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首席獨(dú)立董事制度評(píng)析
【摘 要】 首席獨(dú)立董事制度在國(guó)外已經(jīng)日臻成熟，而在我國(guó)才剛剛起步。如何借鑒西方國(guó)家先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善我國(guó)上市公司的治理結(jié)構(gòu)，乃當(dāng)務(wù)之急。隨著獨(dú)立董事隊(duì)伍的進(jìn)一步壯大，迫切需要建立首席獨(dú)立董事制度，以期充分發(fā)揮獨(dú)立董事在公司治理中的作用。本文就這一制度進(jìn)行評(píng)析。
【關(guān)鍵詞】 公司治理； 首席獨(dú)立董事； 獨(dú)立性
2008年6月，青島啤酒股份有限公司宣布，將在我國(guó)的上市公司中率先實(shí)施首席獨(dú)立董事制度。制度的設(shè)計(jì)將在保持各個(gè)獨(dú)立董事獨(dú)立性的基礎(chǔ)上，能夠讓首席獨(dú)立董事代表各個(gè)獨(dú)立董事把意見反映出來，形成獨(dú)立董事個(gè)人的影響力、制衡力達(dá)不到的效果。首席獨(dú)立董事制度的設(shè)立能否有利于董事作用的發(fā)揮，增強(qiáng)獨(dú)立董事的凝聚力，強(qiáng)化獨(dú)立董事相對(duì)于董事會(huì)的其他董事和經(jīng)營(yíng)層的獨(dú)立性？這是引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的問題。
一、西方首席獨(dú)立董事制度產(chǎn)生的背景
獨(dú)立董事制度濫觴于英美法系國(guó)家，從產(chǎn)生到盛行經(jīng)歷了幾十年的演變歷史。目前，獨(dú)立董事的發(fā)展呈現(xiàn)出外部董事數(shù)目不斷增加，影響逐漸擴(kuò)大的趨勢(shì)。根據(jù)經(jīng)合組織（OECD）1999年的調(diào)查，獨(dú)立董事占董事會(huì)的比例：美國(guó)為62％，英國(guó)為34％，法國(guó)為29％。另?yè)?jù)科恩—費(fèi)瑞國(guó)際公司（Kom-Ferry）2000年5月發(fā)表的研究報(bào)告，《財(cái)富》美國(guó)公司1 000強(qiáng)中，董事會(huì)的平均人數(shù)為11人，獨(dú)立董事為9人，占81.2％，內(nèi)部董事只有2人，占18.2％。這一現(xiàn)象絕不是出于偶然，而是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和資本市場(chǎng)不斷成熟的必然選擇。
然而，這一制度并未十分有效遏制執(zhí)行官們?yōu)E用權(quán)力，大多數(shù)公司產(chǎn)生腐`案，董事會(huì)的尸位素餐是執(zhí)行官們?yōu)樗麨榈闹匾颉Ｈ藗円话阏J(rèn)為獨(dú)立董事是董事會(huì)中真正可以代表和保護(hù)中小股東利益的。然而現(xiàn)實(shí)的問題是，即使獨(dú)立董事的人數(shù)占到董事會(huì)成員的三分之二，但是群龍無首，難以形成整體的力量制衡執(zhí)行官和大股東。因此，需要設(shè)立一個(gè)“首席獨(dú)立董事”（Lead Director或者譯作“第一獨(dú)立董事”、“領(lǐng)導(dǎo)董事”）來統(tǒng)領(lǐng)和協(xié)調(diào)獨(dú)立董事們的聲音。所謂首席獨(dú)立董事即是獨(dú)立董事的“領(lǐng)導(dǎo)”，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)獨(dú)立董事的行動(dòng)，代表獨(dú)立董事與經(jīng)營(yíng)層、內(nèi)部董事進(jìn)行交涉，充分發(fā)揮獨(dú)立董事在公司治理中的作用�！笆紫�(dú)立董事”的設(shè)立有利于董事作用的發(fā)揮，增強(qiáng)獨(dú)立董事的凝聚力，強(qiáng)化獨(dú)立董事相對(duì)于董事會(huì)的其他董事和經(jīng)營(yíng)層的獨(dú)立性。
