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堅持財務(wù)治理第一 保障會計信息質(zhì)量
上海申達股份有限公司是1992年改制設(shè)立并較早在證交所掛牌的上市公司。舊體制習(xí)慣勢力的沿襲，改制時資產(chǎn)質(zhì)量的先天不足，使公司與大多數(shù)老國有控股的上市公司一樣，歷經(jīng)了創(chuàng)業(yè)的磨難和的艱辛。經(jīng)過九年的拼搏，使我們深刻體會到：要實現(xiàn)股東財富最大化，要保證信息的質(zhì)量，就需要完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全內(nèi)控制衡，充分發(fā)揮財務(wù)治理的職能。多年來，公司一直堅持把財務(wù)治理作為公司的第一治理，通過建章立制、規(guī)范運作、財務(wù)委派、動態(tài)監(jiān)控，確保了會計信息的真實、完整、正確，也促使了公司效益逐年穩(wěn)步進步，九年的均勻凈資產(chǎn)收益率達10％以上。一、憲善的法人治理結(jié)構(gòu)是保證會計信息質(zhì)量的基本條件。
完善的法人治理結(jié)構(gòu)，是賴以指導(dǎo)和控制公司規(guī)范運作的基本制度，是按照所有者和利害相關(guān)者的最佳利益運用公司資產(chǎn)的切實保證，是實現(xiàn)股東財富最大化目標的必要條件。
1、決策與執(zhí)行相分離。在公司董事會成員中，處于執(zhí)行層的公司高級經(jīng)營治理職員只占二席，而專家型的外部獨立董事卻要占到三席，從而在決策機構(gòu)中增強了決策的獨立性，保證了決策層與執(zhí)行層的分離，大大進步了決策的客觀程度。
2、權(quán)力與責(zé)任相配套。董事會和經(jīng)營班子，董事和監(jiān)事，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)既有各自的權(quán)限，又必須承擔(dān)各自相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)力與責(zé)任必須配套。比如，董事會有決策權(quán)，但必須受到股東大會權(quán)限的制約和監(jiān)事會監(jiān)視檢查的制約，而且還要對其決策的成敗負責(zé)任。公司的各級機構(gòu)各類職員都規(guī)定了權(quán)限，在權(quán)限范圍內(nèi)各司其職，各盡其責(zé)。
3、發(fā)展與控制相制衡。為了股東財富最大化，公司必須發(fā)展，這是毋庸置疑的。但發(fā)展中必然會碰到風(fēng)險，這就必須建立風(fēng)險控制機制。公司通過股東大會，董事會形成決議文件，規(guī)定了決策控制程序、投資審批程序、資金核對程序、擔(dān)保授權(quán)范圍、以穩(wěn)健原則為精神的主要會計政策等控制事項；公司總經(jīng)理室又通過建立一套以資金治理為核心，以預(yù)算治理為指導(dǎo)的內(nèi)部控制制度，從而保證了公司一方面快速發(fā)展，一方面有效規(guī)避風(fēng)險，使資產(chǎn)良性循環(huán)，資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)步進步。
4、股東之間利益相兼顧。保護全體股東的權(quán)利，兼顧全體股東的利益是公司的職責(zé)。為了兼顧到中小股東的權(quán)力，在董事會的名額分配上，非控股股東委派的董事占61.5％。為了兼顧中小股東的利益，與控股母公司之間嚴格做到了“職員、資產(chǎn)、財務(wù)”三分開；并花了相當?shù)呐�，解決了因和特殊原因形成的為母公司擔(dān)保和母公司下屬企業(yè)占用股份公司資金的老大難。在資產(chǎn)重組時，形成了國有資產(chǎn)和中小股東雙贏的局面。既沒有為了國家股東而犧牲中小股東利益，同樣也沒有為了中小股東而犧牲國家股東利益。
在較為公道的公司法人治理結(jié)構(gòu)下，為保證會計信息質(zhì)量提供了良好的內(nèi)部環(huán)境。圍繞確立“股東財富最大化”這一基本目標開展理財活動，不僅要注重利潤的產(chǎn)出，更要注重資產(chǎn)的風(fēng)險和質(zhì)量；不僅要從開源上下功夫，還要向節(jié)流要效益；不僅要正確核算，更要強化監(jiān)管職能。因而，公司要求財會職員始終牢記規(guī)范操縱的要旨，以《會計法》為準繩，以企業(yè)會計基本準則和具體準則為依據(jù)，自覺規(guī)范各種財務(wù)會計行為，做到操縱程序規(guī)范化、核算原則同一化、開支范圍制度化、基礎(chǔ)治理標準化，使公司會計信息真實、正確，及時落到實處。
