財(cái)務(wù)總監(jiān)：要演有“腳本”的戲

預(yù)算就是導(dǎo)演手中的分鏡頭腳本，是公司經(jīng)營治理活動(dòng)提綱攜領(lǐng)的工作，是基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，假如連這個(gè)腳本都沒有，誰敢說這部戲到底會(huì)演成什么樣子？沒有預(yù)算，沒有目標(biāo)治理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發(fā)”行為。

　　大通國際運(yùn)輸有限公司成立于1985年？熏是首批被國際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)（IATA）認(rèn)可的、

　　通過了ISO9001國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系認(rèn)證的大型專業(yè)化國際物流。如何通過內(nèi)外資源的不斷整合，使公司逐步成為擁有集約化全國性物流運(yùn)營和先進(jìn)治理信息系統(tǒng)，具備與國際市場和專業(yè)客戶對(duì)接能力的集約化、國際化的物流企業(yè)，是每一個(gè)大通經(jīng)理人的奮斗目標(biāo)。

　　“這樣的目標(biāo)假如沒有一個(gè)先進(jìn)的財(cái)務(wù)做支柱的話，是實(shí)現(xiàn)不了的。”王劍輝以為，一個(gè)沒有先進(jìn)財(cái)務(wù)理論做指導(dǎo)的公司注定要失敗，沒有預(yù)算的經(jīng)營治理注定是一盤散沙式的治理。

　　打造全面預(yù)算治理大通公司在重組之前有17年的發(fā)展，但假如用先進(jìn)的財(cái)務(wù)眼光來衡量，做為一家全國性的公司，它的財(cái)務(wù)治理體制基本上還是分散化的——全公司沒有一個(gè)同一的財(cái)務(wù)治理體制，6個(gè)大區(qū)有6個(gè)不同的治理模式。盡管總公司有一個(gè)同一的核算制度，但是由于財(cái)務(wù)治理的不集中，在執(zhí)行的過程中存在人為調(diào)整利潤水平、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等題目�！斑@樣規(guī)模的公司假如不實(shí)行全面預(yù)算治理，在經(jīng)營方面就很輕易形成‘年初表決心，年末作檢查’的狀況”。

　　重組后，王劍輝便開始逐步推動(dòng)大通的預(yù)算治理工作。有不少人問他，做預(yù)算有什么用？做這個(gè)東西能給公司帶來‘貨量’嗎？帶來效益嗎？大通公司這么些年來沒有全面預(yù)算不也發(fā)展過來了嗎？王劍輝打了一個(gè)比喻，預(yù)算就是導(dǎo)演手中的分鏡頭腳本，是公司經(jīng)營治理活動(dòng)提綱攜領(lǐng)的工作，是基礎(chǔ)的戰(zhàn)略題目，假如連這個(gè)腳本都沒有，誰敢說這部戲到底會(huì)演成什么樣子？沒有預(yù)算沒有目標(biāo)治理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發(fā)”行為。

　　當(dāng)時(shí)的大通在全國有97個(gè)分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)點(diǎn)都是一個(gè)利潤中心，內(nèi)部結(jié)算量十分龐大。由于整個(gè)系統(tǒng)化工作狀況不好，內(nèi)部結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)滯后，內(nèi)部結(jié)算紀(jì)律松弛，內(nèi)部結(jié)算仲裁不健全，造成各公司的財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)實(shí)際上是扭曲地反映了該公司實(shí)際的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果�！霸谶@種扭曲的狀況下假如推行硬治理的話，不僅會(huì)造成錯(cuò)誤的判定和決策，更可怕的是會(huì)挫傷經(jīng)營治理職員工作的積極性，造成不必要的內(nèi)部消耗。這種情況下就需要公司的治理者在模糊的狀態(tài)下做出判定，而且要盡可能地貼近實(shí)際�！庇谑�，公司總裁室決定把預(yù)算工作的重點(diǎn)放在加強(qiáng)財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)建設(shè)上，對(duì)2002年的預(yù)算不必提出太高的要求，對(duì)各地公司只下達(dá)一個(gè)“經(jīng)營利潤”指標(biāo)，而預(yù)算的重點(diǎn)放在總公司�！坝捎诳偣�司是用度部分和投資部分，總公司的預(yù)算工作要做細(xì)，用度要落實(shí)，同時(shí)要和考核掛起鉤來。這也是為未來的治理目標(biāo)打基礎(chǔ)�！�

