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論創(chuàng)業(yè)企業(yè)的文化建設
摘 要 初創(chuàng)更多的是考慮如何生存，而忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)立和治理，以為企業(yè)文化建設是企業(yè)起來或大企業(yè)的事。然而企業(yè)文化建設從創(chuàng)業(yè)期開始，將起到事半功倍的效果。由于企業(yè)處于初創(chuàng)期，企業(yè)文化不要急于過早的定性，而是要做到溝通企業(yè)愿景，來逐步明確企業(yè)核心理念，并通過加強企業(yè)文化的執(zhí)行力來實現(xiàn)企業(yè)文化的良性發(fā)展。關鍵詞 初創(chuàng)企業(yè) 企業(yè)文化 創(chuàng)業(yè)團隊 愿景
創(chuàng)建一個企業(yè)，更多地會考慮到資金的籌集、工廠的建設等前期工作，以及如何開展業(yè)務等這些所謂的眼前如何生存題目。很多企業(yè)也以此為理由，不談企業(yè)文化的創(chuàng)立，更有人以為企業(yè)文化只是企業(yè)發(fā)展起來或大企業(yè)的事，初創(chuàng)企業(yè)不應分心往關注企業(yè)文化的建設題目。
但事實并非如此，企業(yè)文化是隨著企業(yè)最初的創(chuàng)立而產(chǎn)生的，企業(yè)自誕生之日起就同時有企業(yè)文化的存在，只是看創(chuàng)業(yè)者是否善于創(chuàng)立、治理企業(yè)文化。我們知道，企業(yè)初建，萬事皆新。尤其是新班子、新員工來自五湖四海，每個人都帶著各自過往的經(jīng)歷和原單位的文化。這一時期，是多種文化交融和碰撞最為激烈的時期。假如沒有主導性的企業(yè)文化對各自的思想和行為進行規(guī)范，企業(yè)就難以形成同一意志、同一規(guī)范和同一行動。因此，企業(yè)初建時期，就必須把企業(yè)文化建設與廠房、設備等硬件建設置于同等重要地位進行綜合統(tǒng)籌。同時也應看到，企業(yè)初建時期也是企業(yè)文化建設本錢最低的時機,這是由于初建時期的企業(yè)文化沒有定型，尚處在發(fā)育時期，沒有變革的阻力，一張白紙可以勾畫最美的圖畫。宏基電腦董事長施振榮以為，企業(yè)文化不是一次運動，用兩三年時間就能夠達到。最好是從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設，由于大了一后，再往建設企業(yè)文化就比較困難了�？磥沓鮿�(chuàng)企業(yè)一開始就將企業(yè)文化寫進日程，將對未來的企業(yè)發(fā)展起到事半功倍的效果。國內的一些新建企業(yè)，創(chuàng)業(yè)伊始，在治理上就抓兩件事：一抓國際質量保證體系建設，二抓企業(yè)形象建設，并通過這兩項工作帶動企業(yè)的全面治理工作，這種經(jīng)驗很值得鑒戒。娃哈哈公司創(chuàng)始人宗慶后總經(jīng)理從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在建設中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的進程，終極形成了比較完整的“家”文化系統(tǒng)。
對于剛成立不久的企業(yè)，不像發(fā)展起來的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)驗理念、價值觀等在創(chuàng)業(yè)者的心目中只是一個模糊的概念、雛形，并沒有形成，談不到加以確立和推廣，更談不到加以審閱和重塑。初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化建設與成長發(fā)展起來的企業(yè)的企業(yè)文化建設將有本質的區(qū)別。進行系統(tǒng)的企業(yè)文化建設，除了要花費大量時間和精力來塑造明確的理念體系外，還需要系統(tǒng)地對制度、行為和物質層面進行規(guī)劃，并且要專門組織培訓、研討等活動進行文化導進和重塑，這些都需要投進大量的人力、物力和財力。而對于初創(chuàng)企業(yè)，沒有必要進行大規(guī)模的文化重塑和建設工作。但也并不是說不進行企業(yè)文化的創(chuàng)立和建設，這個時期是文化形成的關鍵階段，必須找準核心理念，為企業(yè)長期發(fā)展奠定思想基礎。對于初創(chuàng)企業(yè)，企業(yè)文化建設應做好以下幾個方面的工作。
1 揭開企業(yè)文化的面紗
