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如何構(gòu)建供給鏈同盟中合作伙伴的戰(zhàn)略關(guān)系
摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，企業(yè)間的競爭方式發(fā)生了巨大的變化，戰(zhàn)略同盟越來越多地被企業(yè)所采用。戰(zhàn)略同盟能否獲得成功，同盟伙伴選擇是個(gè)關(guān)鍵因素。本文提出一種戰(zhàn)略規(guī)劃框架，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合供給鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型分析了供給鏈同盟中的合作伙伴關(guān)系�！ ￡P(guān)鍵詞：供給鏈同盟 戰(zhàn)略規(guī)劃 合作伙伴當(dāng)今企業(yè)與供給商、生產(chǎn)商、銷售商、顧客的合作關(guān)系越來越密切，企業(yè)間的競爭不再是原來那種單個(gè)企業(yè)的競爭，而是一條供給鏈與另一條供給鏈的競爭。在這種競爭環(huán)境下，任何企業(yè)都不可能完全孤立地長期開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和取得長期效益。企業(yè)要想保持持續(xù)競爭上風(fēng)就必須與不同組織和企業(yè)進(jìn)行合作，形成各種社會(huì)關(guān)系來獲取和交換各種知識(shí)、信息和其它資源，實(shí)現(xiàn)上風(fēng)互補(bǔ)、知識(shí)和信息共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、利益共分，獲取持續(xù)競爭上風(fēng)。這就迫使各企業(yè)必須通過戰(zhàn)略同盟，以上下游合作伙伴的資源和能力作為杠桿，充分發(fā)揮供給鏈的整體效能，才能有效參與市場的競爭。
目前利用戰(zhàn)略同盟實(shí)施供給鏈治理的模式主要有供給鏈治理庫存（vendor management inventory）、聯(lián)合計(jì)劃和猜測庫存（collaborative planning and forecasting replenishment）、第三方物流（third-party logistics）、第四方物流（fourth-party logistics）以及合同制造（contract manufacturing）等幾種類型。但是在實(shí)踐中，研究表明有61％的企業(yè)同盟要么完全失敗，要么在合作的晚期也失敗了。而在所有影響戰(zhàn)略同盟成功運(yùn)作的因素中，最重要的便是合作伙伴的選擇。戰(zhàn)略同盟能否獲得成功，同盟伙伴選擇是個(gè)關(guān)鍵因素。本文在提出一種戰(zhàn)略規(guī)劃框架的基礎(chǔ)上結(jié)合供給鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型分析了供給鏈同盟中的合作伙伴關(guān)系以及恰當(dāng)選擇合作伙伴時(shí)應(yīng)考慮的因素。
供給鏈同盟的戰(zhàn)略規(guī)劃框架
供給鏈同盟是指在同一條供給鏈中企業(yè)之間形成的合作伙伴，它們的資源、能力和核心競爭都能結(jié)合在一起使用，從而獲得企業(yè)在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品或服務(wù)提供上的共同利益。通常企業(yè)加進(jìn)同盟是為了暫時(shí)填補(bǔ)能力或經(jīng)營組合上的空缺、缺陷。因此企業(yè)在加進(jìn)某個(gè)供給鏈同盟之前，必須審慎地規(guī)劃其供給鏈戰(zhàn)略同盟框架。
國外學(xué)者在這方面已有相關(guān)研究，比較有代表性的有Pettigrew的戰(zhàn)略變化框架和Parkhe的戰(zhàn)略同盟框架。Pettigrew的戰(zhàn)略變化框架夸大了戰(zhàn)略變化過程中的三個(gè)方面：內(nèi)容、關(guān)聯(lián)因素和過程。Pettigrew以為戰(zhàn)略變化過程是由關(guān)聯(lián)因素的變化而連續(xù)形成的，然而，由于關(guān)聯(lián)因素的豐富性使得企業(yè)無法理解并預(yù)見同盟的終極效果，因此，這一變化過程不會(huì)沿著一條直線或易于識(shí)別的序列階段前進(jìn)，而是動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的、反復(fù)的、不確定的。Parkhe的戰(zhàn)略同盟框架則夸大了戰(zhàn)略同盟中的“硬”的和“軟”的兩個(gè)方面。“硬”的方面是指戰(zhàn)略同盟的動(dòng)機(jī)，合作伙伴的選擇和識(shí)別、控制和沖突治理以及同盟的穩(wěn)定性和績效�！败洝钡姆矫媸侵竻f(xié)作關(guān)系中的核心行為變量：容忍、信任、機(jī)會(huì)和互惠。企業(yè)之間自愿協(xié)作的本質(zhì)是通過相互容忍所達(dá)成的合作，萬一某種機(jī)會(huì)喪失時(shí)，只有存在互惠行為和相互信任，容忍才有可能。Parkhe以為協(xié)作關(guān)系中的核心行為變量是受到企業(yè)之間的差異性（亦即伙伴之間的內(nèi)部關(guān)聯(lián)因素）的影響，這些行為變量會(huì)影響企業(yè)對(duì)從相互合作中盈利的遠(yuǎn)景的看法，并對(duì)當(dāng)前的互惠行為產(chǎn)生影響。因此，伙伴之間的協(xié)作或沖突都有促進(jìn)作用，同盟的結(jié)構(gòu)和績效會(huì)影響同盟的績效。本文所提出的供給鏈同盟戰(zhàn)略框架是對(duì)上述兩個(gè)框架的集成。如圖1所示。
