跨國公司財務(wù)治理模式的實(shí)證研究和理論分析

　摘　要：隨著的全球化趨勢，跨國公司在全球經(jīng)濟(jì)中越來越占據(jù)著重要的地位。面對這一日益龐大的隊伍，由此引發(fā)出一系列的。在這些與跨國公司有關(guān)的題目中，跨國公司財務(wù)治理模式題目，成為跨國公司高層治理職員和界關(guān)注的焦點(diǎn)之一。鑒于跨國公司財務(wù)治理模式的多樣性和復(fù)雜性，對跨國公司財務(wù)治理模式進(jìn)行了中外國際比較，事實(shí)上，在各種模式下都有成功的例證。而跨國公司在選擇其財務(wù)治理模式時，需要從全球長遠(yuǎn)的角度現(xiàn)在與未來的環(huán)境、的上風(fēng)和劣勢，把財務(wù)治理模式的確定建立在堅實(shí)的理論基礎(chǔ)上。　　關(guān)鍵詞：跨國公司　財務(wù)治理模式　分權(quán)　集權(quán)　　一、跨國公司財務(wù)治理模式的實(shí)證　　跨國公司的財務(wù)活動涉及母國和東道國，其財務(wù)治理模式，一方面反映跨國公司與母國、東道國之間的財務(wù)關(guān)系；另一方面反映跨國公司總部與各子公司之間的財務(wù)關(guān)系。我們這里只討論跨國公司內(nèi)部財務(wù)治理模式，即跨國公司總部與各子公司之間的財務(wù)關(guān)系。一個跨國公司的財務(wù)治理模式不是由財務(wù)部分獨(dú)立設(shè)計的，而是跨國公司治理模式在財產(chǎn)部分的具體體現(xiàn)。根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度，跨國公司的財務(wù)治理模式有以下三種類型：分權(quán)式、集權(quán)式和混合式。　　（一）分權(quán)式　　在這種治理模式下，子公司財務(wù)上是相對獨(dú)立的，其經(jīng)理一般擁有較多的財務(wù)決策權(quán)，子公司的業(yè)績用其所在東道國的貨幣評價。國內(nèi)的跨國公司在財務(wù)治理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)治理，團(tuán)體一般只對下屬跨國公司進(jìn)行工作指導(dǎo)，并在一定時期組織對下屬公司進(jìn)行事后的審計。　　在20世紀(jì)80年代中期以前，國外大多數(shù)跨國公司的財務(wù)治理基本上與我國的這種治理模式相似。多數(shù)人以為，由于新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)，是夸大個性的經(jīng)濟(jì)，為了充分發(fā)揮子公司的積極性，應(yīng)對激烈變化的市場環(huán)境，必須對子公司加大放權(quán)的力度，更多地實(shí)行分權(quán)式治理。在這方面成功的例子是美國的IBM.眾所周知，IBM是生產(chǎn)機(jī)的著名大型跨國公司，在世界100多個國家設(shè)有子公司。它是世界上第一家因研制電腦而獲得巨大發(fā)展的企業(yè)，其主要產(chǎn)品反映當(dāng)代尖端技術(shù)發(fā)展水平。但是20世紀(jì)70年代末，IBM碰到國內(nèi)同行、日本及歐洲經(jīng)濟(jì)共同體計算機(jī)制造廠商的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。它在計算機(jī)行業(yè)的霸主地位岌岌可危。為應(yīng)對這一形勢，IBM加大了產(chǎn)品開發(fā)力度，于1980-1983年期間在跨國公司內(nèi)部先后建立了15個專門從事開發(fā)小型計算機(jī)新產(chǎn)品的風(fēng)險組織。這些組織被稱為“獨(dú)立經(jīng)營單位”或“特別經(jīng)營單位”，是自主權(quán)較大的單位，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事方面都有自主權(quán)，甚至可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金等，總公司除提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，對其經(jīng)營活動一律不加干涉，這些風(fēng)險組織自主權(quán)大，開發(fā)新產(chǎn)品速度快，很快開發(fā)并生產(chǎn)出了商品化的個人電腦，大大增強(qiáng)了IBM在小型機(jī)方面的競爭能力。與此同時，IBM總部將分布在世界各國的131個子公司按地區(qū)改組成8個地區(qū)事業(yè)體。