國際很多的著名公司的品牌無不來自其背后具有輻射性企業(yè)文化的支持，如可口可樂的美國文化、勞斯萊斯的貴族文化、萬寶路的牛仔文化、白蘭地的田園文化、當勞的溫情文化等等。因此，創(chuàng)企業(yè)就是創(chuàng)文化，企業(yè)是否真正創(chuàng)立和發(fā)展成功，就是看是否打造了強勢的企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化作為根基，企業(yè)就不可能基業(yè)長青。而處于初創(chuàng)期的企業(yè)，首先熟悉到企業(yè)文化建設的重要性和企業(yè)文化對企業(yè)的真正作用，這其中需要創(chuàng)業(yè)者自身的和引導，也可請或往參加具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的企業(yè)文化專家的講解，最好是讓大家有機會到同行業(yè)著名的企業(yè)往參觀學習別人在企業(yè)文化建設方面好的經(jīng)驗。這樣可以讓大家同一思想，對企業(yè)文化建設形成共叫；可以避免一開始大家就抵觸或盲目的服從，造成企業(yè)文化執(zhí)行不力，企業(yè)文化與治理、戰(zhàn)略的脫節(jié)。
在同一思想中，有個觀點必須樹立起來，那就是企業(yè)文化是可操縱的，是一個有計劃、有執(zhí)行、有評估、有調整、有變革、有升華的體系，而不是“無為而治”、而成的。這對創(chuàng)業(yè)者尤為重要，有時候聽到一堆高深的企業(yè)文化“玄學”就可能會放棄創(chuàng)業(yè)初期建立企業(yè)文化的想法�！暗劝l(fā)展了再說吧”，這也是一種錯誤熟悉，由于創(chuàng)業(yè)期不著力創(chuàng)造強勢的健康企業(yè)文化，企業(yè)便會滋生一種潛伏的負面的企業(yè)文化，這種文化的反作用力會吞噬你創(chuàng)業(yè)中的很多經(jīng)營成果。
2 創(chuàng)業(yè)團隊要加強溝通，取得利益共同點和價值導向的一致性
創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)建企業(yè)的關鍵要素。在現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)團隊成員由于經(jīng)營理念與方式的不一致，團隊思想沒有同一，有些成員不認可公司的目標和策略價值，產(chǎn)生惡性沖突，導致創(chuàng)業(yè)團隊解散，這種現(xiàn)象比比皆是。因此，團隊成員之間的充分溝通、交流，這不僅可以避免團隊的解散，更主要的是通過溝通，可以形成同一的價值觀，有利于企業(yè)價值觀的形成和完善。
3 溝通愿景，逐步明確核心理念
初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化是在摸索和形成過程中，大可不必急于定論自己的企業(yè)文化，真正屬于自己的企業(yè)文化形成還需假以時日。但企業(yè)必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業(yè)，就不知道自己要做什么，發(fā)展比較盲目。
愿景告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標——明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業(yè)內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們***澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。20世紀50年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的愿景是“成為最著名的企業(yè)，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很輕易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通、達成共叫。假如沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略治理很輕易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部分間的變革由于沒有人知道變革將會帶領企業(yè)走向何方而毫無意義。同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲看，這是戰(zhàn)略治理必不可少的一環(huán)，也是初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立企業(yè)文化的核心。
4 創(chuàng)業(yè)者要公道發(fā)揮文化締造者的功能
造就企業(yè)文化的通常就是企業(yè)的創(chuàng)始人或者最高治理者，他（她）的行為和其思維模式也就奠定了這個企業(yè)的企業(yè)文化模式，也就是說企業(yè)文化一部分是創(chuàng)始人的人格化。所以說創(chuàng)始人對本企業(yè)文化的是決定性的，當一個新的企業(yè)成立后，創(chuàng)始人的治理思路以及言行舉止就已經(jīng)開始打造這個企業(yè)的文化，對整個公司的企業(yè)文化已經(jīng)開始產(chǎn)生具有決定性的影響力。
