商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式的選擇

一、商業(yè)銀行組織架構(gòu)的類(lèi)型及其決定因素　�。ㄒ唬┥虡I(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)。架構(gòu)（structure）也即層系，是一個(gè)多元素的結(jié)構(gòu)模式。每個(gè)內(nèi)部的架構(gòu)（層系）管理系統(tǒng)即為該企業(yè)的組織架構(gòu)。架構(gòu)的特點(diǎn)是多層串聯(lián)、同層元素并聯(lián)和元素金字塔結(jié)構(gòu)。一個(gè)架構(gòu)內(nèi)部不同層次的組合及不同層次內(nèi)部元素的不同組合就形成了企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的不同模式。為使效率最大化，一個(gè)組織架構(gòu)有多少層次才是最優(yōu)，層次內(nèi)部元素如何組合才是最優(yōu)——形成了組織架構(gòu)最優(yōu)模式的最優(yōu)層系。商業(yè)銀行組織架構(gòu)基本形式有很多類(lèi)型。在過(guò)去的教科書(shū)上，從組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作方式的某些方面來(lái)劃分，一般將商業(yè)銀行的類(lèi)型劃分為單一型、總分行型等。從構(gòu)建商業(yè)銀行模式上看，上述分類(lèi)顯得有些簡(jiǎn)單抽象。哈佛大學(xué)商學(xué)院Nitin Nokria教授在1995年6月發(fā)表的《組織架構(gòu)概述》一文中，將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為：職能型、事業(yè)部型、矩陣型、型及其它混合模式�！　÷毮苄徒M織結(jié)構(gòu)是將企業(yè)需要從事的主要活動(dòng)或要執(zhí)行的主要功能分成不同的部門(mén)，通過(guò)這些部門(mén)的活動(dòng)，來(lái)達(dá)到所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在這種架構(gòu)中，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和信息的交流，可由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層出面，其管理的目標(biāo)是調(diào)動(dòng)不同部門(mén)的資源優(yōu)勢(shì)，獲取最大的利益回報(bào)。它的特點(diǎn)是決策權(quán)高度集中、分工明確、信息交換迅速、成本最低，而且有利于雇員發(fā)展某一方面的專(zhuān)長(zhǎng)。這種形式對(duì)于一個(gè)小型銀行是適用的，但對(duì)于規(guī)模稍大的銀行則不合適�！　∈聵I(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和提供的產(chǎn)品和服務(wù)，或服務(wù)對(duì)象、或服務(wù)地區(qū)的不同進(jìn)行劃分的。每個(gè)事業(yè)部都成為一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，專(zhuān)門(mén)從事某一類(lèi)業(yè)務(wù)。它的特點(diǎn)是相對(duì)獨(dú)立，其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的制定也具有很大的獨(dú)立性，從管理角度說(shuō)，它事實(shí)上是一個(gè)“利潤(rùn)中心”。它的主要缺點(diǎn)是可能分散一個(gè)企業(yè)的力量，不利于規(guī)模效應(yīng)的形成，跨事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)存在一定的難度�！　【仃囆徒M織結(jié)構(gòu)是指按照組織架構(gòu)固有的一些特性，將一個(gè)企業(yè)的部門(mén)分為不同的事業(yè)部，在每一個(gè)事業(yè)部中，又設(shè)計(jì)一些職能類(lèi)似的組織，這些組織由分別屬于不同的職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，形成一個(gè)“多維”的矩陣型結(jié)構(gòu)。它的主要特點(diǎn)是適應(yīng)性較高，能夠使企業(yè)適應(yīng)于不同的、復(fù)雜的環(huán)境需求。同時(shí)，由于具備職能型架構(gòu)的一些特點(diǎn)，也能夠提供給雇員根據(jù)自身興趣培養(yǎng)技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)或綜合管理能力的機(jī)會(huì)。由于受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，這一架構(gòu)往往需要不同部門(mén)間進(jìn)行信息和權(quán)力共享，對(duì)協(xié)調(diào)要求較高，約束性很強(qiáng)。　　網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是近年來(lái)發(fā)展起來(lái)的一個(gè)組織架構(gòu)形式。它是人們探討的網(wǎng)絡(luò)型組織、群體型組織、自設(shè)計(jì)組織、基于信息組織和后化組織的一個(gè)統(tǒng)稱(chēng)。在這個(gè)架構(gòu)中，企業(yè)中的勞動(dòng)分工是按照掌握一定技能的知識(shí)雇員的類(lèi)型來(lái)進(jìn)行的。他們可以單獨(dú)工作，也可以暫時(shí)或永久性組成項(xiàng)目工作小組去完成某一件事情。勞動(dòng)者的組合，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需求來(lái)進(jìn)行，并且在幾乎沒(méi)有任何正式監(jiān)督的狀況下進(jìn)行。網(wǎng)絡(luò)型架構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是它的適應(yīng)性強(qiáng)，能夠針對(duì)外界環(huán)境激烈變化，及時(shí)迅速地做出反應(yīng)�！　。ǘ�）組織結(jié)構(gòu)的決定因素。