對地區(qū)事業(yè)體采取分散化治理原則，使他們在開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面比原有子公司具有更大的經(jīng)營自主權(quán)。對新建的亞洲和太平洋團(tuán)體的戰(zhàn)略中心（日本IBM）在組織上和經(jīng)營上給予完全自主權(quán)�！　∮纱丝梢姡�分權(quán)型財務(wù)治理模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是子公司的靈活性強(qiáng)，它能根據(jù)市場的變化迅速作出反應(yīng)，從而保證了其財務(wù)決策的及時性和公道性。通過分權(quán)，母公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險將得以分散，母公司的治理者也將有時間和精力進(jìn)行團(tuán)體發(fā)展的戰(zhàn)略治理。分權(quán)還有助于培養(yǎng)子公司的資金本錢意識和風(fēng)險意識，使之更謹(jǐn)慎地分配和使用資金�！　〉�分權(quán)模式也有其不足之處：各子公司財務(wù)治理各自為政，缺乏一體性；跨國公司財務(wù)治理不講配合，缺乏全面性；跨國公司財務(wù)治理監(jiān)管不力，缺乏有效性。這一切都會跨國公司整體財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此IBM的成功只是題目的一個方面，不能由此得出分權(quán)式財務(wù)治理模式就是跨國公司所要采取的最佳模式的結(jié)論。　�。ǘ�）集權(quán)式　　在這種治理模式下，母公司負(fù)責(zé)籌資、投資和分配的決策，財務(wù)政策的制定及財務(wù)職員的安排，國外子公司享有很少的決策權(quán)，主要是執(zhí)行和貫徹母公司同一的財務(wù)政策。子公司的業(yè)績用母公司的體系和母國貨幣進(jìn)行考核評價。集權(quán)型財務(wù)治理模式體現(xiàn)了母公司對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行全過程控制的觀念。通過集權(quán)，母公司能夠?qū)ψ庸�司的財�?wù)活動進(jìn)行規(guī)范，使母公司的決策在子公司得以貫徹執(zhí)行，從而有利子公司整體上風(fēng)的發(fā)展�！　⌒畔⒓夹g(shù)、網(wǎng)格技術(shù)的發(fā)展使母公司和子公司之間的信息交流變得更加快捷和方便，集權(quán)式財務(wù)治理模式的弊端———信息的不對稱性能在很大程度上得以克服，母公司實(shí)行集權(quán)式治理具備了強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。因此，有些跨國公司的集權(quán)治理不是在削弱，而是有進(jìn)一步強(qiáng)化的趨勢�！　√貏e是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要的治理革命風(fēng)潮后，全球盡大多數(shù)大型團(tuán)體（全球500強(qiáng)中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了跨國公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)治理模式。　　以美國楊森制藥團(tuán)體（在設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)治理模式是一個二級的集中治理模式。設(shè)在各地或各國的子公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸進(jìn)后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到團(tuán)體總部，團(tuán)體總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記賬處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的本錢或用度支出均要申述理由報團(tuán)體批準(zhǔn)后執(zhí)行�！　】梢哉f公司總部完全把握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記賬處理，并進(jìn)行各種本錢與收益的比較分析，同時可以隨時天生合并報表，把握整個團(tuán)體的財務(wù)狀況�！　【C合有關(guān)實(shí)證可見，新經(jīng)濟(jì)對跨國公司實(shí)施集權(quán)式治理提供了有力的技術(shù)支持，不但可以使集權(quán)式財務(wù)治理模式的上風(fēng)得以充分發(fā)揮，而且使集權(quán)式財務(wù)治理的缺陷得到了相當(dāng)程度的彌補(bǔ)。