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商業(yè)銀行預(yù)算管理體制改革的發(fā)展方向
財務(wù)預(yù)算是對全年各項業(yè)務(wù)作出科學(xué)預(yù)測,進而對各項經(jīng)營活動的成果作出預(yù)測估計,并以此作為全年工作的奮斗目標(biāo)。分級預(yù)算和分部門預(yù)算是目前大型商業(yè)銀行的兩種主要預(yù)算模式。一些國際先進銀行，如花旗銀行、德累斯頓銀行，建立了以業(yè)務(wù)經(jīng)營部門為責(zé)任主體的組織結(jié)構(gòu)體系（事業(yè)部制），分行負責(zé)人只作為區(qū)域范圍內(nèi)各項業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)人，與之相適應(yīng)，這些銀行推行的是以業(yè)務(wù)經(jīng)營部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理體制。隨著銀行組織結(jié)構(gòu)體系的改進和業(yè)務(wù)流程的再造，現(xiàn)在越來越多的西方商業(yè)銀行實行了以經(jīng)營部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理體制。
一、分級預(yù)算及其局限
傳統(tǒng)的銀行預(yù)算模式是以分支行為責(zé)任主體的分級預(yù)算管理體制，即將銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)和責(zé)任按照總、分、支行的層次分解落實。分級預(yù)算模式有利于各級行在上級行下達的預(yù)算框架內(nèi)結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略配置各類資源，并在年度中間根據(jù)情況的變化進行動態(tài)調(diào)整，充分體現(xiàn)了不同層級上資源配置權(quán)力和責(zé)任的結(jié)合，適應(yīng)了分支行所處的不同經(jīng)濟環(huán)境。
分級預(yù)算雖然能對各級行的全年工作起到指導(dǎo)作用，但仍存在不少局限：
1. 由于存在嚴重的信息不對稱，造成資源配置的不合理，缺乏公平性、公正性、科學(xué)性，從而使得有限的資源不能發(fā)揮最大效益。分級預(yù)算體制下，預(yù)算工作主要由財務(wù)部門來承擔(dān)，而各業(yè)務(wù)部門的參與度不高。因財務(wù)部門遠離市場，編制的預(yù)算有可能偏離業(yè)務(wù)發(fā)展的實際；而上級行財務(wù)部門對下屬機構(gòu)各項業(yè)務(wù)的信息掌握得更加不夠充分、細致，從而影響預(yù)算的精確性。由于下級機構(gòu)掌握著比較充分、細致的信息，又有配置和整合資源的權(quán)力，逐利的動機驅(qū)使下級行從上級行那里爭取到盡可能多的資源，謀取本集體的最大利益。
2. 分級預(yù)算易造成資源向管理層傾斜，造成一線的資源偏緊，從而影響全行業(yè)務(wù)的發(fā)展。分級預(yù)算由各級行層層匯總上報，經(jīng)總行匯總統(tǒng)一平衡后再層層下達，在層層分解下達過程中，各級行往往先充分考慮本級的需要，在資源十分有限的情況下，越到下級分到的人均資源量越少，甚至不足以支持業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。
3.分級預(yù)算的效率低下，整個預(yù)算過程歷時一般長達半年之久。國有商業(yè)銀行的組織機構(gòu)龐大，縱向機構(gòu)大多達四級，涉及的業(yè)務(wù)廣，變數(shù)又較大，每級的預(yù)算均需較長時間完成，越到上級匯總平衡的難度越高，所需的時間也越長，影響了分級預(yù)算的效率。
二、部門預(yù)算及其優(yōu)越性
與分級預(yù)算模式相對應(yīng)的是以經(jīng)營部門為責(zé)任主體的部門預(yù)算。它是銀行經(jīng)營管理目標(biāo)和責(zé)任在部門間的分解和落實，是監(jiān)控計劃執(zhí)行情況、資源分配和業(yè)績考評的重要手段，是全面預(yù)算管理體系的重要組成部分。隨著金融產(chǎn)品種類的增多以及銀行經(jīng)營管理理念和方式的進步，部門和產(chǎn)品已日益成為成本形成和效益實現(xiàn)的基礎(chǔ)，部門預(yù)算的作用和必要性也日漸顯露出來。以經(jīng)營部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理模式的主要思想是：各部門根據(jù)總體戰(zhàn)略、目標(biāo)、資源配置導(dǎo)向、業(yè)務(wù)發(fā)展需要制定部門目標(biāo)并配置相關(guān)資源；各級行業(yè)務(wù)部門是上級行相關(guān)部門的組成部分，接受上級行的預(yù)算分配；分支行負責(zé)人協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)的各項業(yè)務(wù)。