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與選擇關(guān)鍵在于有利于管理者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而就統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)而言，組織架構(gòu)模式?jīng)]有最優(yōu)和次優(yōu)，也沒(méi)有必選的定式，關(guān)鍵看是否適應(yīng)自身經(jīng)營(yíng)狀況和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。商業(yè)銀行應(yīng)該選擇何種形式的組織架構(gòu)，一般需要考慮以下幾個(gè)方面的：第一，資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)利用能力。應(yīng)該選擇能夠最有效地調(diào)動(dòng)、配置資源特別是人力資源、資金資源的組織架構(gòu)；第二，風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制水平。銀行是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，建立健全有效的風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，應(yīng)該是選擇組織架構(gòu)模式首先要考慮的因素之一；第三，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性。作為企業(yè)，市場(chǎng)的需求、客戶的需求、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是組織架構(gòu)選擇必須要考慮的問(wèn)題。組織架構(gòu)模式一定要有利于客戶服務(wù)，有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；第四，商業(yè)銀行自身的水平。任何一種形式的組織架構(gòu)，在當(dāng)今科技信息，都必須有與之相適應(yīng)的信息科技系統(tǒng)來(lái)支撐。企業(yè)自身科技水平也決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)；第五，員工潛能的發(fā)揮。商業(yè)銀行作為競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，員工潛能的發(fā)揮和員工整體素質(zhì)也直接決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)。　　二、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式主要及其特點(diǎn)　　20世紀(jì)80年代以前，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式一般是總行以職能型架構(gòu)為主，分支行是“塊塊”形式為主，大多數(shù)分支機(jī)構(gòu)“麻雀雖小，五臟俱全”。這種模式下，分行主要負(fù)責(zé)人集行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)于一身；總行對(duì)分行下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和考核都是以分行整體來(lái)進(jìn)行的，分行既是成本中心，也是利潤(rùn)中心。，大多數(shù)的發(fā)展家和日本的商業(yè)銀行都實(shí)行這一模式，匯豐銀行基本上也是這一體制。隨著西方國(guó)家直接融資的迅速發(fā)展并逐步在市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，客戶對(duì)銀行的融資需求減弱，黃金客戶則主要依賴(lài)資本市場(chǎng)。針對(duì)這一變化，銀行不得不改變經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，努力以創(chuàng)新品種對(duì)客戶實(shí)施針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)，并實(shí)行相應(yīng)的管理，從而形成了專(zhuān)業(yè)化的特點(diǎn)。頻繁爆發(fā)的危機(jī)也使銀行越來(lái)越重視風(fēng)險(xiǎn)控制能力。為使專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)更為順暢和風(fēng)險(xiǎn)控制更為有效，實(shí)行專(zhuān)家管理和決策并靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，按業(yè)務(wù)板塊自上而下垂直管理（以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構(gòu)）就成為十分必要。90年代初，以客戶為中心，專(zhuān)業(yè)化垂直型組織架構(gòu)基本形成。全球范圍內(nèi)的跨行業(yè)金融機(jī)構(gòu)兼并重組浪潮推動(dòng)了這一模式的發(fā)展；IT技術(shù)的迅速發(fā)展和管理會(huì)計(jì)手段的日趨成熟為銀行業(yè)采用這種模式提供了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)�！　�20世紀(jì)90年代以來(lái)，以客戶為中心，專(zhuān)業(yè)化的垂直型組織架構(gòu)在國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展十分迅速，已經(jīng)成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。美國(guó)著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構(gòu)已經(jīng)十分成熟。歐洲的德意志銀行、德國(guó)商業(yè)銀行、裕寶銀行、渣打銀行、法國(guó)巴黎銀行、法國(guó)興業(yè)銀行和英國(guó)勞埃德銀行等也紛紛仿效，推行了主流模式；的中國(guó)信托商業(yè)銀行和臺(tái)新國(guó)際商業(yè)銀行也采用了這一體制；匯豐銀行正在由過(guò)去的“塊塊”管理的模式向主流模式轉(zhuǎn)變，并在信貸和風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域基本實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化的垂直型管理。