　　現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線

　　有了2002年的基礎(chǔ)，2003年，王劍輝提出了“全面預(yù)算治理”的概念，明確了預(yù)算治理的導(dǎo)向。公司成立預(yù)算委員會(huì)和5個(gè)預(yù)算工作小組，包括經(jīng)營預(yù)算小組、人力資源預(yù)算小組、固定資產(chǎn)預(yù)算小組、綜合預(yù)算組、預(yù)算考核組。“03年我們就是要初步建立目標(biāo)治理和經(jīng)營成果掛鉤，資源配置和經(jīng)營成果掛鉤的基本的治理模式，考核已經(jīng)不是簡單的經(jīng)營利潤的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是一個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的綜合考核體制。財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核以經(jīng)營利潤為主，兼顧經(jīng)營性凈現(xiàn)金流�！庇纱耍�王劍輝把“經(jīng)營性凈現(xiàn)金流”的概念引進(jìn)公司的預(yù)算治理中�！斑@個(gè)概念的含義，說的直白一點(diǎn)就是，公司除往固定資產(chǎn)的投資以及銀行借貸等融資行為外，從經(jīng)營中所賺取的‘真金白銀’”。

　　“要真正使公司走上以追求效益為核心的內(nèi)涵式發(fā)展道路，就必須建立起以利潤為基礎(chǔ)，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流為核心的綜合考核體系。并在這個(gè)過程中解決涉及經(jīng)營性凈現(xiàn)金流的內(nèi)部結(jié)算考核題目、應(yīng)收賬款考核題目、以及資金綜合使用效益題目等等，這樣我們才能真正做到將活動(dòng)資金向真正有經(jīng)濟(jì)效益的公司而不是那些應(yīng)收賬款和壞賬的‘制造者’傾斜�！�

　　王劍輝經(jīng)常給大通人灌輸這樣的思想，假如一個(gè)公司沒有經(jīng)營利潤，它會(huì)沒有發(fā)展后勁但可以活下往；但假如一個(gè)公司沒有現(xiàn)金流它就會(huì)馬上死掉�！耙粋�(gè)是發(fā)展題目，一個(gè)是生存題目。我們當(dāng)然要先解決生存題目�！碑�(dāng)大通人還沒有完全懂得現(xiàn)金流的重要性時(shí)，突如其來的“非典”給他們上了一堂課。

　　2003年上半年，大通經(jīng)營利潤的完成情況十分喜人，但由于“非典”的，收款工作完成情況普遍較差，大家都覺得經(jīng)營性現(xiàn)金流目標(biāo)不可能完成了，由于下半年不僅要盈利，還要彌補(bǔ)現(xiàn)金流赤字，

　　任務(wù)相當(dāng)重。但是不到最后關(guān)頭決不言敗的王劍輝以為，“不是還沒到年底嗎，假如我們現(xiàn)在提出修改現(xiàn)金流的預(yù)算目標(biāo)，到年底我們又完成了，那豈不是更丟臉嘛�！蓖鮿�輝在下半年對(duì)于重點(diǎn)公司挨家地跑，逐個(gè)地過篩子，一是要告訴他們預(yù)算一定要全面考慮，要有規(guī)劃，“更重要的是要他們，要在切膚之痛中學(xué)習(xí)，這也是治理一定要付出的本錢。SARS給我們提供了一個(gè)很好的例證，就是為保證全年工作的完成，每個(gè)月的工作必須要隨時(shí)向前看，根據(jù)變化了的條件進(jìn)行調(diào)整，要在月度預(yù)算中予以體現(xiàn)。我們以前已經(jīng)習(xí)慣于粗放式的治理，今后必須要搞精細(xì)化治理�！�2003年度，大通不僅完成了現(xiàn)金流目標(biāo)，利潤水平比2002年翻了一番還多。

