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如何確保企業(yè)資源計劃系統(tǒng)項目的有效實(shí)施
摘要：隨著信息化的不斷推進(jìn)，大部分企業(yè)都實(shí)施了ERP項目，為了保證ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的有效應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，做好ERP系統(tǒng)的有效實(shí)施，文章分析了ERP實(shí)施的核心，總結(jié)了ERP項目實(shí)施過程中的經(jīng)驗和對策。 關(guān)鍵詞：ERP；ERP的核心；ERP的實(shí)施企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）項目是一個企業(yè)治理系統(tǒng)工程，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的治理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的治理平臺。它不是一般意義上的企業(yè)治理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程。這不僅僅是由于整個治理系統(tǒng)基于ERP、SCM、BPR、系統(tǒng)工程和信息技術(shù)等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的思想和方法，而是從本質(zhì)上深刻地揭示了現(xiàn)代企業(yè)治理與傳統(tǒng)企業(yè)治理、先進(jìn)與落后以及企業(yè)應(yīng)用ERP與開展企業(yè)治理創(chuàng)新、推進(jìn)企業(yè)治理現(xiàn)代化和進(jìn)步企業(yè)競爭力之間的必然關(guān)系。
一、ERP的核心組成
ERP治理系統(tǒng)具有雙重核心，即治理思想和信息技術(shù)。ERP就是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成。
（一）信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)
治理信息在企業(yè)中的活動有三個方向：一是向上活動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下活動信息，這是對戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向的分解過程；三是水平活動信息，這是部分之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。信息必須真實(shí)、正確和及時，才能保證組織的效能，實(shí)施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。
（二）物流比如企業(yè)的消化系統(tǒng)
改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR（Business Process Reengineering）——業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運(yùn)用信息化手段會對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動往除某一環(huán)節(jié)的人工操縱，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢�，�?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改進(jìn)對決策信息的分析，從而使得基礎(chǔ)治理周全、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時正確。
�。ㄈ┵Y金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的綜合反映
借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料、產(chǎn)品積存及銷售環(huán)節(jié)的呆板現(xiàn)象，及時解決浪費(fèi)題目和暴露治理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務(wù)治理，僅限于事后核算而無事前和過程控制的題目。
ERP實(shí)現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實(shí)現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。ERP系統(tǒng)的有效實(shí)施將會使其協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。
ERP實(shí)施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程公道化、績效監(jiān)控動態(tài)化、治理改善持續(xù)化。成功實(shí)施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反應(yīng)速度、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶滿足度、產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)步，總本錢降低，終極進(jìn)步企業(yè)的競爭力。
二、ERP項目實(shí)施對策
總結(jié)在實(shí)施ERP過程中的一些經(jīng)驗，提出以下建議：
�。ㄒ唬┡c企業(yè)“一把手”達(dá)成共叫是ERP項目的開始
企業(yè)實(shí)施ERP是整個治理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、職員配置、產(chǎn)品配置的公道化。那么領(lǐng)導(dǎo)這場變革的只能是企業(yè)“一把手”，只有他與項目組達(dá)成共叫，ERP項目才能開始。
�。ǘ┟鞔_項目實(shí)施目標(biāo)
實(shí)施ERP是一項深刻的治理革命，是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等題目進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，明確實(shí)施目標(biāo)。明確的、切實(shí)可行的實(shí)施目標(biāo)是ERP成功實(shí)施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP項目的實(shí)施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項目實(shí)施組通過對企業(yè)的上風(fēng)與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期看，制定項目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。
（三）全面考察，選準(zhǔn)軟件供給商
首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先做自我分析與診斷，然后要深進(jìn)考察多家供給商及供給商服務(wù)的客戶，必要時請治理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投進(jìn)產(chǎn)出分析，留意本錢的公道性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi)，也不必為節(jié)約一時本錢致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實(shí)用與開放。軟件應(yīng)為治理服務(wù)，而非治理適應(yīng)軟件，不能本末顛倒。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實(shí)施周期，順利進(jìn)行BPR。供給商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，要有成功實(shí)施ERP的案例，這樣才會降低實(shí)施風(fēng)險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備中大大縮短實(shí)施周期。同時要考察軟件供給商的綜合實(shí)力、實(shí)施職員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時，應(yīng)考慮以下因素：軟件公司的性質(zhì)；軟件公司的開發(fā)能力；軟件公司的服務(wù)體系和服務(wù)能力；軟件產(chǎn)品的易用性；軟件產(chǎn)品的擴(kuò)展性；軟件產(chǎn)品的升級性；軟件產(chǎn)品的生命周期；軟件產(chǎn)品的價格體系。 �。ㄋ模┙鹱炙降膶�(shí)施團(tuán)隊
