被重視，沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步得到改善，而且滿足員工文化需要的活動欠缺，一定程度上影響了企業(yè)員工工作熱情。另外，在培訓精神文化需求、自身素質進步方面也關注不夠，如沈陽轉制后的一個企業(yè)對現有員工培訓多以進步企業(yè)經濟效益為出發(fā)點，側重商品銷售技巧方面的培訓；對干部、員工的考核也多片面夸大經濟指標完成情況，而對企業(yè)文化、企業(yè)信譽、個人素質要求則較少。 　　二、題目的成因
　　
　　(一)經營者對文化治理熟悉有偏見
　　一些轉制后的中小型企業(yè)，經營者對企業(yè)文化的熟悉，還停留在企業(yè)文化建設只是搞搞活動而已、企業(yè)文化建設與企業(yè)經營關系不大的階段，并以為企業(yè)文化建設屬于黨委的事，與企業(yè)老板無關，搞企業(yè)文化建設費力、費錢，沒有抓經濟效益實惠。所以，沒有領導者參與和重視的企業(yè)文化建設，終極也只是停留在口號、文字上。由于沒有文化支撐，企業(yè)的經營模式就會顯得膚淺、游離不定，不能形成有效的競爭力。
　　(二)缺乏激勵機制
　　轉制后企業(yè)的員工年齡多偏大，缺少先進的治理理念。但他們富有合作精神和吃苦精神，方方面面的潛能有待發(fā)揮，需要企業(yè)創(chuàng)造有利于創(chuàng)新和調動積極性的工作氛圍，以實現個人目標和組織目標的協調同一。但一些國企轉制后，由于把過多精力放在擴大銷售上，重心多集中在如何激發(fā)銷售職員積極性，多銷售產品，甚至不顧及企業(yè)形象，而對企業(yè)其他部分的治理職員，尤其是一線員工缺少精神激勵和物質激勵，致使企業(yè)中經常出現生產部分、技術部分與銷售部分的行動不一致。碰到沖突就需要開會、當面協調，轉制后的企業(yè)又承襲了民營企業(yè)的人治、經驗治理的弊端，一定程度上延緩了轉制后企業(yè)的發(fā)展速度。
　　(三)人本治理不徹底
　　貫徹人本治理是調動員工積極性、增強企業(yè)活力的重要形式。視員工為顧客就要以了解員工、尊重員工為條件，不僅注重員工工作任務的完成，更注重員工自身素質的不斷進步等個性化需求的滿足；視顧客為上帝就要將顧客看作親人、朋友，真心溝通，專心服務。目前，一些轉制后的企業(yè)，仍存在把人看做是“物”的思想，有養(yǎng)活員工的錯誤認知。有利于員工成長和激發(fā)員工創(chuàng)新精神的制度體系還沒有形成，致使一些員工越來越“懶惰”，回回到了國企開始時的“等、靠、要”思想狀態(tài)，企業(yè)效率下降，產品競爭力、市場競爭力弱化。同樣，對外部顧客的不夠重視和尊重，多注重物質利益，通過感情溝通、產品和服務滿足、理念滿足、形象滿足等滿足度的進步，實現客戶忠誠的策略和機制很少。
　　(四)企業(yè)溝通機制不健全
　　由于一些中小型企業(yè)轉制后決策簡單化，原有的談心制度、走訪作風等密切干群關系、充分發(fā)揚***集中制的優(yōu)良傳統越來越少。員工與企業(yè)老板有間隔，部分之間缺乏溝通、缺少主動合作。一些企業(yè)盡管下屬尊重領導但對企業(yè)忠誠度不高，一旦有更高的利益就會跳槽走人。
　　總之，國企民營化文化治理弱化題目的根本原因在于企業(yè)缺少統領各項經營活動的靈魂，企業(yè)的各項行為、相關制度人文性不夠，沒有使員工樂于接受、形成自覺治理氛圍的有效治理手段。轉制后的企業(yè)需要以先進的文化理念往塑造人，規(guī)范和指導企業(yè)的各項活動有序化、科學化，形成自覺的治理氛圍。
　　
　　三、應當采取的對策措施
　　
