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關(guān)于完善家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的思考
摘 要 家族已成為我國國民的重要組成部分和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，在初期家族化治理結(jié)構(gòu)的作用是顯而易見的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，卻開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素。通過實(shí)行兩權(quán)分離、適度分散股權(quán)結(jié)構(gòu)、開拓多種融資渠道等措施來建立有效的公司治理模式，促進(jìn)家族企業(yè)健康發(fā)展。關(guān)鍵詞 家族企業(yè) 公司治理結(jié)構(gòu) 家族化治理結(jié)構(gòu)
據(jù)統(tǒng)計，在國內(nèi)的民營企業(yè)中，家族企業(yè)至少占到了90%以上，它們在中國國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用。但由于其發(fā)展不長、總體規(guī)模不大、技術(shù)較為落后，并受其自身特征極其治理模式的，其治理結(jié)構(gòu)存在諸多缺陷，尤其在我國加進(jìn)WTO后，家族企業(yè)面臨更為嚴(yán)重的競爭態(tài)勢。
1 家族企業(yè)和公司治理結(jié)構(gòu)的含義
1.1 家族企業(yè)的概念及其特征
對于家族企業(yè)的概念，至今沒有同一的說法。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒給出了家族企業(yè)的經(jīng)典定義，企業(yè)創(chuàng)始人極其家族成員把握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人維持緊密的關(guān)系，且保存高層治理的重要決策權(quán)，特別是有關(guān)財務(wù)政策、資源分配、高層職員的選拔等方面。其基本特征有：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度同一，股權(quán)和控制權(quán)為家族氣力所把握并擁有剩余索取權(quán)；家族企業(yè)的組織基礎(chǔ)是以血緣關(guān)系為核心的多緣群體，在用人方面體現(xiàn)了“差序格式”；關(guān)鍵權(quán)力為家族核心成員所把持；家族規(guī)則和倫理規(guī)范代替企業(yè)規(guī)則和經(jīng)濟(jì)規(guī)范。
1.2 公司治理結(jié)構(gòu)的含義
公司治理結(jié)構(gòu)一般指股東大會與董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等構(gòu)成的內(nèi)部控制和監(jiān)視機(jī)制以及外部環(huán)境中其他相關(guān)利益者（員工、工會、組織等）的支持和約束機(jī)制。公司治理是為了進(jìn)步經(jīng)營的效率，同時降低經(jīng)營的風(fēng)險，對公司的股東、經(jīng)理職員、員工等利益相關(guān)者之間關(guān)系的一種制度安排，以達(dá)到對各方激勵與約束的平衡。公司治理的本質(zhì)就是平衡，一個好的公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)在就是各種氣力的平衡。公司治理的目的是要解決兩個，一是經(jīng)營者選擇題目，二是激勵題目。
公司治理題目起因于公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離而產(chǎn)生的代理題目。由于我國家族企業(yè)大部分尚處于起步階段，兩權(quán)分離程度較低，因而代理題目不是很突出，但受家族企業(yè)本身特征影響，在治理結(jié)構(gòu)上存在很多缺陷，制約了家族企業(yè)的發(fā)展。
2 我國家族化治理結(jié)構(gòu)
家族化治理結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的控制權(quán)被家族或準(zhǔn)家族成員（如親戚、朋友、同學(xué)、同鄉(xiāng)等）所把握。在家族企業(yè)發(fā)展的初期階段，家族化治理結(jié)構(gòu)的作用是顯而易見的。第一，家族化治理結(jié)構(gòu)能避免所有者缺位所造成的監(jiān)視不力，家族企業(yè)的所有者把握著企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，減少了企業(yè)內(nèi)部爭奪權(quán)力的各種“內(nèi)耗”，降低了企業(yè)內(nèi)部的交易本錢。第二，在家族化治理結(jié)構(gòu)中不存在所有者和經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系，從而避免了信息不對稱所帶來的道德風(fēng)險和逆向選擇。第三，有利于保證責(zé)、權(quán)、利高度一致。第四，促進(jìn)了企業(yè)凝聚力和競爭力的形成。為此，家族化治理結(jié)構(gòu)在特定的企業(yè)發(fā)展階段對家族企業(yè)而言是一種理性的選擇。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族化治理結(jié)構(gòu)就開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素，具體表現(xiàn)在：
�。�1）經(jīng)營者選擇渠道狹窄。家族企業(yè)兩權(quán)合一使選擇治理人才的范圍只能局限于家庭血緣關(guān)系中，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才，這必然會影響到公司的經(jīng)營效率。在競爭逐漸激烈、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營、治理能力家族成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或治理者，假如創(chuàng)業(yè)者已不具備勝任經(jīng)營者條件，其最優(yōu)選擇就是從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者，完成家族化治理結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。
（2）治理效率局限于血緣關(guān)系。家族化治理結(jié)構(gòu)的一個重大弊病是親情、倫理代替規(guī)則、制度，加之內(nèi)部缺少公道的監(jiān)視機(jī)制，企業(yè)的治理不易規(guī)范。家族企業(yè)血緣式封閉式的用人制度具有排他性，阻礙了外來人才的進(jìn)進(jìn)，挫傷了人才的積極性，致使企業(yè)喪失競爭機(jī)制、效率低下，失往企業(yè)發(fā)展的動力。
