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如何實施企業(yè)團體財務集中治理
摘要：現(xiàn)有的治理體制和信息技術(shù)的發(fā)展無法與企業(yè)團體規(guī)模的擴展相協(xié)調(diào)，致使團體公司與下屬企業(yè)之間存在信息不對稱，如何使企業(yè)團體能充分發(fā)揮規(guī)模上風，日益得到各團體公司治理層的關(guān)注。對企業(yè)團體實施貫串著財務實時控制觀的財務集中治理正是現(xiàn)階段較為滿足的答案�！ ￡P(guān)鍵詞：企業(yè)團體；財務集中治理；IT環(huán)境隨著企業(yè)團體的發(fā)展，治理層次的增加，團體公司與下屬企業(yè)之間信息不對稱題目日益突出，企業(yè)團體的整體效率每況愈下。由此產(chǎn)生的連鎖反應，分別在財務的核算層、控制層和決策層三個層面上也有所體現(xiàn)。財務核算的時滯，導致了業(yè)務和財務難以同步進行，以致財務系統(tǒng)所反映出的信息無法和企業(yè)團體中其他部分的信息相融合，產(chǎn)生了信息壁壘，財務核算層無法為控制層提供其所需的治理信息。控制層的計劃職能、事中控制職能和事后的統(tǒng)計分析職能所依靠的信息質(zhì)量低下，計劃的可執(zhí)行性、控制的有效性和統(tǒng)計分析結(jié)果的正確性都因此受到不同程度的干擾，財務信息無法正確反映經(jīng)濟現(xiàn)象的本質(zhì)，財務控制更無法實現(xiàn)企業(yè)團體發(fā)展對財務提出的要求。決策層所使用的財務信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質(zhì)量低下，易對決策層產(chǎn)生誤導，降低了決策的科學性。
鑒于上述財務治理中現(xiàn)存的缺陷，只有通過信息的集中治理，打破孤立封閉的財務系統(tǒng)，使財務與業(yè)務同步化，以使信息流、資金流與物流相同步，實現(xiàn)動態(tài)的實時的全面的財務控制。由此我們必須引進新的財務治理模式——財務集中治理。財務集中治理是借助網(wǎng)絡(luò)通訊和IT技術(shù)達到信息的集成與資源的整合，在橫向上通過財務在企業(yè)增值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌進，實現(xiàn)財務對整個企業(yè)作業(yè)流程和增值過程的治理。在縱向上加強團體公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)團體公司與子公司的經(jīng)營目標，以更好地實現(xiàn)企業(yè)團體的規(guī)模效益。
一、實施財務集中治理的預備工作
財務集中治理的預備工作由IT環(huán)境的構(gòu)建、會計流程重組與組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計三部分組成，且三部分工作要同步進行，IT環(huán)境要適應新型的會計流程，而組織結(jié)構(gòu)也要適應新型的會計流程而建立，同時會計流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計也要使IT技術(shù)能夠真正發(fā)揮效用，而不是只停留單純的企業(yè)團體網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，要使得企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)是人性化的可運行的。
1． IT環(huán)境的建立。
要打破各部分信息系統(tǒng)的孤立性，達到信息可以被實時動態(tài)獲取、存儲、加工和傳遞這一目標，首要條件就是營建財務集中治理所需的IT環(huán)境，即將網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和治理軟件有機集成起來。通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)和國際互聯(lián)網(wǎng)可以跨越信息傳輸?shù)臅r空障礙。數(shù)據(jù)庫不但能存儲大量信息，更重要的是它能夠按照企業(yè)財務治理的需要定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、處理數(shù)據(jù)和治理數(shù)據(jù)，進步了數(shù)據(jù)的質(zhì)量和利用率。治理軟件則是企業(yè)治理主體對經(jīng)濟活動中的物流、資金流和信息流進行治理的應用平臺，為財務集中治理的實現(xiàn)提供了友好的界面。將這三者有機集成起來，搭建C/S技術(shù)架構(gòu)或B/S技術(shù)架構(gòu)，才能為企業(yè)團體財務集中治理的實施提供信息的載體。