二、健全的財務(wù)內(nèi)控制度是保證會計信息質(zhì)量的必要條件。
公司從整頓、健全、完善財務(wù)制度著手，努力探索財務(wù)治理的制度化、規(guī)范化、高效化。建章立制的重點：一是側(cè)重于財會職員的崗位職責(zé)，明確規(guī)定了各個財會崗位的工作范圍、性質(zhì)、、職責(zé)、要求，以及部分內(nèi)上下左右之間的銜接關(guān)系，做到財會職員崗位有職責(zé)，考核有標準，賞罰有依據(jù)，從制度上確保財會職員行為的規(guī)范，進步基礎(chǔ)治理水平；二是側(cè)重于規(guī)范經(jīng)營決策程序，明確規(guī)定各種決策（如項目投資、對外抵押擔(dān)保、大額資金撥付等）的審批權(quán)限、報批程序、審批責(zé)任、監(jiān)視制約等條款，使決策納進規(guī)范化渠道，避免由于“一支筆”的隨意性給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果；三是保持和健全公司內(nèi)部完整的多層次和多類型的財務(wù)會計制度綜合體系。
公司屬團體性質(zhì)，管轄9個全資企業(yè)和10個控股子公司，我們以公司會計制度和主要會計政策往同一規(guī)范下屬單位的會計事務(wù)。凡是年底、半年度報表以及重要的會計事項，都以文件形式下發(fā)，同一部署和指導(dǎo)下屬企業(yè)具體操縱。每月的財務(wù)科長例會上各企業(yè)都要匯報執(zhí)行制度的進展和題目，以利不斷地完善和補充，使包括子、孫公司的全部財務(wù)活動盡可能納進財務(wù)治理制度體系之中。正是由于有了較健全的內(nèi)部控制制度，才使企業(yè)的整體素質(zhì)不斷進步，會計信息質(zhì)量得以保障。
三、有效的動態(tài)監(jiān)控措施是保證信息質(zhì)量的組織手段。
一個年銷售收進24億元，資產(chǎn)總額20億元的團體性公司，要確保下屬眾多的會計信息都能真實可靠、正確完整，除了建章立制外，還必須實行動態(tài)監(jiān)控措施。
1、實行財務(wù)主管委派制。自1995年起，公司就開始試行財會職員治理體制的改革，對所屬企業(yè)、控股子公司委派財務(wù)主管。1998年進一步完善，按照企業(yè)制度的治理模式，構(gòu)筑相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，總公司的財務(wù)總監(jiān)由公司董事會任免，各級子公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營者、黨委（支部）書記和財務(wù)主管都由上一級母公司委派，其工資獎金、人事檔案關(guān)系都在上一級公司，從而形成了經(jīng)營者按照總公司下達的效益目標自主經(jīng)營，財務(wù)主管對經(jīng)營者進行量化監(jiān)視的組織體系。其中，財務(wù)主管要承擔(dān)雙重職責(zé)，既要在本單位協(xié)助經(jīng)營者當家理財，組織實施財會業(yè)務(wù)，又要對整個企業(yè)的運行進行監(jiān)視治理，確保財務(wù)會計信息的真實、可靠，對上一級委派者承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，碰到矛盾由上一級公司裁決，使維護出資者權(quán)益落到實處。各財務(wù)主管分布在下屬的各企業(yè)中，工作在生產(chǎn)經(jīng)營的第一線，站崗在資產(chǎn)保值增值的最前沿，最了解經(jīng)營的真實情況，最方便實施動態(tài)監(jiān)控，使公司全部資產(chǎn)都處于受控狀態(tài)�？偣久吭抡匍_一次委派的財務(wù)主管例會上，各財務(wù)主管都能較詳盡地匯報和請示，總公司也通過他們及時地布置和指導(dǎo)，形成了一個健全的會計信息流和財務(wù)監(jiān)控網(wǎng)。
