關(guān)于戰(zhàn)略管理會計基本架構(gòu)的思考

關(guān)于戰(zhàn)略管理會計基本架構(gòu)的思考 　　戰(zhàn)略管理會計就是以戰(zhàn)略管理為服務(wù)對象而建立的數(shù)量化體系，它有兩個涵義，一是數(shù)量化體系，二是為戰(zhàn)略管理服務(wù)。所謂數(shù)量化體系是指建立一套定量的指標體系，通過這些指標體系將企業(yè)的各項管理對象、管理過程和管理結(jié)果表現(xiàn)出來，建立企業(yè)的數(shù)量化，使與管理相關(guān)的事項都做到心中有數(shù)。所謂為戰(zhàn)略管理服務(wù)是指數(shù)量化體系的建立是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，數(shù)量化指標的建立和監(jiān)控是為戰(zhàn)略管理服務(wù)的，戰(zhàn)略管理需要什么數(shù)據(jù)，數(shù)量化體系中就要建立什么指標，提供什么樣的指標，一切以戰(zhàn)略管理的需要為準。所以，要分析戰(zhàn)略管理會計基本架構(gòu)，首先要分析戰(zhàn)略管理的基本架構(gòu)，為數(shù)量化體系的建立確定一個基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，再分析與之配合的數(shù)量化體系的基本架構(gòu)。

　　一、戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)

　　企業(yè)管理要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業(yè)戰(zhàn)略主要解決做正確的事這個問題；企業(yè)管理機制主要是解決如何正確地做事。企業(yè)戰(zhàn)略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業(yè)的一切都是空談。所以，企業(yè)要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的方法來做事。也就是說，企業(yè)既要有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，又要有支持這種戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機制。

　　戰(zhàn)略管理就是將戰(zhàn)略規(guī)劃與管理機制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來建立和調(diào)整管理機制，形成以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，完全支持戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為主要目標的管理機制。戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)帥管理機制，管理機制支持戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　1.戰(zhàn)略規(guī)劃：分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源及能力，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

　　2.戰(zhàn)略導(dǎo)向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計：在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進行改造，使企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

　　3.戰(zhàn)略導(dǎo)向流程再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，構(gòu)建企業(yè)的價值鏈，在價值鏈中營造企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)流程再造。

　　4.戰(zhàn)略導(dǎo)向組織再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，并結(jié)合流程再造的要求，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計。

　　5.戰(zhàn)略導(dǎo)向崗位設(shè)計：在流程再造和組織再造之后，對企業(yè)的崗位重新進行設(shè)計，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要來確定各個崗位的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)程序和作業(yè)方法。

　　6.業(yè)績評價設(shè)計：在治理結(jié)構(gòu)再造、流程再造、組織再造和崗位設(shè)計的基礎(chǔ)上，設(shè)計針對每個組織和每個崗位的數(shù)量化業(yè)績評價指標，發(fā)揮業(yè)績評價的導(dǎo)向作用。

　　7.戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵機制設(shè)計：以業(yè)績評價體系為基礎(chǔ)，設(shè)計以業(yè)績?yōu)橹饕�付酬因素的激勵機制體系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻相一致。

　　二、與戰(zhàn)略管理相配合的數(shù)量化體系的總體設(shè)計

　　戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)為我們構(gòu)建為之服務(wù)的數(shù)量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數(shù)量化體系，我們對這一管理模式作如下調(diào)整：

　　1.將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境；二是戰(zhàn)略選擇，包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略及支持上述戰(zhàn)略的戰(zhàn)略投資項目。

　　2.將公司治理、公司組織、業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)計歸結(jié)為內(nèi)部過程，也就是將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程。

　　3.業(yè)績評價反映的是各管理主體的產(chǎn)出，也就是各管理主體將資源通過內(nèi)部過程所產(chǎn)生的結(jié)果。

　　4.激勵機制就是以各管理主體的貢獻為基礎(chǔ)，以數(shù)量化業(yè)績評價為基礎(chǔ)的分配機制。所以，企業(yè)是通過內(nèi)部過程將資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（業(yè)績）的機制。