以經(jīng)營部門為主體的預(yù)算編制過程，是由總行各業(yè)務(wù)部門牽頭負責(zé)本部門所經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)算編制，送財務(wù)部門統(tǒng)一平衡后，形成全行的總預(yù)算，經(jīng)管理層核批后由財務(wù)部門反饋到各部門，各部門再分解落實到下級相關(guān)部門。與分級預(yù)算體制相比，以經(jīng)營部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理體制具有以下優(yōu)越性:
1.道德風(fēng)險相對較小，編制的預(yù)算相對比較切合實際。在分級預(yù)算模式下，由于分支行具有配置和整合資源的權(quán)力，便有可能利用這種權(quán)力服務(wù)某種特定目的，而非全行的整體目標(biāo)，產(chǎn)生道德風(fēng)險。而實行部門預(yù)算后，由于總行各業(yè)務(wù)部門對本部門的業(yè)務(wù)掌握得比較充分、詳細，相對于財務(wù)部門來說更貼近市場，更了解市場，真正懂得業(yè)務(wù)發(fā)展的真實需要，因而編制的預(yù)算比較切合實際。而且，總行部門與部門之間、上下級部門之間、下級部門與其他部門之間有著復(fù)雜的制約關(guān)系，使得編制預(yù)算的透明度較高，進而形成道德風(fēng)險的可能性大為減少。這樣得到的預(yù)算比較科學(xué)，資源得到合理配置，從而發(fā)揮最大效用。
2.編制預(yù)算的效率較高。由于總行各部門掌握的信息比較充分、細致（全行數(shù)據(jù)已集中的銀行更是如此），因此預(yù)算的編制不一定從最基層的相關(guān)業(yè)務(wù)部門開始層層編制上報，而是可以在總分行兩級的相關(guān)部門編制，然后平衡匯總整個部門的預(yù)算，再報送財務(wù)部門統(tǒng)一平衡匯總，最后由總行各部門分解落實到下級行的相關(guān)部門。這一過程相對于分級預(yù)算耗時要短得多，各部門協(xié)同統(tǒng)一配置資源，減少了上下級行之間的扯皮現(xiàn)象，提高了預(yù)算編制的效率，并且可以發(fā)揮總行的統(tǒng)率作用。
3.部門預(yù)算使得總行各部門的責(zé)任與權(quán)利緊密結(jié)合，提高了部門的責(zé)任感。分級預(yù)算是以各級行的財務(wù)部門為主進行的，而部門預(yù)算是以各業(yè)務(wù)部門為主、其他部門共同參與、最后由財務(wù)部門匯總平衡而編制的。預(yù)算編制的廣泛性、參與性大為增強，各部門的責(zé)任得到強化，改變了分級預(yù)算體制下總行各部門有權(quán)有利而責(zé)任淡化的現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的結(jié)合。
4.部門預(yù)算為科學(xué)的業(yè)績考評提供了基本依據(jù)。業(yè)績考評是激勵各個部門及全體員工朝著全行整體目標(biāo)奮進的有效手段。但一個科學(xué)合理的業(yè)績考評體系除要考慮定性的非財務(wù)指標(biāo)和主觀評價外，更需一系列客觀可衡量的財務(wù)指標(biāo)和尺度。部門預(yù)算作為經(jīng)綜合平衡后確定的部門目標(biāo)，是衡量部門業(yè)績的重要尺度。如果沒有部門預(yù)算，就很難正確衡量部門的業(yè)績；部門沒有預(yù)算，沒有目標(biāo)，也就很難為部門員工制定一個努力的目標(biāo)，從而難以對每位員工（尤其是客戶經(jīng)理）的業(yè)績作出合理評價。
綜上，部門預(yù)算相對于分級預(yù)算具有高效率配置資源、并使資源得到充分合理利用的作用，是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理深化的必然要求，也是商業(yè)銀行計劃財務(wù)管理趨于成熟的表現(xiàn)。西方著名商業(yè)銀行的管理實踐一再證明，實施以業(yè)務(wù)經(jīng)營部門為主體的預(yù)算管理體制比以分行為主體的預(yù)算管理體制具有更高的資源配置效益和效率，可以減少資源配置中的浪費，極大地提高銀行整體的盈利能力。因此，實行以業(yè)務(wù)經(jīng)營部門為主體的預(yù)算管理體制是現(xiàn)代商業(yè)銀行預(yù)算管理發(fā)展的大勢所趨，也是國有商業(yè)銀行預(yù)算體制改革的方向。