2、推出內(nèi)部循環(huán)審計制。為了對公司資產(chǎn)動態(tài)監(jiān)控，為了有效形成監(jiān)視制約機制，在實行財務(wù)主管委派制的基礎(chǔ)上，又推出了內(nèi)部循環(huán)審計制。上市公司的外部審計和審計已經(jīng)夠多了，為什么還要加強內(nèi)部審計呢？我們以為，內(nèi)部審計與外部審計的立足點和作用是不同的，也是不可替換的。公司設(shè)立了內(nèi)部審計機構(gòu)，對下屬企業(yè)實施每年1－2次的常規(guī)循環(huán)審計和不定期的特定專項審計。這種內(nèi)審，無形中對委派的財務(wù)主管形成相當?shù)膲毫ΑＭㄟ^內(nèi)審，總公司可考核委派財務(wù)主管的能力、實績和責(zé)任心，同時也能更具體地了解下屬企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和存在，有利于總公司及時采取措施進行動態(tài)控制。
財務(wù)主管委派制和內(nèi)部循環(huán)審計制，左右開弓，收效是很明顯的。財務(wù)上的政令暢通、信息暢通、監(jiān)控暢通，對保證會計信息質(zhì)量起了保障作用。
四、的預(yù)算治理體系是保證會計信息質(zhì)量的重要。
公司以預(yù)算治理作為財務(wù)事前控制和保證會計信息質(zhì)量的重要突破口。以預(yù)算治理為抓手，事半功倍，既可通過編制預(yù)算來效益目標和財務(wù)指標，又可通過與預(yù)算對比來檢查實際執(zhí)行情況，還可通過預(yù)算分析來尋找挖掘潛力、降本增效的途徑。
自1997年起公司全面推行預(yù)算治理，在層次上實行分級預(yù)算，總公司、子公司及下屬企業(yè)都要各自編制預(yù)算，使預(yù)算建立在堅實的基礎(chǔ)上；在時間上實行分段預(yù)算，如資金收支按月預(yù)算，用度開支按季預(yù)算，財務(wù)指標按年預(yù)算；在形式上實行分類預(yù)算，如投資項目按單項預(yù)算，收付業(yè)務(wù)按月使用資金回類預(yù)算；在治理上實行跟蹤監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，均需糾偏，修改預(yù)算必須報批。預(yù)算治理的實踐使財務(wù)職員嘗到了甜頭，不僅工作有了抓手，而且對保證會計信息質(zhì)量提供了有效的方法。
五、穩(wěn)健的會計處理原則是保證會計信息質(zhì)量的防范措施。
經(jīng)營總是有風(fēng)險的，關(guān)鍵是要注重風(fēng)險控制。在會計處理上，也就必須采用穩(wěn)健的原則，來夯實公司的資產(chǎn)，來真實反映企業(yè)資產(chǎn)狀況。1998年采取了壓縮應(yīng)收帳款、減少各項用度支出等一系列措施，重新修訂公司會計政策，采用按帳齡分析法計提壞帳預(yù)備：對應(yīng)收帳款1年以內(nèi)按1％計提，1－2年按10％計提，2－3年按20％計提，3－4年按30％計提，4－5年按60％計提，5年以上按95％計提。結(jié)果使1998年1年以上的應(yīng)收帳款總額比1997年下降了40.06％，提取的壞帳預(yù)備反比1997年增加了3.85倍；1999年的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率達12.84次／年，遠高于同行業(yè)水平。1998年和1999年兩年的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量均是同期凈利潤的1.78倍。
公司嚴格按照股份有限公司會計制度的有關(guān)規(guī)定，對存貨采用本錢與市價孰低法計提存貨跌價預(yù)備，1998年計提的存貨跌價預(yù)備金比1997年增加了2.6倍，1999年的存貨周轉(zhuǎn)率也達12.06次，也遠高于同行業(yè)水平。
在資金收付業(yè)務(wù)中，鑒戒銀行存貸計息的方式，對各部分按每月資金收付的凈額利息，加強內(nèi)部考核，加快了資金的回籠，使公司1999年速動比率達到1：1.1，現(xiàn)金比率達到72％，資產(chǎn)負債率降到55％，資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分布公道。
正是由于在諸多方面采用了穩(wěn)健的會計原則，因而既保證會計信息的真實性，也使公司的布滿后勁。
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