　　根據(jù)這一模式，與戰(zhàn)略管理模式相匹配的數(shù)量化體系包括以下五個部分：

　　1.戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系：用定量指標將各種外部資源和內(nèi)部資源表現(xiàn)出來。

　　2.戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系：用定量指標將戰(zhàn)略選擇表現(xiàn)出來。

　　3.內(nèi)部過程數(shù)量化體系：用定量指標將內(nèi)部過程表現(xiàn)出來。

　　4.業(yè)績評價數(shù)量化體系：用定量指標將各管理主體的業(yè)績表現(xiàn)出來。

　　5.激勵機制數(shù)量化體系：用定量指標將激勵機制表現(xiàn)出來。

　　三、戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

　　企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對當前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。

　　（一）外部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

　　按照戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響層級不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：

　　一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產(chǎn)業(yè)分布如何，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。這些因素的影響沒有產(chǎn)業(yè)特性，它對一定范圍內(nèi)的所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。

　　產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。

　　企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。

　　1.一般戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化指標

　　（1）宏觀經(jīng)濟環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場總需求狀況。

　�。�2）政治環(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；就業(yè)立法。

　�。�3）社會文化環(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預(yù)期；保護消費者運動；結(jié)婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移；文化及亞文化。

　�。�4）技術(shù)環(huán)境：包括國家研究開發(fā)支出；科技研究重點；專利保護；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化。

　　2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境數(shù)量化體系

　　產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境往往決定該產(chǎn)業(yè)的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產(chǎn)業(yè)，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經(jīng)營業(yè)績。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要包括以下內(nèi)容：

　�。�1）產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性：市場規(guī)模；市場增長率；生產(chǎn)力過剩或緊缺；產(chǎn)業(yè)盈利水平；進入退出障礙；產(chǎn)品標準化程度；技術(shù)變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品革新速度。

　�。�2）產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素：與技術(shù)相關(guān)的成功因素；與制造相關(guān)的成功因素；與分銷相關(guān)的成功因素；與市場營銷相關(guān)的成功因素；與技能相關(guān)的成功因素；其他成功因素。

　�。�3）產(chǎn)業(yè)生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。

　　（4）產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素：產(chǎn)業(yè)長期增長率變化；產(chǎn)品使用方式變化；產(chǎn)品革新；技術(shù)創(chuàng)新；營銷革新；廠商進入或退出；技術(shù)擴散；產(chǎn)業(yè)全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關(guān)注焦點轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式變化。

　　3.企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境

　�。�1）特定市場競爭結(jié)構(gòu)：現(xiàn)有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供應(yīng)者討價還價能力。

　　（2）主要競爭者產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素狀況：與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與制造相關(guān)性的關(guān)鍵成功因素狀況；與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；其他關(guān)鍵成功因素狀況。

　　（3）主要競爭者核心競爭力：用指標將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。

　　4.外部戰(zhàn)略環(huán)境綜合評價

　　將三層次的外部環(huán)境因素進行總結(jié)，確定外部機會和挑戰(zhàn)，并用評分的方法予以數(shù)量化評價。

　�。ǘ�）內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

　　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境主要是企業(yè)內(nèi)部資源，表示企業(yè)能有什么。內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系就是要用一系列的指標體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。

　　1.實物資源

　�。�1）生產(chǎn)經(jīng)營場所：生產(chǎn)經(jīng)營場所的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

　�。�2）經(jīng)營設(shè)備：主要經(jīng)營設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

　　（3）能源：控制能源和數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

　�。�4）礦產(chǎn)資源：控制礦產(chǎn)資源的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