2． 會計流程重組。
由于傳統(tǒng)的財務治理模式將會計流程與業(yè)務流程相分離，財務治理僅對財務收支進行治理，而對其相關(guān)的業(yè)務活動關(guān)注甚少，因此會計信息忽略了大量重要的治理信息，并導致信息流、資金流與實物流不一致，會計系統(tǒng)所提供的信息已無法滿足實時治理的需要，鑒于此應秉著財務業(yè)務一體化的目標，對傳統(tǒng)會計流程進行重組，實現(xiàn)財務治理的實時性。
會計流程重組應打破企業(yè)部分間的界限，重組企業(yè)內(nèi)部的工作流程，將會計流程與業(yè)務流程有機結(jié)合，并融進到IT環(huán)境中，實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化。將會計職員嵌進經(jīng)濟活動每一環(huán)節(jié)，當一項經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生時，財會職員可以立即從“5W”角度，即What（發(fā)生何事，涉及哪些資源）、When（何時發(fā)生）、Who（涉及何人，充當何種角色）、Where（事件發(fā)生的地點）、Why（事件的相關(guān)風險如何）來全面獲取業(yè)務事件的相關(guān)信息，并經(jīng)過信息治理系統(tǒng)的實時處理，將業(yè)務信息按照信息規(guī)則自動天生會計信息，這樣保證了會計信息采集與加工的實時性、完整性、正確性和有用性，更好地為財務集中治理提供信息支持。
3． 組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計。
為適應IT環(huán)境的搭建，企業(yè)團體的組織結(jié)構(gòu)也要做出相應改變。為保證財務業(yè)務協(xié)同化的實現(xiàn)，財務職員要走出財務部，滲透到各業(yè)務部分的每個作業(yè)環(huán)節(jié)。此外，出于財務信息效任性的考慮，盡量減少財務部的中間治理層次，有助于降低財務控制系統(tǒng)的運行本錢，進步組織運行效率。再加之，IT環(huán)境的構(gòu)建與完善，也將促使組織呈現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化趨勢。
為保證團體公司所做出的重大決策的科學性和有效性，團體公司進行重大財務決策的職員需把握下屬企業(yè)的業(yè)務和財務信息，同時，團體總部的決策也需要理解決策意義的職員在下屬企業(yè)中有效執(zhí)行，鑒于此，可在團體公司董事會下分設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務委員會、審計委員會等，采取兼職制度，吸收下屬企業(yè)的負責人或其授權(quán)代表擔任委員，參與決策。這樣，在團體公司與下屬企業(yè)之間保持了有效的信息溝通，可使決策更加科學，而且，由于下屬企業(yè)的負責人參與了決策過程，了解決策的意義，可有效地保證決策在下屬企業(yè)中的貫徹和落實，為實現(xiàn)企業(yè)團體的財務集中治理目標奠定了組織基礎(chǔ)。
二、實現(xiàn)財務集中治理的措施
建立全面預算體系。該體系分為團體公司預算和下屬企業(yè)預算兩層次，財務集中治理所涉及的成員單位均需列進預算單位。經(jīng)營預算和財務預算是預算內(nèi)容的兩大主題，預算體制的設(shè)計要依據(jù)各預算單位的實際情況選擇預算側(cè)重點，避免預算過繁過細。固然引進了IT環(huán)境，但預算編制、預算執(zhí)行與預算分析仍然是全面預算實施所必須的三個步驟。預算編制采用上下結(jié)合式，IT環(huán)境所提供的多種猜測模型與計算公式可以進步預算編制的效率和正確性。為保證預算有效的執(zhí)行，企業(yè)團體最高領(lǐng)導層應作為預算編制和實施的最高決策者，通過設(shè)置預算治理委員會，同一指導預算治理，并借助網(wǎng)絡(luò)對預算執(zhí)行情況進行實時跟蹤和及時反饋，不斷調(diào)整預算執(zhí)行偏差，進步預算治理質(zhì)量。