論我國企業(yè)績效考核中的問題及對策

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效管理被越來越多的企業(yè)重視和應(yīng)用�？冃Э己俗鳛槿肆�資源管理的重要手段，在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎勵等方面發(fā)揮了巨大作用。但在實施中也出現(xiàn)了這樣那樣的問題，影響了績效考核的效果。怎樣才能消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要問題。本文從目前企業(yè)績效考核現(xiàn)狀入手，分析了影響績效考核方法發(fā)揮作用的企業(yè)“整體”理念缺乏、全員參與程度不夠、考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)不科學(xué)和考核信息溝通不暢等問題及原因，探索了適合當(dāng)前企業(yè)情況，并有實際指導(dǎo)意義的對策。

關(guān)鍵詞：人力資源績效考核考核方法

　　績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動。 績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運用，成為企業(yè)進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結(jié)果落實不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績效考核的對策。
　　
　　一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因
　　
　　我國的企業(yè)績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業(yè)也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：
　　1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏
　　由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。
　　2.全員參與程度不夠
　　很多企業(yè)由于績效考核的意識不到位，沒有實現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設(shè)計的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。
　　3.考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)
　　績效考核指標(biāo)的設(shè)計，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點，體現(xiàn)出不同特征。但在實踐中，很多企業(yè)設(shè)計的考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設(shè)計上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。
　　4.績效考評信息溝通不暢
　　績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。
　　
　　二、完善企業(yè)績效考核的對策
　　
　　要使績效考評切實發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。
　　1.強化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施
　　科學(xué)的組織機構(gòu)是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。
　　2.選擇有效考核方法，確�？冃Э己藢嵭�
　　從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
　�。�1）KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指對組織目標(biāo)實現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值，是使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點，具體設(shè)計可操作的量化指標(biāo)。
　�。�2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經(jīng)常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計算機系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發(fā)展。這種方法

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