盡管由于沿革、東道國(guó)和兼并重組等原因，商業(yè)銀行總部與其下屬機(jī)構(gòu)之間可推行不同的體制，如總分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各種體制的混合等，但都不商業(yè)銀行推行主流模式的組織架構(gòu)；市場(chǎng)定位和業(yè)務(wù)特色的差異，也不影響推行主流模式，但對(duì)主流模式框架下的某些方面有一定的影響。實(shí)行以客戶為中心，前中后臺(tái)分離，專(zhuān)業(yè)化垂直型的組織架構(gòu)必須具備以下重要條件，即IT技術(shù)在銀行業(yè)得到廣泛地運(yùn)用，在信息傳遞、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面，提供技術(shù)前提、技術(shù)支持和技術(shù)保障；管理會(huì)計(jì)在經(jīng)營(yíng)信息匯總、成本和效益的核算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面得到廣泛而深入的運(yùn)用；擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富、勤奮好學(xué)、作風(fēng)踏實(shí)、團(tuán)結(jié)合作、知識(shí)型的經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍。　　西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：　�。ㄒ唬┩怀觥耙钥蛻魹橹行摹钡慕�(jīng)營(yíng)理念。自上而下建立垂直管理的前臺(tái)業(yè)務(wù)板塊，強(qiáng)化市場(chǎng)拓展功能。前臺(tái)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、零售和私人業(yè)務(wù)及資本和市場(chǎng)業(yè)務(wù)板塊營(yíng)銷(xiāo)功能大大加強(qiáng)；營(yíng)銷(xiāo)多元化，依客戶的不同分成若干業(yè)務(wù)條線，多頭展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)；營(yíng)銷(xiāo)裁身量化，針對(duì)性地滿足客戶多方的金融需求；營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化，同一客戶在全球均可享受相同的服務(wù)；營(yíng)銷(xiāo)力度化，對(duì)大客戶的營(yíng)銷(xiāo)由從總行到支行的整個(gè)業(yè)務(wù)條線承擔(dān)。形成多層次貼近市場(chǎng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)制，保證向前臺(tái)提供符合市場(chǎng)需求的、附加值較高的產(chǎn)品。管理鏈的縮短提高了業(yè)務(wù)運(yùn)作的速度，保證前臺(tái)部門(mén)的快速、靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。　�。ǘ�）真正以利潤(rùn)為中心，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)。建立客戶、產(chǎn)品、部門(mén)和地域的四維業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系；采用作業(yè)成本法進(jìn)行成本分配與核算，強(qiáng)凋成本控制；以股東價(jià)值增長(zhǎng)額和資本回報(bào)率作為主要業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)盈利高低必須以股東利益最大化為出發(fā)點(diǎn)；部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jī)緊緊地與其所創(chuàng)造的盈利掛鉤；成立業(yè)務(wù)處理中心，大大降低營(yíng)運(yùn)成本�！　。ㄈ�）推行管理，構(gòu)筑有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率與質(zhì)量，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。明確劃分前、中、后臺(tái)業(yè)務(wù)，形成相互制約，前臺(tái)面向客戶，中臺(tái)職能管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，后臺(tái)提高支持保障的運(yùn)作體系；全方位的專(zhuān)業(yè)化，依客戶不同推行業(yè)務(wù)條線管理，注重專(zhuān)家管理；合理改善管理鏈長(zhǎng)和管理半徑，加強(qiáng)條線管理，提高業(yè)務(wù)處理的速度，提高可控能力；廣泛運(yùn)用管理會(huì)計(jì)方法，為高級(jí)管理層做出正確的戰(zhàn)略決策提供有效的信息支持；以縱為主、以橫為輔的矩陣式管理，有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合力；注重宏觀和量化的風(fēng)險(xiǎn)控制方法，提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力；統(tǒng)一進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債管理，有效控制風(fēng)險(xiǎn)和充分利用資本資源；強(qiáng)化中臺(tái)管理，構(gòu)筑全方位、專(zhuān)業(yè)化、獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系�！　。ㄋ模┳⒅刎�(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。從總行一直到最基層，通過(guò)以客戶為中心、專(zhuān)業(yè)化的垂直型管理，既將各層面各部門(mén)的職責(zé)明確區(qū)分開(kāi)來(lái)，同時(shí)又將其利益緊緊捆綁在一起，使責(zé)權(quán)利達(dá)到合理統(tǒng)一，充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)條線的積極性；條線主管擁有其主管范圍內(nèi)的人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)，同時(shí)必須承擔(dān)相應(yīng)的過(guò)失責(zé)任，依據(jù)其主管范圍內(nèi)的較大的自主權(quán)力，選擇合適的人才，進(jìn)行合理的分配，以達(dá)到其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為獲取更大的利益，十分注重拓展市場(chǎng)、降低成本和控制風(fēng)險(xiǎn)。　　