通用汽車公司是首席獨(dú)立董事這一角色的首創(chuàng)者。而它的誕生經(jīng)過也是一段獨(dú)立董事們從無為到有為的經(jīng)典故事。上世紀(jì)90年代初的通用汽車公司，董事會(huì)會(huì)議總是早上８時(shí)開始不間斷地開到吃午飯。馬拉松式的會(huì)議上交織著令人目不暇接的幻燈片和執(zhí)行官們?nèi)唛L(zhǎng)枯燥的發(fā)言。這些獨(dú)立董事一個(gè)上午接受的信息根本無法消化。然而出于對(duì)程序的尊重，誰都不敢打斷他們的陳詞，也不敢問一些尖銳的問題。當(dāng)時(shí)獨(dú)立董事們對(duì)于公司主席兼首席執(zhí)行官羅伯特·Ｃ·斯坦派爾的管理都心存懷疑。但是沒有人知道別人對(duì)此是怎么想的，因?yàn)楠?dú)立董事之間根本沒有機(jī)會(huì)互相坦誠(chéng)地交換意見。獨(dú)立董事們私下里碰面的時(shí)候開始談到這個(gè)話題，當(dāng)他們交流之后，發(fā)現(xiàn)大家全都希望換掉斯坦派爾。結(jié)果他們不但這樣做了，而且還把通用汽車公司董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官的位置一分為二，把董事會(huì)主席的位子交給了一位“外人”——原寶潔公司首席執(zhí)行官約翰·斯梅爾。
1994年，通用汽車公司董事會(huì)發(fā)表了“通用汽車董事會(huì)指引（General Motors Board Guidelines）”，該指引規(guī)定，如果董事長(zhǎng)兼任首席執(zhí)行官的話，由外部董事們選出一名董事，負(fù)責(zé)主持外部董事例會(huì)，或承擔(dān)由外部董事作為一個(gè)整體而擔(dān)負(fù)的責(zé)任。
通用汽車公司的具體做法是：董事會(huì)的管理委員會(huì)成員出任董事會(huì)其他委員會(huì)的主席，管理委員會(huì)主席是由董事會(huì)任命的一位董事。管理委員會(huì)主席應(yīng)是獨(dú)立董事，不能同時(shí)擔(dān)任其他委員會(huì)主席，但可以是其他委員會(huì)的前任成員。當(dāng)董事長(zhǎng)是獨(dú)立董事時(shí)，董事長(zhǎng)將同時(shí)兼任管理委員會(huì)主席。管理委員會(huì)主席負(fù)責(zé)主持獨(dú)立董事例會(huì)并制定議程。此外，他負(fù)責(zé)將董事會(huì)對(duì)首席執(zhí)行官的年度考核結(jié)果告知其本人；與董事事務(wù)委員會(huì)共同負(fù)責(zé)對(duì)董事會(huì)治理程序（方針）進(jìn)行定期評(píng)估；在決定董事會(huì)會(huì)議議程的過程中充當(dāng)董事會(huì)與首席執(zhí)行官之間的聯(lián)絡(luò)人，承擔(dān)一些董事會(huì)章程規(guī)定的或董事會(huì)感到需要的一些其他職責(zé)。
之后，幾乎所有的機(jī)構(gòu)投資者都把這一做法納入了其對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則中。來自美國(guó)的最新消息表明，美國(guó)證監(jiān)會(huì)已經(jīng)提出在基金公司設(shè)置首席獨(dú)立董事的職務(wù)，其職責(zé)相當(dāng)于CEO，而獨(dú)董的人數(shù)將從占董事會(huì)的50％，提升到占70％的比例。
二、西方首席獨(dú)立董事的職責(zé)
關(guān)于首席獨(dú)立董事的職責(zé)，即使在西方國(guó)家，不同公司的設(shè)定也不盡相同。如在UT斯達(dá)康（Nas-daq：UTSI），首席獨(dú)立董事的職責(zé)包括：推動(dòng)董事間的相互聯(lián)系，根據(jù)納斯達(dá)克市場(chǎng)規(guī)則主持獨(dú)立董事秘密會(huì)議。美國(guó)最大的養(yǎng)老基金—加州公務(wù)員養(yǎng)老基金（Cal PERS）在其《公司治理核心原則和指引》的附錄A中對(duì)首席獨(dú)立董事的職責(zé)作了詳細(xì)說明：向董事長(zhǎng)就董事會(huì)的適當(dāng)議程提出建議，保證獨(dú)立董事能履行其職責(zé)的同時(shí)不干預(yù)公司正常運(yùn)作；向董事長(zhǎng)就董事會(huì)和董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)會(huì)議議程的準(zhǔn)備提出建議；向董事長(zhǎng)就公司管理層的素質(zhì)、數(shù)量和信息的合時(shí)性提出建議，這些對(duì)獨(dú)立董事履行其職責(zé)是非常必要的。