《哈佛貿(mào)易評論》主編、美籍華人博士忻榕指出，企業(yè)文化就是老板的文化，企業(yè)文化取決于老板，尤其是創(chuàng)業(yè)老板，不僅在，西方也是如此。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)文化力就是創(chuàng)業(yè)者個人能力的文化，這個時期企業(yè)老板或創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)的決策中起到了舵手作用。例如萬科王石的理性賭博帶來了超前的制度設計；華為任正非的“君主立憲”使得權力結構半開半鎖；聯(lián)想柳傳志的大刀削藩化解了四次***；海爾張瑞敏的權力神化下的隱憂；長虹的強人、獨缺糾錯機制等等，這些老板的文化思維和行為風格界定了企業(yè)文化初期的形式，也是老板個人能力的一種展現(xiàn)，基本上代表了整個企業(yè)的文化風格。我國90％以上的企業(yè)，尤其是中小型的民營企業(yè)文化現(xiàn)狀就是這樣。企業(yè)的文化力只是一種朦朧而模糊的雛形，沒有人往留意或它，只是覺得老板能把企業(yè)做好，老板的能力強，大家就在他的影響下，向他或模仿，老板說什么就是什么。這就要留意，一味地把企業(yè)文化的個性當成個人風格的展現(xiàn)，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞***，造成組織中彌漫著個人至上的氣味，這種神化的結果不但不利于企業(yè)文化建設，反而是企業(yè)中的一個毒瘤。
5 注重企業(yè)文化執(zhí)行力
經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認同企業(yè)價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。
�。�1）領導團隊身體力行，要帶頭實施執(zhí)行文化。假如共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是天天不斷地說教，而應該每時每刻體現(xiàn)在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”。從根本上說,企業(yè)文化要靠天天的決策、做事、待人的來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號和行為引導，形成共叫，讓大家行為一致，形成上風文化，形成強勢氣力文化執(zhí)行理念的塑造，需要高層們的以身作則，真正成為執(zhí)行文化的先行者和推動者，并且有文化組織變革的勇氣和決心。
�。�2）績效治理與薪酬文化要服務于企業(yè)所想要確立的理念，使員工的業(yè)績與激勵的方向一致。對于精神層面的東西，假如不體現(xiàn)在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信仰共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明，新的戰(zhàn)略是如何幫助他們進步工作績效，使他們對戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系從而愿意往堅持這種價值觀。
（3）創(chuàng)立大團隊精神。團隊精神是一種富有合作精神的良好職業(yè)境界。很多企業(yè)的文化夸大團隊精神：不僅僅是對自己的工作負責，還要主動協(xié)助他人和組織實現(xiàn)整體工作目標，使資源發(fā)揮出最大的效益。對于初創(chuàng)企業(yè)，建立團隊精神尤為重要，這是由于企業(yè)在初創(chuàng)期，部分之間和崗位之間的職責并不太清楚，導致部分之間和崗位之間相互推脫責任、相互扯皮、相互抱怨，喪失團隊合作精神。針對這種狀況，企業(yè)在進行員工考核時，要注重團隊激勵，加大團隊精神的考核，并作為企業(yè)獎勵和提升發(fā)展的重要依據(jù)，使治理制度的“硬”治理與企業(yè)文化的“軟”治理有機結合起來。
�。�4）要注重和倡導創(chuàng)新學習。企業(yè)從創(chuàng)立的第一天開始就需要把創(chuàng)新學習提升到重要地位，企業(yè)文化不是短期可以收到成效的，需要積累和沉淀。創(chuàng)新學習型文化可以打破固步自封、停止不前的局面。很多企業(yè)，在初創(chuàng)期取得了一點成績，就停止學習,喜歡談論過往而不是未來，這是企業(yè)開始衰亡的標志。實際上，企業(yè)文化也是處于不停的發(fā)展和演化中的。創(chuàng)新型學習企業(yè)文化就是要取消各種界限、官僚層級和妄自尊大的習慣，創(chuàng)造一個信息共享的開放性環(huán)境，要不斷獎勵創(chuàng)新帶來的成果，使員工能夠體驗因變革而帶來的學習興奮感和巨大能量，把工作成為一種“帶薪的愉快學習過程”。
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4 中國企業(yè)家調查系統(tǒng).企業(yè)家與企業(yè)文化:2005年中國企業(yè)家成長與發(fā)展報告[M].北京:機械產(chǎn)業(yè)出版社,2005
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