在企業(yè)預(yù)備實(shí)施供給鏈同盟并進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，該框架有助于企業(yè)對(duì)應(yīng)考慮的主要題目的理解，這些主要題目是指伙伴的選擇，伙伴關(guān)系的范圍，供給鏈治理類型的選擇、反饋機(jī)制、解除合作的程序及條件值等等。
供給鏈同盟的合作伙伴關(guān)系
在所有影響戰(zhàn)略同盟成功運(yùn)作的因素中，最重要的便是合作伙伴的選擇。固然戰(zhàn)略同盟有可能為所有的合作伙伴創(chuàng)造一個(gè)雙贏的機(jī)會(huì)，但其失敗率卻一直居高不下，介于50%—60%。戰(zhàn)略同盟失敗的一個(gè)主要原因與伙伴的選擇有關(guān)。而在過往一些年中，這—部分并末引起治理者的足夠重視。2001年一項(xiàng)對(duì)美國750位CE0的調(diào)查顯示，有關(guān)同盟伙伴選擇的部分在同盟經(jīng)驗(yàn)中最為薄弱。2002年一項(xiàng)類似的調(diào)查以后．眾多企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展、控制、執(zhí)行以及合同談判等方面取得了長足的進(jìn)步，但在同盟伙伴的選擇技巧方面卻沒有太大的發(fā)展。固然引起同盟失敗的原因有很多，但多數(shù)研究職員都以為糟糕的伙伴選擇是最重要的一個(gè)原因。大量同盟的失敗都可以解釋為在這一關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏專業(yè)能力。傳統(tǒng)的選擇合作伙伴的方法存在—定的缺陷，因而必須在選擇合作
伙伴方面發(fā)展一種新方法．不僅要選擇正確的合作伙伴，而且要建立開放的合作關(guān)系。
在新的競爭環(huán)境下，供給鏈合作關(guān)系夸大長期的戰(zhàn)略協(xié)作，夸大共同努力實(shí)現(xiàn)共有的計(jì)劃和解決共同題目，夸大的是相互之間的信任與合作。國內(nèi)外有不少學(xué)者對(duì)此研究出一些評(píng)估方法。如Sierra建議用“3C”的指導(dǎo)思想來選擇伙伴，即相容性（Compatibility）、接受力（Capability）和承諾（Commitment）。相容性已被廣泛、深進(jìn)地探討過了；而接受力，Sierra建立成靈敏性、意愿性和能力三方面來測試候選者；承諾是另一個(gè)重要因素，由于即使伙伴有接受力和相容性，卻不愿意投進(jìn)時(shí)間、精力和資源來測試伙伴的承諾程度。在此，主要結(jié)合戰(zhàn)略框架，從合作伙伴的戰(zhàn)略意圖，同盟企業(yè)間知識(shí)的相容性及其學(xué)習(xí)能力，企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織結(jié)構(gòu)等方面考慮合作伙伴的選擇題目。
合作伙伴的戰(zhàn)略意圖
選擇合適的合作伙伴要求企業(yè)盡可能多地了解未來的合作伙伴，其中最重要的便是它想與本企業(yè)形成同盟的戰(zhàn)略意圖。不同企業(yè)加進(jìn)同盟的戰(zhàn)略意圖有所差異，有些是想通過同盟獲得技術(shù)知識(shí)，有些僅僅只是一種緩兵之計(jì)，借以贏得時(shí)間，達(dá)到其競爭的目的。
企業(yè)可以從以下幾個(gè)途徑獲知未來合作伙伴的戰(zhàn)略意圖：比如說該企業(yè)在其某歷史上作為某個(gè)企業(yè)同盟的一員如何運(yùn)作的，以及它的可信度。行業(yè)分析家們所提供的關(guān)于該企業(yè)假如成為合作伙伴將如何表現(xiàn)，它們目前所采用的戰(zhàn)略，以及它們未來的競爭目標(biāo)等等信息。同時(shí)，專門為企業(yè)提供高級(jí)治理職員招聘的獵頭公司也是一個(gè)很好的信息來源。通過公然表露的行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)、貿(mào)易記者和他們所寫的文章也是了解企業(yè)戰(zhàn)略同盟意圖的一個(gè)信息來源。
在了解合作伙伴戰(zhàn)略同盟意圖的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)合作伙伴在供給鏈中的增值作用和他的競爭實(shí)力，將合作伙伴分類（合作伙伴分類矩陣見圖2）。在實(shí)際運(yùn)作中，應(yīng)根據(jù)供給鏈中核心企業(yè)不同選擇目標(biāo)、不同價(jià)值取向、選擇不同類型的合作伙伴。對(duì)長期合作需求而言，應(yīng)選擇戰(zhàn)略合作伙伴；對(duì)于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴即可，以保證本錢最小化；對(duì)于中期需求而言，則可根據(jù)競爭力和增值作用對(duì)供給鏈的重要程度，相應(yīng)地選擇有影響力的或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴。
知識(shí)的相容性及其學(xué)習(xí)能力