盡管公司管理層負(fù)責(zé)董事會(huì)材料的準(zhǔn)備，首席獨(dú)立董事可以特別要求某些材料；向董事長(zhǎng)建議負(fù)責(zé)直接向董事會(huì)報(bào)告的顧問的任期；和提名委員會(huì)主席一起，對(duì)所有董事會(huì)成員的候選人進(jìn)行面試，向提名委員會(huì)和董事會(huì)作出推薦意見；協(xié)助董事會(huì)和公司高級(jí)管理人員認(rèn)真遵守和執(zhí)行公司的治理指南，并就治理指南提出修改建議；協(xié)調(diào)、提出獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議的議程，充當(dāng)獨(dú)立董事和董事長(zhǎng)就敏感事項(xiàng)討論的主要聯(lián)絡(luò)人；和報(bào)酬委員會(huì)成員、董事會(huì)全體一起就CEO的業(yè)績(jī)作出評(píng)估，并與CEO當(dāng)面討論董事會(huì)評(píng)估。和選舉委員會(huì)主席一起，向董事長(zhǎng)就董事會(huì)各專業(yè)委員會(huì)的成員人選提出推薦建議。
三、首席獨(dú)立董事制度的分析
首席獨(dú)立董事制度和獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議制度的實(shí)施，可在一定程度上加強(qiáng)獨(dú)立董事之間的聯(lián)系和溝通，使獨(dú)立董事不是“孤獨(dú)”的，而是通過團(tuán)隊(duì)合作來履行其職責(zé)，更加有效地發(fā)揮獨(dú)立董事的作用。另外，通過首席獨(dú)立董事或獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議制度，還可以加強(qiáng)獨(dú)立董事與公司內(nèi)部董事、CEO、公司其他高級(jí)官員之間的業(yè)務(wù)交流和信息溝通。
首席獨(dú)立董事還可以根據(jù)工作需要或根據(jù)獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議的決定要求公司內(nèi)部董事、CEO及公司其他高級(jí)官員提供相關(guān)的業(yè)務(wù)報(bào)告和信息資料，以便獨(dú)立董事更好地了解相關(guān)業(yè)務(wù)和事務(wù)的真實(shí)情況，從而作出判斷或采取必要行動(dòng)。獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議還可定期或不定期地邀請(qǐng)公司內(nèi)部董事、CEO及公司其他高級(jí)官員列席，聽取他們的述職或就公司相關(guān)業(yè)務(wù)和事務(wù)向他們了解情況、聽取他們的意見和建議。很顯然，首席獨(dú)立董事制度有利于加強(qiáng)對(duì)權(quán)力的制衡，保證決策的公正。
然而，事物往往具有兩面性。首席獨(dú)立董事的設(shè)立會(huì)不會(huì)導(dǎo)致獨(dú)立董事和其他董事陣營(yíng)的分立？董事會(huì)得以有效發(fā)揮其作用的一個(gè)前提條件就是董事會(huì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和統(tǒng)一。過去的董事會(huì)作用不大，一個(gè)很重要的原因就是執(zhí)行委員會(huì)的存在使董事會(huì)內(nèi)部形成不同的利益集團(tuán)和不平衡的權(quán)力配置，從而直接導(dǎo)致董事會(huì)作用的低下。獨(dú)立董事引進(jìn)的目的就在于平衡董事會(huì)內(nèi)部權(quán)力使其成為一個(gè)有機(jī)的整體，而首席獨(dú)立董事的設(shè)立，則有可能增加董事會(huì)再次分裂的危險(xiǎn)。 另外，首席獨(dú)立董事能否獨(dú)善其身，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生新的道德風(fēng)險(xiǎn)？比如說最近在丑聞榜上頻頻亮相的泰科國(guó)際（Tyco），其首席獨(dú)立董事弗蘭克·華什就顯得有些成事不足敗事有余。他的存在不但沒有阻止公司滑向深淵，而且泰科現(xiàn)在還指控這位華什先生在一樁并購(gòu)案中收取了2 000萬美元的“信息費(fèi)”，屬于瀆職行為。
四、首席獨(dú)立董事制度的借鑒