　　文化治理就是從理念出發(fā)，把文化作為資源，以實現組織和個體共有化、員工和組織全面發(fā)展的目標。文化治理既夸大企業(yè)中理念的主導作用，又突出理念是文化治理的始點和核心。企業(yè)文化治理作為一種先進的治理方式，需要企業(yè)以文化建設為基礎，從戰(zhàn)略觀點、系統工程角度建設企業(yè)文化，達到以理念文化激勵人，實現自覺治理的目標。加強國企民營化后的文化治理，應做好以下工作：
　　(一)整合企業(yè)的文化資源，傳承優(yōu)秀文化
　　實施文化治理首先要整合企業(yè)自身的文化資源，形成自身的個性文化。需要對國企原有的文化基礎、市場基礎進行梳理和總結后，揚長避短，形成轉制后企業(yè)文化體系的基礎。以文化力推動轉制后企業(yè)經營機制和治理模式的轉型，為提升企業(yè)的整體形象和核心競爭力，奠定堅實的基礎。
　　(二)加強理念文化治理與其它治理的有機結合
　　企業(yè)文化是一個包括精神文化或理念文化、制度文化、行為文化等項內容的整體概念。任何一個企業(yè)文化治理的實現必須以制度文化、文化教育為主要保障條件，尤其是理念文化治理需要與制度治理、形象治理、行為規(guī)范治理等協調發(fā)展。這樣，才能真正發(fā)揮企業(yè)文化“看得見的手”和“看不見的手”的調節(jié)作用，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，轉制后的企業(yè)在系統實施文化治理過程中，不能舍棄企業(yè)制度治理、行為規(guī)范治理等內容，應以理念文化為核心，指導企業(yè)的制度文化、行為文化建設，共同發(fā)揮軟約束和硬約束的作用。企業(yè)文化建設也是一項系統工程。從系統工程的角度實施文化治理，就是要做好文化治理各階段的工作，包括文化提案、文化調研、文化整合與戰(zhàn)略定位、文化創(chuàng)意與設計，文化總結與評估等過程。
　　(三)文化落地，以人為本
　　文化落地就是將已形成的理念文化貫徹到企業(yè)的生產、經營活動中，融進員工的頭腦中，成為企業(yè)員工的行為動力。文化建設的核心是人本治理，是通過理念文化對人的思想和行為起到潛移默化作用，達到企業(yè)自覺治理氛圍。因此，實施文化治理，重在文化落地，關鍵在于以人為中心。要求企業(yè)首先研究環(huán)境變化、員工需求心理的變化特征。分清重點及時滿足。同時，還要從企業(yè)特點出發(fā)，著眼于全面進步員工素質，著力營造關心人、尊重人、理解人、培養(yǎng)人的文化氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，在***的環(huán)境中完成對人的思想、精神的再塑造，使全體員工的聰明得以最大限度的發(fā)揮，自覺為實現企業(yè)目標而努力工作。貫徹人本治理需要上至領導、下至中層干部、再到全體員工的積極參與和長期不懈共同努力。
　　(四)領導帶頭，全員共建
　　一個企業(yè)的文化是企業(yè)全體員工共同擁有的、為盡大多數員工認同和接受的精神財富。只有充分調動全體員工的積極性，形玉成員熱心參與企業(yè)文化建設的氛圍，形成企業(yè)內部領導者和干部員工良好的互動局面，真正讓干部員工理解和接受企業(yè)的文化，實現企業(yè)價值觀的共享，才能充分發(fā)揮文化力的作用，用實際行動貫徹和落實企業(yè)文化，自覺進步員工素質。這其中，領導的率先示范、身體力行，直接影響全員參與的程度，關系到文化治理實施的效果。

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