（3）封閉性的財務(wù)治理，導(dǎo)致對外融資難度增加。在家族的治理模式下，公司財務(wù)的控制權(quán)一般都牢牢把握在家族成員手中，使得外界的機(jī)構(gòu)、企業(yè)或個人因無法真正了解企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債及經(jīng)營狀況，增加了資金放貸的風(fēng)險，從而造成家族企業(yè)融資困難的。企業(yè)只能靠自身積累或所有者增資來擴(kuò)大規(guī)模，這不但嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的速度，同時也大大降低了企業(yè)化解風(fēng)險的能力。
�。�4）內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清。家族企業(yè)總體產(chǎn)權(quán)很明晰，是由血緣關(guān)系的幾個兄弟或父子等共同組成團(tuán)隊而創(chuàng)業(yè)的，但內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，同患難易共富貴難，企業(yè)一旦做大輕易產(chǎn)生糾紛，出現(xiàn)父子反目、兄弟成仇的局面，造成企業(yè)動蕩。
�。�5）股權(quán)結(jié)構(gòu)不公道。在家族企業(yè)中，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的盡大部分為創(chuàng)業(yè)者個人及家族成員擁有，股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)單一性、集中性、封閉性的特點(diǎn)。這直接導(dǎo)致股東（大）會、董事會、經(jīng)理層三者合一；決策、執(zhí)行、監(jiān)視三權(quán)合一。監(jiān)視、約束機(jī)制難以建立，決策的隨意性、專斷性難以避免。
3 完善家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展思路
家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)就是結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際發(fā)展發(fā)展情況，建立員工、股東、債權(quán)人共同治理的公司法人治理結(jié)構(gòu)。在兼顧公平和效率的基礎(chǔ)上，追求公司運(yùn)行效率最優(yōu)和利潤最大化，增強(qiáng)公司的競爭力。
3.1 實(shí)行兩權(quán)分離并地劃分三會權(quán)責(zé)
在組織形式和制度建設(shè)上，要打破家族壟斷、實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，采用公司治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)治理模式，科學(xué)地劃分董事會、總經(jīng)理、監(jiān)事會的權(quán)責(zé)。董事長與總經(jīng)理不宜兼任，否則會失往委托代理關(guān)系的意義，從而使公司的制衡關(guān)系失效，特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機(jī)制的情況下，更易形成新的“獨(dú)裁化”治理。實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，企業(yè)聘請的總經(jīng)理向董事會負(fù)責(zé)，家族成員不能越過董事會和總經(jīng)理而對企業(yè)活動橫加干涉。在股權(quán)相對擴(kuò)散的企業(yè)，建立獨(dú)立董事制度，防止出現(xiàn)“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象。
3.2 公司制家族企業(yè)的治理主體應(yīng)該是利益相關(guān)者
公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應(yīng)回股東、債權(quán)人、員工共同擁有，他們通過治理權(quán)的分配來相互制約，通過剩余索取權(quán)的分享來留住人才、引進(jìn)資金，這種共同治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在：吸收一般員工、債權(quán)人代表進(jìn)進(jìn)董事會、監(jiān)事會；答應(yīng)企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。
（1）適度分散股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)股權(quán)的擴(kuò)散是家族企業(yè)發(fā)展的一個趨勢，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和技術(shù)水平的進(jìn)步，治理和技術(shù)職員的作用日益突出，從而產(chǎn)生治理進(jìn)股、技術(shù)參股的激勵方式，以家族資本往有效融合資本，與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)、經(jīng)營控制權(quán)。但由于企業(yè)主的“集權(quán)情節(jié)”的，分散股權(quán)結(jié)構(gòu)只能是漸進(jìn)的、小部分的。
�。�2）規(guī)范財務(wù)制度，開拓多種融資渠道。家族企業(yè)要解決融資難的題目，就應(yīng)該建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，接軌國際制度，規(guī)范財務(wù)制度，同一信息表露制度，通過積累自有資金和改善不還款的社會形象，通過證券市場、政府等吸收直接投資，以符合《貸款通則》規(guī)定的貸款條件，積極爭取金融機(jī)構(gòu)的貸款。
（3）加強(qiáng)人力資源開發(fā)，從“任人唯親”向“任人唯賢”轉(zhuǎn)變。面對著全球化、治理信息化、知識化的挑戰(zhàn)，員工具有的專門知識、創(chuàng)造性和適應(yīng)團(tuán)隊的工作等能力對家族企業(yè)而言顯得更為重要。家族內(nèi)外有別的“特殊主義”排斥了社會優(yōu)秀人才的加盟，當(dāng)然“舉親未必壞事”，但一定要克服傳統(tǒng)思想的束縛，在極力培養(yǎng)有潛力的家族成員的同時，應(yīng)放眼家族之外，引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，積極實(shí)施目標(biāo)治理和人本治理，努力完善人才激勵和約束機(jī)制，走向現(xiàn)代化的治理之路。
1 艾爾弗德雷.D.錢德勒.看得見的手——美國企業(yè)的治理革命[M].上海：商務(wù)印書館，1987
2 應(yīng)煥紅.家族企業(yè)制度創(chuàng)新[M].北京：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2005
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