三、我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及其突出問(wèn)題　　中國(guó)的商業(yè)銀行體系，不論是由專(zhuān)業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌而來(lái)的國(guó)有商業(yè)銀行，還是市場(chǎng)催生的新型股份制商業(yè)銀行，均是胎生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的行政分權(quán)體制。這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃，銀行業(yè)務(wù)和客戶完全被割裂于各級(jí)分支機(jī)構(gòu)，基本上實(shí)行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構(gòu)的主流模式。近年來(lái)部分商業(yè)銀行開(kāi)始試行部分前臺(tái)專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、中臺(tái)業(yè)務(wù)條線垂直管理、后臺(tái)業(yè)務(wù)處理部分集中等取得一定成效，但傳統(tǒng)主流模式仍未有大的改變。我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行這種塊塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式的組織架構(gòu)體制上的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險(xiǎn)控制要求和集約化經(jīng)營(yíng)的效率，本質(zhì)是一個(gè)形式上的統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無(wú)數(shù)獨(dú)立的利益板塊，直接帶來(lái)的是法人治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)制度的嚴(yán)重滯后，這種滯后狀況所引起的主要問(wèn)題有：　�。ㄒ唬├�益多元、目標(biāo)多元，統(tǒng)一法人的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以很好實(shí)現(xiàn)�？傂袑�(duì)分支機(jī)構(gòu)管理仍是典型的“塊塊管理”體制，分支機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)法人性質(zhì)比較突出。分行首先以自身利益出發(fā)進(jìn)行運(yùn)作，是實(shí)際上的利潤(rùn)中心，眾多分行就是眾多的利益主體，就有眾多的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通常會(huì)在不同程度上偏離或弱化總行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)�！　。ǘ�）總部架構(gòu)仍以職能型為主，行政色彩濃厚，不直接面向市場(chǎng)和客戶，管理半徑過(guò)大，機(jī)制缺乏應(yīng)有的活力。按職能型設(shè)置的總行部門(mén)，前中后臺(tái)職責(zé)劃分不清，業(yè)務(wù)部門(mén)缺之獨(dú)立的人事和財(cái)務(wù)支配權(quán)，部門(mén)間信息溝通、業(yè)務(wù)流通不夠順暢，面對(duì)數(shù)百數(shù)千甚至上萬(wàn)個(gè)分支機(jī)構(gòu)，管理鏈過(guò)長(zhǎng)和管理半徑過(guò)大，直接業(yè)務(wù)運(yùn)行速度和決策效率及決策傳導(dǎo)速度�！　。ㄈ�）風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全，風(fēng)險(xiǎn)控制功能不到位。缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、監(jiān)測(cè)、控制和檢查機(jī)制，各個(gè)條線、層面風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任人責(zé)任不明確，沒(méi)有清晰的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)控制的政策目標(biāo)。尤其是分行主要負(fù)責(zé)人集事權(quán)、人權(quán)、財(cái)權(quán)于一身，導(dǎo)致市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，而總行作為一級(jí)法人卻必須承擔(dān)全部和最后的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任�！　。ㄋ模�沒(méi)有形成真正以客戶為中心的營(yíng)銷(xiāo)體制，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。沒(méi)有細(xì)分市場(chǎng)，主要客戶群體不明確，產(chǎn)品和服務(wù)相互分隔，缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理�！　。ㄎ澹�沒(méi)有真正以利潤(rùn)為中心，依然實(shí)行粗放式經(jīng)營(yíng)。管理理念和還沒(méi)有得到真正廣泛運(yùn)用，無(wú)法清楚地核算產(chǎn)品、客戶、部門(mén)和地域的成本和效益，以人為本的績(jī)效考核體系還沒(méi)有建立�！　‰S著我國(guó)加入世貿(mào)組織，外部競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)所顯現(xiàn)出來(lái)的這些會(huì)越來(lái)越突出。我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行組織架構(gòu)與制度、西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式間的差距也會(huì)越來(lái)越大。這種狀況的后果和最實(shí)質(zhì)的問(wèn)題就是，由于組織架構(gòu)的弊端，大大降低了商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。　　