　　2003年另一個(gè)重要的變化就是讓員工及時(shí)分享公司經(jīng)營成果，要施行季度決算和考核。以前公司有個(gè)慣例，考核性工資在下一年度集中發(fā)放，有的人憋足了勁拿到獎(jiǎng)金后走人了，不僅造成公司在上半年人力資源的大幅度變化，同時(shí)對(duì)全公司的現(xiàn)金流形成巨大的壓力�！盀榉稚⑦@種壓力，我們提出要對(duì)這種結(jié)構(gòu)性進(jìn)行調(diào)整，按季節(jié)考核，這樣既公平，又能調(diào)動(dòng)員工的積極性�！�

　　從經(jīng)營業(yè)務(wù)到經(jīng)營資產(chǎn)大通公司的預(yù)算經(jīng)歷了這樣的過程，2003年度的預(yù)算大綱只有25條，2004年度的大綱則足足有26頁�！�2004年我們?cè)陬A(yù)算中在深化經(jīng)營性凈現(xiàn)金流和資金本錢的同時(shí)又提出責(zé)任中心的概念，要求各公司明確所屬部分做什么，對(duì)什么指標(biāo)負(fù)責(zé)，在公司范圍內(nèi)夸大營業(yè)收進(jìn)、經(jīng)營利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流三者之間協(xié)調(diào)平衡，逐步從經(jīng)營業(yè)務(wù)到經(jīng)營資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變�！�

　　，大通最大的題目是組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，把不公道的組織本錢拿掉，通過事業(yè)部的整合，把大通改造成一個(gè)分條線專業(yè)化經(jīng)營能為客戶提供有較強(qiáng)競爭能力的專業(yè)化公司。這里面需要做很多工作，縱向怎么治理、橫向如何平衡，資源怎么劃分，出現(xiàn)矛盾怎么處理？“對(duì)于專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)的整合，一定要遵循由簡到繁、先易后難，統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡的原則，要先解決思想題目再解決技術(shù)題目。”在具體實(shí)施上，王劍輝通過“比例控制”促使各公司自覺地進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。即，營業(yè)規(guī)模有多大，人力資源本錢占多少，公司的治理本錢是多少，業(yè)務(wù)本錢比往年下降多少個(gè)百分點(diǎn)都在考核的范圍內(nèi)。

　　“今年的預(yù)算治理增加一項(xiàng)，就是每個(gè)月各大區(qū)的經(jīng)理向總裁室提交的月度報(bào)告中必須有預(yù)算執(zhí)行情況的。我們�？从�2、3年的時(shí)間，把這個(gè)公司改造成資產(chǎn)和負(fù)債結(jié)構(gòu)公道，主營業(yè)務(wù)突出，能夠以有競爭力的價(jià)格為客戶提供有競爭力的服務(wù)的公司�！�

　　就是這樣，王劍輝在摸清現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上架設(shè)由現(xiàn)在通向未來的橋梁�！皬陌l(fā)展的眼光看，一個(gè)公司的價(jià)值已經(jīng)不在于它有多少凈資產(chǎn)，而在于它未來如何使用資源并能給股東、投資者帶來超過期看的貢獻(xiàn)。

　　所以，一個(gè)對(duì)市場、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)資源有較強(qiáng)綜合規(guī)劃和操縱能力的治理團(tuán)隊(duì)將是投資者最看重的公司價(jià)值的體現(xiàn)。為了應(yīng)對(duì)未來資本市場對(duì)公司綜合治理能力高標(biāo)準(zhǔn)的要求，各級(jí)經(jīng)營治理職員必須從現(xiàn)在起樹立全面預(yù)算的觀念，不斷地在工作中進(jìn)步自己規(guī)劃預(yù)算、落實(shí)預(yù)算、調(diào)整預(yù)算的能力，把公司的經(jīng)營治理帶進(jìn)到自覺有序的發(fā)展軌道�！�

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