　　2.財務(wù)資源

　�。�1）現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金凈流量。

　�。�2）再籌資能力：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。

　　3.技術(shù)資源

　�。�1）專利技術(shù)：專利技術(shù)數(shù)量和等級。

　　（2）非專利技術(shù)：非專利技術(shù)數(shù)量和等級。

　　（3）科研成果：科研成果數(shù)量和質(zhì)量。

　　4.人力資源

　�。�1）全部人力資源：全部人力資源數(shù)量、全部人力資源質(zhì)量結(jié)。

　�。�2）核心人力資源：核心人力資源數(shù)量、核心人力資源質(zhì)量結(jié)構(gòu)。

　　5.社會資源

　　（1）企業(yè)知名度：業(yè)內(nèi)知名度；大眾知名度。

　�。�2）企業(yè)美譽度：業(yè)內(nèi)美譽度；大眾美譽度。

　　（3）企業(yè)重要度：行業(yè)排名名次；地區(qū)排名名次。

　　6.內(nèi)部環(huán)境綜合評價

　　將五方面的內(nèi)部環(huán)境因素進行總結(jié)，確定內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并用評分的方法予以數(shù)量化評價。

　�。ㄈ�）外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境綜合評價

　　將外部機會與挑戰(zhàn)及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢綜合起來，進行SWOT分析，做出環(huán)境因素的綜合數(shù)量化評價。

　　四、戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系

　�。ㄒ唬┕�司戰(zhàn)略選擇

　　1.公司愿景：在定性描述的基礎(chǔ)上，以定量指標將公司愿景表現(xiàn)出來。

　　2.公司目標：用數(shù)量化指標體系將公司目標體系表現(xiàn)出來，形成目標指標體系。

　　3.公司產(chǎn)業(yè)組合：用數(shù)量化指標將各產(chǎn)業(yè)在公司全部產(chǎn)業(yè)中的地位表現(xiàn)出來，如營業(yè)收入比例、利潤比例和資產(chǎn)比例等。

　�。ǘ�）業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略選擇

　　1.戰(zhàn)略目標：用數(shù)量化指標將業(yè)務(wù)單元所選定的戰(zhàn)略目標表現(xiàn)出來。

　　2.競爭戰(zhàn)略：將業(yè)務(wù)單元所選定的競爭戰(zhàn)略用數(shù)量化指標表現(xiàn)出來。

　　3.核心競爭力：用數(shù)量化指標將業(yè)務(wù)單元所選定的核心競爭力表現(xiàn)出來。

　�。ㄈ�）職能戰(zhàn)略

　　1.企業(yè)文化戰(zhàn)略目標：用數(shù)量化指標將企業(yè)文化戰(zhàn)略目標表現(xiàn)出來。

　　2.企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標：用數(shù)量化指標將企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標表現(xiàn)出來。

　　3.企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標：用數(shù)量化指標將企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標表現(xiàn)出來。

　　4.企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標：用數(shù)量化指標將企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標表現(xiàn)出來。

　　5.企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標：用數(shù)量化指標將企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標表現(xiàn)出來。

　　6.企業(yè)物流戰(zhàn)略目標：用數(shù)量化指標將企業(yè)物流戰(zhàn)略目標表現(xiàn)出來。

　　7.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標：用數(shù)量化指標將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標表現(xiàn)出來。

　　8.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標：用數(shù)量化指標將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標表現(xiàn)出來。

　　9.企業(yè)成本戰(zhàn)略目標：用數(shù)量化指標將企業(yè)成本戰(zhàn)略目標表現(xiàn)出來。

　　五、內(nèi)部過程數(shù)量化體系

　�。ㄒ唬┕�司治理數(shù)量化體系

　　1.股東結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標將公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來。

　　2.經(jīng)營者綜合結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標將董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來。

　　3.董事會數(shù)量化體系：董事會結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標將董事會的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；董事會開會次數(shù)；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規(guī)范運作指數(shù)。