四、我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式的選擇及組織架構(gòu)再造的路徑　　（一）影響商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式選擇的因素。無(wú)論何種組織架構(gòu)，對(duì)一個(gè)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，都是圍繞下列幾個(gè)主要因素進(jìn)行的：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（戰(zhàn)略定位）、經(jīng)營(yíng)管理者及員工、經(jīng)營(yíng)（市場(chǎng)）環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)控制、資源配置、信息共享、業(yè)務(wù)流程等。構(gòu)造商業(yè)銀行組織架構(gòu)的首要目的，是為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因而，商業(yè)銀行根據(jù)自身?xiàng)l件和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的判斷明確自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。要明確業(yè)務(wù)定位、客戶定位、規(guī)模定位、經(jīng)營(yíng)管理體制定位和國(guó)際戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上提出其組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的總體戰(zhàn)略和原則�！　∥覈�(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)選擇可以根據(jù)上述考慮因素，確定不同的模式，但最基本的幾項(xiàng)原則應(yīng)該是共性的。即必須以客戶為中心，增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)功能；必須實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理，提升機(jī)構(gòu)運(yùn)行和管理的質(zhì)量與效率；必須前中后臺(tái)分離，完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系；必須以人為本，注重績(jī)效考評(píng)體系的建立；必須真正以效益為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)粗放型增長(zhǎng)方式到集約型增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。　　我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)模式的選擇應(yīng)該是目標(biāo)模式的選擇。目標(biāo)模式不是現(xiàn)實(shí)模式，不是短期內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)的模式，而是經(jīng)過(guò)相當(dāng)時(shí)期的自身改造和外部環(huán)境的成熟才能夠?qū)崿F(xiàn)的模式。因而這個(gè)目標(biāo)模式應(yīng)該是最優(yōu)的、原則的、宜粗不宜細(xì)的。同時(shí)，我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的目標(biāo)模式選擇還應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，在目標(biāo)模式大的框架確定的條件下，隨著組織架構(gòu)再造的不斷實(shí)踐和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，應(yīng)對(duì)目標(biāo)模式的進(jìn)行不斷修正，使目標(biāo)模式始終代表國(guó)際商業(yè)銀行組織架構(gòu)的趨勢(shì)，始終反映客戶和市場(chǎng)需求的變化�！　。ǘ�）我國(guó)大中型商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式的選擇。西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)的主流模式應(yīng)該是我國(guó)大中型商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式的主要選擇。隨著入世后金融競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，我國(guó)商業(yè)銀行特別是中資大中型商業(yè)銀行與全球大型商業(yè)銀行將在同一市場(chǎng)、對(duì)同一群體在同一經(jīng)營(yíng)環(huán)境下直接競(jìng)爭(zhēng)。西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式已經(jīng)過(guò)多年不同市場(chǎng)環(huán)境的實(shí)踐日趨成熟，是代表商業(yè)銀行發(fā)展方向的典型的現(xiàn)代化模式。如果說(shuō)規(guī)模不大，機(jī)構(gòu)不多，定位專(zhuān)業(yè)的小型商業(yè)銀行還可以選擇其他模式的話，那么中資商業(yè)銀行中規(guī)模很大（國(guó)際排名前100位）、機(jī)構(gòu)眾多（遍布全國(guó)及主要國(guó)際金融中心）的大型綜合性商業(yè)銀行（工、農(nóng)、中、建、交）選擇西方商業(yè)銀行主流模式作為其組織架構(gòu)目標(biāo)模式就成為必然�！　∵x擇西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式作為我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的目標(biāo)模式絕不是照搬照套，最重要的是經(jīng)營(yíng)理念的選擇。