在目前我國(guó)上市公司董事會(huì)成員中，獨(dú)立董事人數(shù)一般都超過了三分之一，其中中糧屯河股份有限公司今年將成為第一家獨(dú)董數(shù)量過半的上市公司。獨(dú)立董事數(shù)量增多，人們更期盼獨(dú)立董事有所作為，顯示出全體的力量。然而，我國(guó)現(xiàn)行獨(dú)立董事制度沒有規(guī)定類似于英美國(guó)家的那種首席獨(dú)立董事制度和獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議制度，這應(yīng)該是制度設(shè)計(jì)上的一個(gè)重大缺陷。
從《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》、《上市公司治理原則》以及我國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布的其他一些涉及獨(dú)立董事履行職責(zé)的規(guī)范性文件的規(guī)定中，可以看到獨(dú)立董事的職權(quán)由獨(dú)立董事共同行使是我國(guó)獨(dú)立董事制度的基本原則。如《指導(dǎo)意見》第五條第（二）款規(guī)定，獨(dú)立董事在行使《指導(dǎo)意見》第五條第（一）款所列的6項(xiàng)職權(quán)時(shí)“應(yīng)當(dāng)取得全體獨(dú)立董事的二分之一以上同意”。既然要求獨(dú)立董事共同行使職權(quán)，就應(yīng)當(dāng)就獨(dú)立董事共同行使職權(quán)的議事方式、議事規(guī)則等程序性制度作出相應(yīng)的安排。沒有這種制度安排，獨(dú)立董事就無法協(xié)調(diào)立場(chǎng)，更無法共同行動(dòng)。如果獨(dú)立董事不能以團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的方式形成合力，其在董事會(huì)中的監(jiān)督職能是難以真正發(fā)揮的，尤其在與代表大股東利益的董事會(huì)成員相抗衡時(shí)更是如此。因此，首席獨(dú)立董事制度應(yīng)該成為我國(guó)上市公司董事會(huì)內(nèi)部建立監(jiān)督制衡機(jī)制方面的制度性安排。
盡管如此，但我國(guó)上市公司獨(dú)立董事的“非正式組織”活動(dòng)已初露端倪。2007年，已有個(gè)別公司獨(dú)立董事就相關(guān)事項(xiàng)提出了集體異議，也從一個(gè)側(cè)面折射出獨(dú)立董事建立交流、協(xié)商機(jī)制的趨勢(shì)，向市場(chǎng)投資者傳遞了重要的信號(hào)。例如，欣網(wǎng)視訊（600403），在2007年12月14日召開的第三屆董事會(huì)第二十二次會(huì)議審議《南京欣網(wǎng)視訊科技股份有限公司換股吸收合并上海欣國(guó)信息技術(shù)有限公司、上海欣泰通信技術(shù)有限公司、上海欣民通信技術(shù)有限公司的議案》等5個(gè)議案時(shí)，公司四位獨(dú)立董事顧漢德、王開田、馮俊文、沈連豐對(duì)上述全部議案投否決票。
我國(guó)聯(lián)通股份有限公司在獨(dú)立董事會(huì)議制度方面，也做了有益的嘗試。在其《獨(dú)立董事工作細(xì)則》中規(guī)定，公司實(shí)行獨(dú)立董事會(huì)議制度。獨(dú)立董事在履行職責(zé)時(shí)，可以建議召開獨(dú)立董事會(huì)議，會(huì)議實(shí)行輪值主席制，由獨(dú)立董事依次輪流擔(dān)任會(huì)議主席，獨(dú)立董事會(huì)議由輪值主席主持。在獨(dú)立董事會(huì)議閉會(huì)期間，由輪值主席根據(jù)獨(dú)立董事或其他董事的建議，決定召開會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)及審議事項(xiàng)。
獨(dú)立董事制度是一項(xiàng)起源于西方的制度，首席獨(dú)立董事制度也處在進(jìn)一步完善之中。因此，我們應(yīng)該充分借鑒西方的首席獨(dú)立董事制度的成功經(jīng)驗(yàn)和不足之處，在結(jié)合我國(guó)國(guó)情的基礎(chǔ)上，建立起有我國(guó)特色的首席獨(dú)立董事制度。我們也期待青啤公司在完善公司治理方面，創(chuàng)造出更好的經(jīng)驗(yàn)。●
【主要參考文獻(xiàn)】
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