　　4.監(jiān)事會數(shù)量化體系：監(jiān)事會結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標將監(jiān)事會的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；監(jiān)事會開會次數(shù)；監(jiān)事會成員到會率；監(jiān)事會表決率；監(jiān)事會決策正確率；監(jiān)事會提案通過率；監(jiān)事會規(guī)范運作指數(shù)。

　　5.經(jīng)理班子數(shù)量化體系：經(jīng)理班子結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標將經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；經(jīng)理班子開會次數(shù)；經(jīng)理班子成員到會率；經(jīng)理班子決策正確率；經(jīng)理班子提案通過率；經(jīng)理班子規(guī)范運作指數(shù)。

　�。ǘ�）公司組織數(shù)量化體系

　　1.管理層次：組織層級；領(lǐng)導(dǎo)層級。

　　2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。

　　3.副職配置：高層副職指數(shù)；中層副職指數(shù)；基層副職指數(shù)。

　　4.功能作業(yè)分解：功能分解率；作業(yè)分解率。

　　5.關(guān)鍵功能設(shè)置：關(guān)鍵功能指數(shù)；關(guān)鍵作業(yè)指數(shù)。

　　6.集權(quán)程度：企業(yè)整體集權(quán)指數(shù)；單位（部門）集權(quán)指數(shù)。

　　7.專業(yè)化程度：單位（部門）專業(yè)化指數(shù)；崗位專業(yè)化指數(shù)。

　　8.規(guī)范化程度：功能規(guī)范化指數(shù)；作業(yè)規(guī)范化指數(shù)。

　�。ㄈ�）業(yè)務(wù)流程數(shù)量化體系

　　1.價值鏈

　�。�1）價值鏈寬廣度：企業(yè)價值鏈寬度（企業(yè)產(chǎn)業(yè)種類數(shù)量）；企業(yè)價值鏈長度指數(shù)（某一產(chǎn)業(yè)中企業(yè)價值鏈基本功能數(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈基本功能數(shù)之比）。

　　（2）價值鏈成本結(jié)構(gòu)：基本功能成本結(jié)構(gòu)；支持功能成本結(jié)構(gòu)；全價值鏈成本結(jié)構(gòu)。

　�。�3）價值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：基本功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；支持功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；全價值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

　�。�4）價值鏈人力資源結(jié)構(gòu)：基本功能人力資源結(jié)構(gòu)；支持功能人力資源結(jié)構(gòu)；全價值鏈人力資源結(jié)構(gòu)。

　　2.基本流程

　�。�1）原材料儲運流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　�。�2）生產(chǎn)制造流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（制造質(zhì)量穩(wěn)定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

　�。�3）產(chǎn)成品儲運流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（工作質(zhì)量穩(wěn)定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

　�。�4）營銷流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　�。�5）服務(wù)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　　3.支持流程

　�。�1）戰(zhàn)略規(guī)劃流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　�。�2）行政管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　�。�3）企業(yè)文化建設(shè)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　�。�4）會計流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　　（5）財務(wù)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　�。�6）人力資源管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　�。�7）采購流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　�。�8）技術(shù)開發(fā)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　　（9）設(shè)備管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　�。�10）安全管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

　�。ㄋ模�崗位設(shè)計數(shù)量化體系

　　1.崗位調(diào)查分析數(shù)量化體系崗位各類工時消耗；崗位勞動強度；崗位工作環(huán)境相關(guān)數(shù)據(jù)（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質(zhì)等級、高空等級等等）；員工要求相關(guān)數(shù)據(jù)（學(xué)歷、資歷、身體狀況等等）。

　　2.崗位設(shè)計數(shù)量化體系作業(yè)工時定額率；作業(yè)消耗定額率；作業(yè)標準化率；作業(yè)結(jié)果數(shù)量化率；作業(yè)信息化率；崗位豐富化指數(shù)。

　　3.崗位評價數(shù)量化體系在崗位評價中，將勞動業(yè)績、勞動技能、勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理因素一般分為五個方面22個指標。

