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我國商業(yè)銀行績效管理淺析經濟學論文
摘要：績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個重要途徑�？冃Ч芾淼暮诵木褪峭ㄟ^對每一個經營單位和員工進行準確的業(yè)績考核和工作評價，激勵和調動最廣泛的積極性，依靠團隊協作，實現組織的戰(zhàn)略目標。
一、我國商業(yè)銀行績效管理存在的不足
(一)崗位分析和崗位評價指標的確定有待進一步細化。一些銀行大部分機構還未系統(tǒng)地開展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說明書，有些銀行只有比較空泛的崗位說明書，且流于形式，更不用說建立崗位勝任力模型，各類人員的崗位工資確定主要是通過將基本業(yè)務量、崗位技能水平、履崗表現等要素參數進行量化后確定，難以起到真正的績效管理作用。
(二)產品定價機制不健全。一些銀行實行的買單制獎勵機制實施以來，極大地促進了業(yè)務發(fā)展，但也暴露出一些問題。首先，要發(fā)揮買單制的激勵作用，前提條件是產品定價準確合理，瞬息萬變的市場要求建立靈活的產品定價機制，但是目前銀行僅能做到定期對產品定價實施動態(tài)調整，產品定價機制還不適應市場的需求。其次，目前的買單制獎勵還不能完全涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程。在實際操作中，往往只對價值創(chuàng)造的最終人員實施了買單，做不到對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都實現買單。
(三)考核層級過多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內設部門，內設部門再考核到員工，各級機構的績效考核根據自身特點，個性差異較大。因此，會出現對上級行的政策把握不當和管理水平偏頗問題，出現考核激勵偏差的情況，不利于價值導向和激勵政策的準確傳導。
(四)薪酬結構設計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實現職務晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂的現象，這對于年齡大、工齡長的員工來講存在激勵不足的問題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實際薪酬構成比例上，雖然規(guī)定了固定部分與浮動部分的比例，但在實際執(zhí)行中，員工收入卻往往與員工的職務、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵作用。
二、更新理念，不斷提高績效管理水平(一)樹立正確的理念是做好績效管理工作的關鍵。
國外先進銀行的績效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續(xù)的雙向溝通至關重要，通過員工和上級之間達成的業(yè)績目標協議來保證完成。有效的溝通旨在解決員工個人在工作中出現的許多問題，如有無晉升、發(fā)展機會、自己決策的權限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過持續(xù)、開放、全過程的溝通，形成“目標+溝通”的績效管理模式,不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進員工成長進步和自我價值實現，促進組織業(yè)績提高和價值創(chuàng)造。
(二)平衡計分卡是績效管理的重要工具。國外很多先進的銀行都把平衡計分卡作為績效管理的工具，用來層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將銀行的愿景和戰(zhàn)略目標最終落實到每個員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀90年代初就開始實行平衡計分卡，把全行的目標分解到每一個機構、每一個職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個指標，分為財務、客戶、工作流程、員工學習與成長等等。
(三)國外銀行績效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說明書和素質能力模型，為員工績效指標的設立提供了依據。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個崗位有規(guī)范的崗位說明書，包括基本情況、崗位使命、主要職責，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質要求。但崗位說明書也非一成不變，每年回顧一次，及時更新原崗位的工作職責和能力要求，以及對新設崗位進行說明書的編制。對于重要崗位，如領導崗位，通過建立素質模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標有著重要作用，結合部門目標，就能清楚地建立員工的業(yè)績指標和能力指標的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進技術和經驗，積極研發(fā)新的績效管理能力建設方法和工具，探索引入和推廣領導力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導計劃、360度測評等管理工具，全面完善績效管理流程，健全績效管理載體。
三、改進商業(yè)銀行績效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合本行特點的崗位勝任力模型。統(tǒng)一考核工具、薪酬分配的標準，使考核結果更加公平合理。實現同崗同酬，并引入目標薪酬的設計，有利于差異化管理，營造良好的績效創(chuàng)造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。
(二)實現產品單價的動態(tài)調整。通過條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經營計劃和戰(zhàn)略任務，積極對資源分配實行動態(tài)調整，能夠加大條線管理的主動性，有利于實現上級行的總體發(fā)展戰(zhàn)略。實現買單制獎勵盡量應涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程，對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都買單。
(三)將層級考核轉變?yōu)榉诸惪己�。這種轉變有利于業(yè)務單元加強對條線業(yè)務發(fā)展的管理和指導，為業(yè)務單元資源配置提供了依據，能夠充分調動各類人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務發(fā)展，推動業(yè)務轉型。在清晰界定各類員工類群價值貢獻要素的基礎上，鼓勵跨條線、跨層級、跨類群的協同合作和聯動營銷，通過服務質量和聯動貢獻測評，建立責任共擔、利益共享機制。
(四)完善薪酬結構。借鑒世界著名企業(yè)薪酬管理的經驗，在原有薪點工資基礎上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰(zhàn)，基本思路是員工的業(yè)務能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長，對企業(yè)的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長期穩(wěn)定為企業(yè)工作，加強員工的穩(wěn)定性和向心力。另外，按照績效考評的結果，對于高績效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創(chuàng)造更高績效并且留住骨干員工。同時，薪酬的調整也應當考慮績效結果，例如工資晉升的等級應與績效考評結果聯系在一起。
(五)現代績效管理要既重視對員工當期業(yè)績的考核評估，更應關注員工素質能力的提升和未來績效的改進�，F代績效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，是“立足于現在看未來”的一種考核方法。所以，既要關注員工工作的結果，也要關注員工的行為過程。
(六)現代績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，必須人人參與。從國外銀行的績效管理經驗可以看出，人力資源部門在績效管理中主要是建章立制和支持輔導，為業(yè)務部門的直線經理提供有關績效管理的專業(yè)培訓和輔導，幫助直線經理更好地完成績效管理各環(huán)節(jié)的工作。業(yè)務部門的直線經理在員工績效管理中起到更為關鍵的作用，負責幫助員工設定績效目標和考核指標，提供績效輔導和反饋，使員工按期完成工作目標。員工本人在績效管理過程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規(guī)范的制度、流程和工具是現代績效管理工作的重點。完整的績效管理流程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋4個階段。銀行績效管理工作的重點要放在建立統(tǒng)一的績效管理制度框架，制定績效管理的具體流程，明確績效評估的原則、內容、周期和方法，形成績效管理各種規(guī)范性的文件和表格，如績效合同、績效評估表、能力發(fā)展計劃表等，使績效管理制度化、流程化、標準化，以便指導全行操作和實施。我國商業(yè)銀行應注重建立持續(xù)改進的長效機制，跟進員工之聲、客戶之聲項目，開展雙滿意度調查，藉以評估最新的銀行改革措施對內外部客戶產生的影響和效果，為本行經營決策調整提供科學依據，確定優(yōu)先改革領域，制定目標，監(jiān)督進展情況。
(八)加強考核結果的利用是現代績效管理工作的落腳點。目前，商業(yè)銀行績效考核的結果主要用于績效工資或績效獎金的發(fā)放。事實上，通過科學的績效管理取得的績效結果應有多方面的用途�？冃Э荚u的結果可以為干部人才的選拔和人員的調配提供依據。績效考評結果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點。如果員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任;如果員工在某方面的績效不夠好，可以通過職位的調整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
【參考文獻】
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