供給鏈戰(zhàn)略同盟的成功也依靠于伙伴之間交換戰(zhàn)略資源和知識(shí)，同盟中的企業(yè)能以彼此的能力作為杠桿來增強(qiáng)供給鏈的競爭力。盡管資源和知識(shí)的共享是任何戰(zhàn)略同盟的必要條件，但是資源和知識(shí)的獲取還是非常依靠于伙伴的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)之間知識(shí)的相容性。
供給鏈的高效率運(yùn)作最基本的要求是各成員間在知識(shí)方面具有相容性。各成員的知識(shí)水平要求具有協(xié)調(diào)性和互補(bǔ)行，一旦供給鏈中存在成員在知識(shí)方面不能達(dá)到其他成員要求時(shí)，其提供的產(chǎn)品或服務(wù)就不能滿足其他成員的要求影響終極產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和性能。這就給伙伴選擇提出了新的要求，必須考慮合作伙伴與自身在知識(shí)上的相容性。主要是知識(shí)上的差異性、雙方對(duì)知識(shí)共享的態(tài)度、通過合作的進(jìn)行知識(shí)交流可能性高低等等。假如二者在知識(shí)水平上差異較大，接收者無法正確理解、吸收知識(shí)，雙方交流存在障礙的話將使其無法圓滿完成發(fā)送方的要求，使企業(yè)利益受損。
企業(yè)文化
每個(gè)企業(yè)都會(huì)具有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。一個(gè)同盟，假如單純從能否實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的角度上來看可能沒有題目，甚至遠(yuǎn)景光明，但假如伙伴之間存在文化上不一致，就會(huì)被失敗的陰影所籠罩。在建立供給鏈戰(zhàn)略同盟時(shí)，企業(yè)文化的兼容性對(duì)于同盟的成敗具有深刻的影響，由于企業(yè)文化是企業(yè)行為與作風(fēng)的指導(dǎo)思想。同盟企業(yè)前組織文化的差異，會(huì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營治理上的差異，加大治理難度。所以，創(chuàng)造以“合作”為指導(dǎo)思想的戰(zhàn)略同盟文化顯得尤為重要。文化及戰(zhàn)略的一致性越高，戰(zhàn)略同盟成功的可能性就越大。
這就要求供給鏈戰(zhàn)略同盟中的企業(yè)努力創(chuàng)造新的戰(zhàn)略同盟文化，消除原有企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略同盟的不利影響，要求參加同盟的企業(yè)更新價(jià)值觀念，努力學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，相互依存、共同開發(fā)，共同生產(chǎn)經(jīng)營，樹立長期發(fā)展的新理念。新的戰(zhàn)略同盟文化應(yīng)當(dāng)可以激勵(lì)每一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)造性的新思維指導(dǎo)下，出色完成戰(zhàn)略同盟任務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織結(jié)構(gòu)
通常在選擇合作伙伴時(shí)，忽視對(duì)未來合作伙伴組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的考慮。然而，從合作進(jìn)行的角度出發(fā)，其會(huì)對(duì)合作能否順利進(jìn)行產(chǎn)生影響。究竟，供給鏈同盟回根結(jié)底是必須通過人與人之間的交流、協(xié)作而完成。其績效來源于雙方職員的順利合作。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)相差很大的合作伙伴，在員工進(jìn)行交流時(shí)，不可避免的會(huì)因雙方價(jià)值觀的不同產(chǎn)生分歧，因組織既定工作程序不同而產(chǎn)生矛盾，假如不能得到很好解決的話，會(huì)影響到工作的順利進(jìn)行。因而在選擇供給鏈同盟合作伙伴時(shí)，應(yīng)當(dāng)在綜合考慮其他因素的條件下，結(jié)合分析雙方企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)，以期得到整體最優(yōu)。
在供給鏈戰(zhàn)略同盟中，選擇錯(cuò)誤的合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。然而，企業(yè)不應(yīng)該為了躲避風(fēng)險(xiǎn)而只與現(xiàn)有的伙伴形成同盟。若企業(yè)將選擇范圍限定在已有的伙伴群中，那么有可能找不到最佳合作伙伴，這會(huì)導(dǎo)致在同盟績效方面的妥協(xié)。企業(yè)不應(yīng)該躲避風(fēng)險(xiǎn)，而應(yīng)該積極地治理風(fēng)險(xiǎn)，將因同盟失敗而產(chǎn)生的負(fù)面影響最小化，而將因同盟成功而獲得的利益最大化。這就需要恰當(dāng)?shù)剡x擇戰(zhàn)略合作伙伴。本文所考慮的僅僅是其中的幾個(gè)方面，還有待完善和發(fā)展。
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