　�。�1）勞動技能：技術(shù)知識要求；操作復(fù)雜程度；看管設(shè)備復(fù)雜程度；產(chǎn)品品種與質(zhì)量要求的程度；處理預(yù)防事故復(fù)雜程度。

　�。�2）勞動業(yè)績：質(zhì)量業(yè)績；產(chǎn)量業(yè)績；看管業(yè)績；安全業(yè)績；消耗業(yè)績；管理業(yè)績。

　�。�3）勞動強度：體力勞動強度；工時利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。

　�。�4）勞動環(huán)境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。

　�。�5）社會心理因素：社會心理因素主要采用人員流向指標。人員流向?qū)儆谛睦硪蛩�，它是由于崗位的工作性質(zhì)和地位對職工在社會心理方面產(chǎn)生的影響而形成人員流動的趨勢。

　�。�6）崗位系數(shù)：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標分別做出評價之后，將評價結(jié)果綜合起來，就是崗位系數(shù)，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復(fù)雜性。

　　六、業(yè)績評價數(shù)量化體系

　�。ㄒ唬└邔訕I(yè)績評價

　　1.管理結(jié)果數(shù)量化：就是將企業(yè)作為一個整體的經(jīng)營結(jié)果用數(shù)量化的指標體系反映出來。很顯然，不同的公司戰(zhàn)略，會有不同的要求，從而也就會產(chǎn)生不同的結(jié)果。所以，管理結(jié)果數(shù)量化實際上是通過企業(yè)整體預(yù)算來實現(xiàn)的，預(yù)算值就是整體管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是整體管理結(jié)果的實際值。

　　2.管理過程數(shù)量化：通過數(shù)量化的指標，將企業(yè)整體狀況表現(xiàn)出來。根據(jù)企業(yè)整體管理的內(nèi)容，整體管理過程指標包括總體戰(zhàn)略管理過程指標、企來治理過程指標和組織管理過程指標。

　�。ǘ�）中層業(yè)績評價

　　1.單位管理結(jié)果數(shù)量化：就是用數(shù)量化指標將單位的管理結(jié)果表現(xiàn)出來。事實上，管理結(jié)果的數(shù)量化是通過單位預(yù)算實現(xiàn)的，單位預(yù)算中的預(yù)算值就是管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是管理結(jié)果的實際值。不同的單位會有不同的管理結(jié)果指標，同一單位在不同戰(zhàn)略指導(dǎo)下，也會有不同的管理結(jié)果指標。

　　2.單位管理過程數(shù)量化：單位管理過程數(shù)量化就是通過一些指標，將單位的管理狀況表現(xiàn)出來，不同的單位其管理過程的組成內(nèi)容不同，對這些過程進行數(shù)量化的指標也會不同。一般來說，要根據(jù)單位的戰(zhàn)略選擇，對于重要的管理過程采用數(shù)量化指標來反映，并根據(jù)這些指標進行動態(tài)監(jiān)控。

　�。ㄈ�）普通員工業(yè)績評價

　　1.崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化

　　崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化，就是用一些數(shù)量化指標將各個崗位的作業(yè)結(jié)果反映出來。崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標設(shè)計應(yīng)遵循以下三條原則：

　�。�1）數(shù)量化指標要與崗位功能相匹配：數(shù)量化指標要體現(xiàn)崗位功能，讓指標促使崗位功能的實現(xiàn)，不能設(shè)置影響崗位功能發(fā)揮的數(shù)量化指標。

　�。�2）全面考慮突出重點。對崗位業(yè)績的評價要考慮到員工作業(yè)的各個方面，但又必須突出重點，以崗位功能確定主要數(shù)量化指標和輔助數(shù)量化指標。一般來說，每個崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標都應(yīng)該包括作業(yè)數(shù)量指標、作業(yè)質(zhì)量指標和作業(yè)消耗指標三個方面，而作業(yè)數(shù)量指標和作業(yè)質(zhì)量指標是主要指標，作業(yè)消耗指標是輔助指標。