要想成功實(shí)施ERP，必須有一批精通ERP治理思想、把握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實(shí)施ERP項目經(jīng)驗的實(shí)施顧問隊伍，實(shí)施ERP項目要依靠整個團(tuán)隊。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來治理整個項目，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩大部分負(fù)責(zé)項目的實(shí)現(xiàn)，中間一層是治理顧問保證項目的成功度，控制項目的進(jìn)度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升治理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)職員和技術(shù)職員緊密合作，治理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。
�。ㄎ澹┟鞔_的需求分析，可行的實(shí)施方案
企業(yè)并不一定對自己存在的題目和需求了如指掌，需要咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需要對企業(yè)進(jìn)行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理活動的主要流程進(jìn)行具體的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的題目中回結(jié)出亟待解決的題目，以此作為事件的驅(qū)動點(diǎn)，使實(shí)施目標(biāo)更明確。應(yīng)留意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操縱職員的迷惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實(shí)施才輕易成功。
�。┲匾暸嘤�(xùn)，并貫串始終
ERP是借用一種新的治理模式來改造原企業(yè)舊的治理模式，是先進(jìn)的、行之有效的治理思想和方法。它基于治理思想、治理技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供給鏈。成功實(shí)施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)盡不僅僅是單純系統(tǒng)操縱的培訓(xùn)，從項目的實(shí)施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫串始終的，分階段、分內(nèi)容、分職員、分管里層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識庫，注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段同一員工的熟悉，提升治理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體治理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操縱的電子化。
（七）切實(shí)做好BPR業(yè)務(wù)流程重組
BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實(shí)施ERP的基礎(chǔ)。在進(jìn)行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否公道的角度進(jìn)行審閱，然后從不公道且無效率的業(yè)務(wù)流程進(jìn)手，逐一規(guī)范和調(diào)整。治理流程效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長，決策過程遲緩，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應(yīng)市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯偏失，導(dǎo)致治理決策錯誤、不當(dāng)庫存、不當(dāng)采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則：面向供給鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實(shí)現(xiàn)從職能治理到面向業(yè)務(wù)流程治理轉(zhuǎn)變。
�。ò耍┢髽I(yè)規(guī)章制度的更新與落實(shí)
在實(shí)施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做公道的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)椖康膶?shí)施起到推動作用。除了由計算機(jī)技術(shù)職員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的維護(hù)外，各個部分操縱職員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。如《計算機(jī)治理辦法》等慣標(biāo)文件。
�。ň牛Q戰(zhàn)—基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備
在整個目標(biāo)被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的預(yù)備。前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實(shí)施其他的系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，終極導(dǎo)致失敗。同樣我們要把這個環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始階段會非常不規(guī)范。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供給商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)付等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。
�。ㄊ┘訌�(qiáng)進(jìn)度控制
實(shí)行手工與計算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。實(shí)施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)預(yù)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運(yùn)行、二次開發(fā)、項目正式運(yùn)行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風(fēng)險。實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的題目有：忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難眼前降低原有目標(biāo)；項目可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響項目進(jìn)程，動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅定，監(jiān)視有力，實(shí)施項目治理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。
�。ㄊ唬┻x準(zhǔn)突破口
企業(yè)治理變革盡非一揮而就，選擇突破口、進(jìn)手點(diǎn)及目標(biāo)很重要，企業(yè)應(yīng)慎重論證，認(rèn)清現(xiàn)狀，循序漸進(jìn)，由易到難，可把“效益驅(qū)動、整體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破”作為ERP項目實(shí)施的方針，從短期內(nèi)易見效處進(jìn)手，以便樹立成功的信心。
以上是企業(yè)實(shí)施ERP過程中的一些主要對策，能否有機(jī)的在實(shí)施工作把它們落實(shí)，直接關(guān)乎ERP實(shí)施的成功與否。
ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關(guān)于治理思想和治理技術(shù)的革命。更為值得留意的是，在MPRII還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認(rèn)可之前，它卻已經(jīng)在短短的幾年時間內(nèi)一躍發(fā)展成為現(xiàn)今的電子商務(wù)時代下的ERP。可見，這一新的治理方法和治理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應(yīng)用和發(fā)展起來了，它無疑給我們在市場經(jīng)濟(jì)大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注進(jìn)了新的血液。因此，為了我們更好地把握和使用這一革命性的治理工具，很有必要對ERP實(shí)施中的難點(diǎn)及對策有一個清醒的熟悉。
參考文獻(xiàn)：
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