中國(guó)文化及市場(chǎng)化程度與西方發(fā)達(dá)國(guó)家存在很大的差異，選擇何種組織架構(gòu)，關(guān)鍵要看整個(gè)、和人文環(huán)境的認(rèn)同，過(guò)分地追求統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式，一味地照搬照套，脫離國(guó)內(nèi)的實(shí)際，肯定達(dá)不到期望的目標(biāo)，甚至?xí)�給國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行帶來(lái)巨大的轉(zhuǎn)型成本，直至帶來(lái)毀滅性破壞。選擇和認(rèn)同西方商業(yè)銀行主流模式的經(jīng)營(yíng)理念和基本設(shè)計(jì)原則，要比照搬其架構(gòu)的“模型”重要的多。特別是以客戶為中心、以利潤(rùn)為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)理念；前中后臺(tái)分離，專(zhuān)業(yè)化管理以提高企業(yè)效率的質(zhì)量并強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制的管理思想；順應(yīng)金融市場(chǎng)變化趨勢(shì)，適應(yīng)商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)而不斷推動(dòng)體制創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)等�！　。ㄈ�）目標(biāo)模式設(shè)計(jì)的基本原則及主要內(nèi)容。我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式設(shè)計(jì)的基本原則及主要內(nèi)容是，以客戶為中心，增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)功能，加大營(yíng)銷(xiāo)力度；實(shí)行專(zhuān)業(yè)化和垂直型管理，提升各類(lèi)機(jī)構(gòu)運(yùn)行和管理的質(zhì)量與效率；理順前中后臺(tái)關(guān)系，突出業(yè)務(wù)部門(mén)的核心地位；合理確定管理鏈長(zhǎng)度和管理半徑，使業(yè)務(wù)拓展和內(nèi)部管理順暢、協(xié)作和均衡運(yùn)作；完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系，切實(shí)形成有效的風(fēng)險(xiǎn)控制；真正以效益為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)粗放型增長(zhǎng)方式到集約型增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變；建立真正企業(yè)化的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考評(píng)體系；突出各類(lèi)人才，特別是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的作用�！　。ㄋ模┙M織架構(gòu)再造的路徑和基本條件。我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的再造，必須以目標(biāo)模式為目標(biāo)，循序漸近，突出重點(diǎn)，分段實(shí)施。針對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行組織架構(gòu)的突出問(wèn)題，應(yīng)該首先選擇總部組織架構(gòu)再造以尋求第一階段的突破。最重要的是把總行按不同業(yè)務(wù)板塊劃分的前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)真正推向市場(chǎng)，真正形成利潤(rùn)中心。同時(shí)可以選擇適當(dāng)?shù)闹信_(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制部門(mén)推行橫向嵌入式、縱向垂直管理的階段性策略。要特別注重傳統(tǒng)模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)型帶來(lái)的再造成本，包括風(fēng)險(xiǎn)成本、市場(chǎng)成本、商譽(yù)成本和其他直接成本。在轉(zhuǎn)型推進(jìn)中，應(yīng)努力降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)和成本。　　我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造必須把信息技術(shù)和管理會(huì)計(jì)作為基礎(chǔ)條件。實(shí)行我國(guó)商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標(biāo)模式最大的障礙，就是信息技術(shù)和管理會(huì)計(jì)嚴(yán)重滯后。要實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的總分行行政分權(quán)模式向現(xiàn)代金融企業(yè)的目標(biāo)模式的轉(zhuǎn)軌，必須要構(gòu)建大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系及在此基礎(chǔ)上的管理信息系統(tǒng)，必須加快推進(jìn)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的運(yùn)用，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶、部門(mén)、產(chǎn)品和地域的有效核算和管理，實(shí)現(xiàn)集約經(jīng)營(yíng)。這是實(shí)行組織架構(gòu)轉(zhuǎn)軌的兩塊基石。　　　　[1][美]茲維·博迪，R.C.莫頓。金融學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2000.　　[2][澳]楊小凱，黃有光。專(zhuān)業(yè)化與經(jīng)濟(jì)組織[M].北京：經(jīng)濟(jì)出版社，1993.　　[3][美]凱文·多德等。金融與貨幣經(jīng)濟(jì)學(xué)前沿問(wèn)題 [C].中國(guó)稅務(wù)出版社，1999.　　[4]潘英麗。全球視角的金融變革[M].南昌：江西人民出版社，2000.　　[5]潘英麗，吉余峰。金融機(jī)構(gòu)管理[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2002

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