　�。�3）分類設(shè)置。由于基本作業(yè)、輔助作業(yè)的創(chuàng)新作業(yè)是不同性質(zhì)的作業(yè)，基本作業(yè)是完成本崗位功能所必須完成的作業(yè)，這些作業(yè)的數(shù)量越多、質(zhì)量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業(yè)是與崗位的功能相關(guān)但不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，輔助作業(yè)雖然不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，但絕不是可有可無，而是必須完成的作業(yè)；創(chuàng)新作業(yè)是員工對現(xiàn)實的一種超越。所以，對上述三類作業(yè)要分別設(shè)置數(shù)量化指標。

　　2.崗位作業(yè)過程數(shù)量化

　　崗位作業(yè)過程數(shù)量化就是以數(shù)量化指標來反映崗位作業(yè)過程。我們提出崗位作業(yè)過程要素計分的辦法，即對崗位作業(yè)過程的具體內(nèi)容進行計分。計分的具體辦法如下：

　�。�1）設(shè)定一個總分值，一般定為100分。

　　（2）根據(jù)每項作業(yè)要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設(shè)定的總分，即100分。

　�。�3）評價人員定期按如下公式計算崗位作業(yè)過程相符程度：

　　C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業(yè)過程相符程度，D表示評價期扣分總數(shù)，T表示評價期的天數(shù)。

　　七、激勵機制數(shù)量化體系

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)激勵機制總體狀況

　　薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當?shù)氐呐琶�或行業(yè)內(nèi)的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長期率（長期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵人次數(shù)；非金錢激勵員工比率。

　�。ǘ�）經(jīng)營者激勵數(shù)量化體系

　　經(jīng)營者薪酬總額；經(jīng)營者人均薪酬額；經(jīng)營者薪酬水平（經(jīng)營者人均薪酬在當?shù)氐呐琶�或行業(yè)內(nèi)的排名）；經(jīng)營者薪酬比率（經(jīng)營者薪酬總額占企業(yè)全部薪酬的比例）；經(jīng)營者薪酬彈性率（經(jīng)營者彈性薪酬額占經(jīng)營者全部薪酬額的比例）；經(jīng)營者薪酬長期率（經(jīng)營者長期薪酬額占經(jīng)營者全部薪酬額的比例）。

　�。ㄈ�）管理者激勵數(shù)量化體系

　　管理者薪酬總額；管理者人均薪酬額；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在當?shù)氐呐琶�或行業(yè)內(nèi)的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬總額占企業(yè)全部薪酬的比例）；管理者薪酬彈性率（管理者彈性薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；管理者薪酬長期率（管理者長期薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵管理者人次數(shù)；非金錢激勵管理者比率。

　�。ㄋ模﹩T工激勵數(shù)量化體系

　　普通員工薪酬總額；普通員工人均薪酬額；普通員工薪酬水平（普通員工人均薪酬在當?shù)氐呐琶�或行業(yè)內(nèi)的排名）；普通員工薪酬比率（普通員工薪酬總額占全部薪酬的比例）；普通員工薪酬彈性率（普通員工彈性薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；普通員工薪酬長期率（普通員工長期薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；非金錢激勵普通員工人次數(shù)；非金錢激勵普通員工比率。

　　「參考文獻」

　　1.鄭石橋：論企業(yè)的戰(zhàn)略型管理統(tǒng)計，上海統(tǒng)計，2002.1

　　2.鄭石橋：《戰(zhàn)略管理》，新疆大學(xué)出版社，2002年

　　3.胡玉明：21世紀管理會計主題的轉(zhuǎn)變：從企業(yè)價值增值到企業(yè)核心能力培植，中華財會網(wǎng)（）2002-06-17

　　4.楊風清：戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理會計研究，2002-01-18

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