但是，部門預(yù)算的推行需要科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)體系和良好的信息系統(tǒng)的支持。組織結(jié)構(gòu)上，主要經(jīng)營部門的設(shè)置需要上下一致，經(jīng)營的業(yè)務(wù)產(chǎn)品也不能在部門間相互交叉，或者雖交叉經(jīng)營但能清晰地劃定收入和支出的邊界，而且中間的層級不能太多，最好實行扁平化管理。如果上下級的部門設(shè)置不一致，經(jīng)營的業(yè)務(wù)產(chǎn)品相互交叉，部門之間的收支邊界不清，則無法推行以經(jīng)營部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理體系。信息系統(tǒng)方面，需要一個靈活快捷的管理會計信息系統(tǒng)，能提供與每一部門密切相關(guān)的基礎(chǔ)會計信息，包括產(chǎn)品信息、客戶信息甚至作業(yè)信息，以便作出科學(xué)合理的部門預(yù)算和正確衡量每個部門的經(jīng)營業(yè)績。如果沒有一個這樣的信息系統(tǒng)，則無法滿足部門預(yù)算的編制需要，更無法正確衡量每個部門的經(jīng)營業(yè)績。
三、部門預(yù)算與分部報告
隨著現(xiàn)代會計的發(fā)展，不僅企業(yè)內(nèi)部需要了解分部門的會計信息，而且外部也要求企業(yè)提供分部門的會計信息。1976年美國《財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會第14號公告》要求企業(yè)提供分部財務(wù)報告。公告將部門定義為“那些專門提供一種產(chǎn)品或一種服務(wù)，或?qū)ｉT為一群客戶提供相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)部門”，并規(guī)定分部報告應(yīng)至少披露以下信息：1.部門收入，包括對外銷售與轉(zhuǎn)讓以及部門間的銷售與轉(zhuǎn)讓；2.部門的經(jīng)營損益，即部門收入扣除部門直接發(fā)生的各項費用及可以合理分配給該部門的費用；3.部門中可確認的資產(chǎn)，包括兩個以上部門共同使用的資產(chǎn)中分配給該部門的部分；4.部門發(fā)生的各項折舊、報廢和攤銷費用；5.部門資產(chǎn)的增加；6.部門對企業(yè)凈資產(chǎn)的權(quán)益以及部門在其供應(yīng)商的凈損益中的權(quán)益；7.會計原則變化對部門經(jīng)營損益的影響。
1994 年，美國注冊會計師協(xié)會專門委員會提出了改進企業(yè)分部報告的建議：“應(yīng)當(dāng)改進分部報告，使企業(yè)報表的信息與企業(yè)內(nèi)部報告給高級管理者或董事會的分部信息一致......當(dāng)報告每一個分部的經(jīng)營活動時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免只為了財務(wù)報表的編制而隨意在各分部之間分配各項損益。相反地，企業(yè)應(yīng)采用內(nèi)部核算的方法確定分部財務(wù)信息，并用所使用的方法進行揭示”。
有鑒于此，美國財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會于1996年發(fā)布了建議性公告——《有關(guān)企業(yè)的分部信息報告》。該公告從管理的角度分析了分部報告，即要求企業(yè)按照管理組織結(jié)構(gòu)進行部門分割，并建議用經(jīng)營部門替代《財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會第14號公告》的行業(yè)部門。并給出了經(jīng)營部門的定義，即：“經(jīng)營部門是企業(yè)的一個組成部分，具有以下特性：1.從事企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，賺取收入并發(fā)生費用（其中包括與企業(yè)內(nèi)部其他部門實行交易發(fā)生的相關(guān)收入和費用）；2.部門的經(jīng)營結(jié)果通常由企業(yè)的主要經(jīng)營決策者監(jiān)控，以評價單個部門的績效，幫助決策者如何分配資源給各個部門；3.可以通過內(nèi)部財務(wù)報告制度獲得非連續(xù)的財務(wù)信息。建議性公告要求分部報告披露部門收益的計量方法、構(gòu)成部門收入和費用的主要部分等更為詳細的信息。
國有商業(yè)銀行都是特大型企業(yè)，從長遠看，無論是從內(nèi)部還是外部都會提出提供分部門會計信息的要求，以便正確了解每個部門的貢獻。分部報告揭示的分部門財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，是部門預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果，部門預(yù)算是衡量各部門經(jīng)營業(yè)績的一把尺子，兩者是緊密相聯(lián)的。因此，有必要從現(xiàn)在開始研究分部報告的編制方法和手段，并編制部門預(yù)算，將銀行整體的預(yù)算目標(biāo)和責(zé)任分解落實到每個部門，促使各個部門朝著全行的共同目標(biāo)努力，以此作為評價部門業(yè)績的依據(jù)。
