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有關(guān)加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的思考
摘要：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源成為了第一資源，其重要性也日漸凸顯。甚至可以說，是否重視和加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理，不僅直接關(guān)系到家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，而且關(guān)系到它的興衰成敗。本文立足于當(dāng)前家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，探討了家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題，指出了加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的具體途徑，為加強(qiáng)和改進(jìn)當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理提供一些基本的參考對(duì)策。關(guān)鍵詞： 家族企業(yè) 人力資源管理 思考
所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部對(duì)企業(yè)的所有權(quán)和對(duì)企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)�，F(xiàn)階段，我國(guó)的家族企業(yè)是我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分之一。作為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)無論在發(fā)展生產(chǎn)力、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)方面，還是在滿足社會(huì)需求、促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。究其根源，主要是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強(qiáng)人力資源管理的問題。因此，要實(shí)現(xiàn)我國(guó)家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對(duì)當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的相關(guān)方面，進(jìn)行較為深入的探討和思考。
一、當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
人力資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要組成部分，是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。當(dāng)前，家族企業(yè)是我國(guó)非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式。無論是何種方式的家族企業(yè)，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到本企業(yè)來，將他們保留在本企業(yè)之內(nèi)，并調(diào)動(dòng)他們工作的積極性，開發(fā)他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷發(fā)展，家族企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，我國(guó)大部分家族企業(yè)在人力資源管理上普遍出現(xiàn)了如下的情況：
1.家長(zhǎng)式、集權(quán)式的管理方式。家長(zhǎng)式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長(zhǎng)式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長(zhǎng)”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。在家族企業(yè)中，所有權(quán)主要為業(yè)主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔(dān)任，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據(jù)。即使有些家族企業(yè)發(fā)行股票成為上市公司，家族仍然以多數(shù)股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎(chǔ)上老板自己作決策，同時(shí)要求下屬絕對(duì)服從。這種高度集中的決策機(jī)制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)核心與執(zhí)行能力，能適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變并做出迅速的反應(yīng)，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個(gè)家族甚至一個(gè)家長(zhǎng)手里，家族企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時(shí)，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機(jī)”。
2.注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對(duì)社會(huì)優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。這種注重關(guān)系的企業(yè)治理方式，能夠借助親情增強(qiáng)家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標(biāo)不辭辛苦、不計(jì)報(bào)酬地勤奮工作。在我國(guó)家族企業(yè)，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實(shí)�！吨袊�(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》表明，20.9%的私營(yíng)企業(yè)主愿意自己的配偶參與企業(yè)管理，而絕大多數(shù)私企老板都為子女“預(yù)留”了接班位置。據(jù)調(diào)查，在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自策事長(zhǎng)或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如采購(gòu)、則務(wù)等)的人員多來自董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的親屬和朋友。家族企業(yè)試圖用血緣、親屬關(guān)系來保證企業(yè)資金的安全，來確保企業(yè)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)�？偠灾�，家族企業(yè)主要是靠血緣關(guān)系、朋友關(guān)系和親屬關(guān)系進(jìn)行管理的。所以，注重關(guān)系式治理，是當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的比較盛行的做法。
3.重使用輕開發(fā)的用人制度。人力資源在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中之所以被看成是最重要的資源，是因?yàn)橹挥腥瞬拍軇?chuàng)造知識(shí)、傳播知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，對(duì)智力資本的經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高層次。但是，目前大多家族企業(yè)還沒有達(dá)到這樣一個(gè)階段。家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對(duì)員上培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對(duì)于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計(jì)投入；非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本，擔(dān)心對(duì)人力資源的投資得不到回報(bào)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)的積極性。不少勞動(dòng)密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意增加人才培養(yǎng)的投入。在我們對(duì)某地區(qū)家族企業(yè)人力資源管理的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，51%的受調(diào)查企業(yè)未制定培訓(xùn)計(jì)劃，49%的受調(diào)查企業(yè)雖然制定了培訓(xùn)計(jì)劃，但是其中71%的企業(yè)執(zhí)行不力或沒有執(zhí)行。93.8%的企業(yè)培訓(xùn)投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業(yè)人力資源的能力局限在現(xiàn)有水平上，一旦企業(yè)發(fā)展壯大，則缺乏相應(yīng)的人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
二、家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題
改革開放以來，家族企業(yè)以其快速的發(fā)展逐漸成為我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中已占據(jù)了重要地位，發(fā)揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業(yè)中亟待解決的重要問題。目前我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理中存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方而：
1.人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰。企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質(zhì)資本所有者博弈而得到的相關(guān)權(quán)利，這個(gè)權(quán)利最終表現(xiàn)為收益權(quán)和部分控制權(quán)。它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能和體力等構(gòu)成。家族成員之間由于特殊的親屬關(guān)系，不但物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)不甚明確，人力資本的產(chǎn)權(quán)更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價(jià)值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但因?yàn)樵诩易逯械牡匚徊桓�，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴(yán)重時(shí)還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導(dǎo)致家族企業(yè)分崩離析。
2.聘用人員排他性現(xiàn)象突出。家族企業(yè)的人力資源模式，不利于吸收更有價(jià)值的社會(huì)人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業(yè)需要人時(shí)，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補(bǔ)充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡(jiǎn)單，一般只是按照個(gè)人簡(jiǎn)歷情況作概括性地了解而沒有進(jìn)行全面測(cè)評(píng)即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導(dǎo)致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時(shí)候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力
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