對于大多數(shù)跨國公司來說，仍會通過強(qiáng)化集中財務(wù)治理模式，保證跨國公司整體資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)跨國公司整體利益的最大化�！　〉�集權(quán)制也有明顯的缺陷：母公司集權(quán)后，子公司往往靈活性較差，不能根據(jù)市場環(huán)境的變化迅速作出反應(yīng)；而且，過長的信息傳遞時間也了母公司決策的及時性。　　因此，對產(chǎn)品創(chuàng)新周期要求極為迫切的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的跨國公司，分權(quán)治理的程度可能會逐漸擴(kuò)大。　　（三）混合式　　這種治理模式是集權(quán)式和分權(quán)式相結(jié)合的產(chǎn)物，重大的財產(chǎn)決策權(quán)集中在跨國公司總部，而日常的財務(wù)決策權(quán)由子公司把握，母公司總部的財務(wù)專家只向子公司提供指導(dǎo)、咨詢和信息服務(wù)�！　「鶕�(jù)母公司權(quán)力集中程度的不同，這種治理模式又可分為集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。集權(quán)為主、分權(quán)為輔的模式主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，同時還能部分避免由于權(quán)力過度集中而造成的下屬缺乏積極性和活力的現(xiàn)象。它有利于母公司對各子公司實(shí)施有效的控制，尤其適用于處于初期的跨國公司。而分權(quán)為主、集權(quán)為輔的模式則應(yīng)是發(fā)展已相對成熟，并且規(guī)模較大的跨國公司的選擇。這種模式不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了團(tuán)體內(nèi)部的協(xié)調(diào)。　　二、跨國公司財務(wù)治理模式的　　（一）信息不對稱和代理本錢　　確定最優(yōu)財務(wù)治理模式需衡量由信息不對稱、不完全引起的錯誤決策本錢。實(shí)行集權(quán)的財務(wù)治理模式，總公司對成員公司面臨的情況很難全面把握，因此，信息不對稱引起的本錢很高；反之，實(shí)行財務(wù)分權(quán)，缺乏信息引起的本錢則降低。　　確定最優(yōu)財務(wù)治理模式還要考慮由財務(wù)主體目標(biāo)不一致引起的代理本錢。實(shí)行集權(quán)的財務(wù)治理模式，輕易協(xié)調(diào)和控制總公司和成員公司的目標(biāo)，進(jìn)而由目標(biāo)不一致引起的代理本錢降低；反之，實(shí)行財務(wù)分析，則由目標(biāo)不一致引起的代理本錢升高。　　由于信息技術(shù)的進(jìn)步使得信息傳遞更為簡便，本錢降低，進(jìn)而缺乏信息引起的錯誤決策本錢大大降低，從而導(dǎo)致財務(wù)治理模式趨向集權(quán)化。　　（二）核心競爭力　　在現(xiàn)代市場條件下，依據(jù)核心競爭力來進(jìn)步企業(yè)的競爭上風(fēng)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)資源的優(yōu)化配置是財務(wù)治理模式的典型體現(xiàn)，而優(yōu)秀的財務(wù)治理模式也為企業(yè)建立和發(fā)展自身的核心競爭力、獲取持續(xù)競爭上風(fēng)提供有利的支持。為了保證跨國公司的核心競爭力，母公司通常要對那些與團(tuán)體核心競爭力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的經(jīng)營活動實(shí)施高度的同一治理與控制；對于那些與團(tuán)體核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)治理。一般地，團(tuán)體總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制明顯要嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。　�。ㄈ�）價值鏈　　波特教授以為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的各不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。