四、積極創(chuàng)造條件，穩(wěn)步推進部門預(yù)算
提供分部報告、推行縱向部門預(yù)算需要具備一定的條件，目前應(yīng)著重建立一個科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)體系并完善信息系統(tǒng)。
1．建立科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)體系。國有商業(yè)銀行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)改革，形成目前各級行機構(gòu)設(shè)置不統(tǒng)一，上下級行的部門設(shè)置沒有對應(yīng)關(guān)系或包容關(guān)系，而且即使是相同的部門，經(jīng)營的產(chǎn)品也不一定一致。這種不合理的組織結(jié)構(gòu)體系是制約分部報告和縱向部門預(yù)算全面推行的重要因素。只有清楚地界定部門經(jīng)營的產(chǎn)品及其收入、支出邊界，才能準(zhǔn)確歸集部門的收入和成本，才能編制清晰明確的分部報告及部門預(yù)算。因此，國有商業(yè)銀行在改革內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)參照國際大型商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)模式，以事業(yè)部制為方向，充分考慮今后編制分部報告和推行縱向部門預(yù)算的需要。
2．完善信息系統(tǒng)，提供詳細的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。分部報告的編制、部門預(yù)算的推行需要完善的信息系統(tǒng)支持，通過設(shè)置收支分解參數(shù)、產(chǎn)品相關(guān)性調(diào)整系數(shù)、部門產(chǎn)品對應(yīng)關(guān)系等，合理科學(xué)地歸集部門收入和成本，并通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)部門預(yù)算編制、監(jiān)控和分析的自動化。而目前部分國有商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)還相當(dāng)分散，沒有形成全行統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心，即使是已實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中的銀行也不能提供編制部門預(yù)算的全部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。因此，沒有實現(xiàn)全行數(shù)據(jù)集中的商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立全行統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，并充分考慮到編制分部報告和推行部門預(yù)算所需的信息；已實現(xiàn)全行數(shù)據(jù)集中的商業(yè)銀行，應(yīng)重新審視現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，根據(jù)編制分部報告和部門預(yù)算的需要，進一步完善信息系統(tǒng)，為部門預(yù)算的編制和業(yè)績考評提供強有力的數(shù)據(jù)支持。
鑒于國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)體系和信息基礎(chǔ)，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，仍要實行以分級預(yù)算為主的預(yù)算管理體制，但應(yīng)加快引進部門預(yù)算的理念和方法，區(qū)別不同情況，充分利用現(xiàn)有條件積極試點，穩(wěn)步推進。目前可以從已實行扁平化管理的一些分行著手。由于扁平化管理的分行管理層級少，各部門職責(zé)分工比較清晰明確，現(xiàn)有信息系統(tǒng)基本可以滿足部門預(yù)算和管理的需要，可嘗試推行以業(yè)務(wù)經(jīng)營部門為責(zé)任主體的縱向部門預(yù)算，并以此作為業(yè)績考評的依據(jù)。通過分行試點逐步積累經(jīng)驗，培養(yǎng)人才，待條件成熟時過渡到全行以業(yè)務(wù)經(jīng)營部門為責(zé)任主體的預(yù)算管理體制。
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