通過網(wǎng)絡(luò)團體公司可及時得到各子公司的預算分析結(jié)果，以此確認子公司經(jīng)營者、責任部分或相關(guān)職員的工作業(yè)績，作為賞罰標準。通過實施全面預算治理，加強了團體內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)度，進一步理順團體公司與成員企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不斷優(yōu)化資源配置，進步治理效率，更好地實現(xiàn)了集中治理的目標。
企業(yè)團體也可借助IT環(huán)境通過成立結(jié)算中心、財務公司或利用網(wǎng)上銀行，對資金實施集中治理。對資金實施集中治理，其側(cè)重點并非資金本身，而是關(guān)于資金的動員、資金活動和投資等決策過程以及關(guān)于資金運用、調(diào)度的信息。從團體公司角度來看，資金的同一結(jié)算，不僅減少了整個團體的銀行賬戶，而且杜盡資金內(nèi)部拖欠現(xiàn)象，盤活資金存量，進步總體信貸能力，降低資金本錢。此外，還可使團體公司能夠有效控制各成員企業(yè)資金運作狀況，便于團體能從總體上把握資金運作效果和籌資融資情況，并為團體擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加投資等重大決策提供依據(jù)，通過結(jié)算中心或財務公司對內(nèi)提供貸款的功能扶持上風企業(yè)。其次，對于下屬企業(yè)而言，可通過網(wǎng)絡(luò)直接辦理結(jié)算，并利用結(jié)算中心或財務公司熟悉企業(yè)情況的特長，可簡化貸款申請手續(xù)和辦事程序。最后，對銀行而言，其客戶由分散的企業(yè)變?yōu)榇笮蛨F體，不僅進步了其治理效率，而且降低貸款風險，擴大了結(jié)算規(guī)模，其規(guī)模和效益都將因此有所增加，因此各銀行不斷地推出自己的團體金融專項服務，這也將是銀企合作的新趨勢。
我們還可將財務主管委派制嫁接于企業(yè)團體。一方面，從企業(yè)團體整體來看，團體公司為了實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監(jiān)。被委派職員對委派方、出資方負責，向委派方報告，委派方同時對被委派職員及其履行職責情況承擔連帶責任。另一方面，從各成員企業(yè)內(nèi)部來看，為在價值層面對業(yè)務主管起到協(xié)助與導航作用，對于各業(yè)務部分也應派駐財務主管，并通過治理層推進財務業(yè)務協(xié)同化的順利進行。財務主管不僅接受團體公司財務部的領(lǐng)導，同時還要接受其所屬的業(yè)務部分總經(jīng)理的領(lǐng)導，他的工作是雙向制的。這樣，秉著服務第一、監(jiān)視第二的宗旨，實行財務總監(jiān)委派制，不但可以使團體公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財務活動，有利于團體整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，確保集中治理的有效落實。
三、結(jié)論
固然財務集中治理能較好地實現(xiàn)團體公司對下屬企業(yè)經(jīng)營活動的實時動態(tài)控制，但實在施效果也會受到一些干擾因素的影響，在實施過程中須謹慎處之。人是實施的主體，財務集中治理的實施效果取決于人這一主要因素。一方面，由傳統(tǒng)財務治理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧占兄卫砟Ｊ剑纱艘M步企業(yè)團體各級員工的綜合操縱能力。可通過舉辦培訓班，幫助員工接受新的治理思想和治理理論，培養(yǎng)他們的創(chuàng)造性思維能力，重建與財務集中治理相輔的企業(yè)文化；另一方面，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程都要進行變革，通常會涉及到企業(yè)員工的精簡與職務的變動，其權(quán)利和利益受到影響后必然會產(chǎn)生較大的阻力，這就需要加強內(nèi)部信息的溝通和透明度，以消除員工的抵觸情緒。
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