公司不同的聯(lián)合方式對其價值鏈有著不同的影響，進(jìn)而創(chuàng)造不同的價值鏈上風(fēng)�？鐕�公司按其聯(lián)合方式不同可分為：橫向型跨國公司、縱向型跨國公司和混合型跨國公司。橫向型跨國公司內(nèi)部的各成員公司無論在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，適合采用集權(quán)式財務(wù)治理模式�？v向型的跨國公司已開始涉及多元化經(jīng)營，即跨部分經(jīng)營，而各成員公司的經(jīng)濟(jì)效益又有較強(qiáng)的相關(guān)性，適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式�；旌闲涂鐕�公司的各成員公司之間在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)性不強(qiáng)，甚至完全不相關(guān)，適合采用分權(quán)式財務(wù)治理模式。　�。ㄋ模┢髽I(yè)生命周期　　企業(yè)生命周期理論以為，企業(yè)分為孕育形成期、成長期、成熟期和衰退期等階段。在孕育形成期，實(shí)行分權(quán)式財務(wù)治理，由于控股公司總部缺乏足夠的資金來源和財務(wù)專家，往往較多地將財務(wù)治理決策權(quán)下放給子公司經(jīng)理。在成長階段，實(shí)行集權(quán)式財務(wù)治理。由于控股公司有了較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較多的財務(wù)專家，就要集中重要的財務(wù)決策，并通過信息交流和規(guī)定的報告程序，來同一治理和協(xié)調(diào)各子公司的財務(wù)活動。進(jìn)進(jìn)成熟階段，通常將集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。由于控股公司的治理通常面臨兩難境地：一方面，子公司經(jīng)營的規(guī)模和重要性需要加緊控制其財務(wù)決策；另一方面，由于子公司增長所引起的財務(wù)選擇權(quán)不斷增多，這使得控股公司無力也無需對每項(xiàng)任務(wù)決策都進(jìn)行控制。　�。ㄎ澹┲卫砜缍�　　根據(jù)治理跨度理論，治理者受其時間和精力等限制，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，就有必要實(shí)行分層次的授權(quán)治理。因此，當(dāng)跨國公司規(guī)模不大，經(jīng)營范圍較小，業(yè)務(wù)比較單一，子公司數(shù)目未幾，而團(tuán)體內(nèi)部關(guān)系較為簡單時，財務(wù)治理就可以相對集權(quán)；而若跨國公司規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，或子公司數(shù)目較多、從而團(tuán)體內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜，母公司難以同一治理子公司或同一治理的效率過低，那么，就會采取相對分權(quán)的財務(wù)治理體制。　�。�六）權(quán)變理論　　所謂權(quán)變，即權(quán)宜應(yīng)變。由于市場和企業(yè)的外部環(huán)境越來越變幻莫測，企業(yè)就需要不斷變更自己的治理方式來適應(yīng)這種變化，權(quán)變治理于是應(yīng)運(yùn)而生。其特點(diǎn)就是隨著環(huán)境的變化而采取相應(yīng)的治理方式。因此，又被評為以現(xiàn)實(shí)為中心的治理方式。所以，假如子公司面臨的外界環(huán)境變化大，宜采用分權(quán)式財務(wù)治理模式�！　〕�了運(yùn)用以上討論的幾個理論外，跨國公司在設(shè)計其財務(wù)治理模式時，還應(yīng)該結(jié)合實(shí)在際生產(chǎn)經(jīng)營狀況，考慮跨國公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、地理分布、產(chǎn)品種類、企業(yè)文化、市場競爭等因素。　　：　　1.王斌。企業(yè)團(tuán)體財務(wù)治理�，F(xiàn)代財務(wù)理論前沿專題　　2.薛媛媛。論企業(yè)團(tuán)體財務(wù)治理模式及其選擇　　3.石連運(yùn)。論新經(jīng)濟(jì)對跨國公司財務(wù)治理的影響　　4.徐國華，張德，趙平。管　　5.[美]MichaelE.Porter.陳小悅譯。競爭戰(zhàn)略

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