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國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及改進分析
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摘要
本文的研究思路主要是在對績效管理分析的框架下，對影響國有大中型企業(yè)群體績效的因素進行分析并提出解決辦法。首先，了解關(guān)于績效管理基本知識和理論。其次，深入分析國有大中型企業(yè)績效管理中存在的問題。最后，根據(jù)對這些問題的分析提出解決改善的建議及辦法
摘要 1
一、對績效管理的論述 1
（一）績效管理及其構(gòu)成 1
（二）對績效管理原則建立的理論綜述 2
（三）影響績效管理的因素 2
二、國有大中型企業(yè)績效管理的一般特點 3
三、國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀和改進 4
(一) 某國有大中型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀描述 4
(二) 對該國有大中型企業(yè)績效管理的改進： 5
1：對考核定位的模糊與偏差 5
2：績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性 5
3：考核周期的設(shè)置不盡合理 6
4：考核關(guān)系不夠合理 6
5：績效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好 6
結(jié)論 7
一、對績效管理的論述
（一）績效管理及其構(gòu)成
所謂績效管理，是指各級管理者為了達到組織目標(biāo)對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。
績效管理體系構(gòu)成
從系統(tǒng)的角度來看，績效管理涉及兩個層次。上層是組織績效，也就是組織目標(biāo)的完成情況，組織績效是由員工績效構(gòu)成的;下層是員工績效，是績效管理體系的基礎(chǔ)，也是該體系的最重要部分。企業(yè)目標(biāo)能否完成是由企業(yè)員工的工作行為和工作結(jié)果是否有效決定的。績效管理體系框架主要包括:績效管理制度設(shè)計、績效管理組織和責(zé)任體系、績效目標(biāo)體系、績效管理過程四個主要部分。
(1)績效管理制度設(shè)計。是績效管理的基礎(chǔ)工作，通過建立統(tǒng)一、完備的績效管理制度，指導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業(yè)的績效管理客觀、公正地推進，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目標(biāo)的達成。包括企業(yè)目標(biāo)分解、分層分類考核制度、考核等級和考核關(guān)系的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。
(2)績效管理組織與責(zé)任體系。有了制度體系，明確了績效管理推進的程序和相關(guān)人員的責(zé)任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在面上，難以有效落實。
(3)績效目標(biāo)體系。管理者給下屬制定工作目標(biāo)的依據(jù)，來自部門的目標(biāo)，部門目標(biāo)來自企業(yè)目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)來自其戰(zhàn)略。只有這樣建立起來的目標(biāo)體系才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向在努力。因此，績效目標(biāo)體系從企業(yè)戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)，再到部門業(yè)務(wù)重點和關(guān)鍵指標(biāo)，最后層層落實到崗位，這樣企業(yè)的績效目標(biāo)體系就建立起來了。然而績效目標(biāo)體系是圍繞著部門職能或流程進行的，設(shè)定的目標(biāo)或指標(biāo)都是針對“職位”而言的，沒有直接涉及到組織中的員工(執(zhí)行者)，關(guān)于企業(yè)員工如何通過自身的努力來完成職位目標(biāo)，就是績效管理過程所要解決的問題。
(4)績效管理過程。也可稱為績效管理體系、績效管理動態(tài)循環(huán)，在本文中指的是員工績效管理體系。它包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果使用及反饋提高四個環(huán)節(jié)�？冃Ч芾眢w系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的問題，通過它，績效目標(biāo)體系落實到了各個職位的“任職者”(管理者和員工)身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略也才真正得以落地。
（二）對績效管理原則建立的理論綜述
第一條原則，即是目標(biāo)導(dǎo)向的權(quán)變原則，這也是現(xiàn)代績效管理的基本原則。它貫穿于績效管理的全過程，具體體現(xiàn)在:績效目標(biāo)分解、績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時，都應(yīng)該根據(jù)不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協(xié)商，運用現(xiàn)代管理的方法，根據(jù)部門職責(zé)和職位說明書進行部門、職位目標(biāo)設(shè)定;績效計劃及合約實施過程中，主管進行績效輔導(dǎo)時，應(yīng)該根據(jù)員工的不同學(xué)歷、能力、以及性格成熟度等 特點，采用不同的管理方法和管理技巧,讓下屬自覺接受輔導(dǎo)，收到事半功倍的效果。
第二條原則，領(lǐng)導(dǎo)支持和員工全力參與。領(lǐng)導(dǎo)者掌控企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源的支配權(quán)，他們的支持可以有效推動系統(tǒng)的實施，要通過參與來調(diào)動員工的積極性和主動性，最終達到個人和組織績效同步提高的目的。
第三條原則，面向未來，持續(xù)改進�？冃Ч芾硎强偨Y(jié)過去，計劃未來，通過員工的績效問題來發(fā)掘員工自身的不足和組織運作的缺陷，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工績效管理持續(xù)向前改進和提高。
（三）影響績效管理的因素
在進行績效管理制度設(shè)計和推行時，要考慮到自身的特點和環(huán)境的作用。即便是企業(yè)設(shè)計的考核制度完美無缺，考核標(biāo)準(zhǔn)明確，考核程序規(guī)范，考核方法先進，但到頭來，考核制度還是遲遲難以落實。也就是說必須意識和考慮到組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多因素對績效管理的影響，可稱之為績效管理的評估基礎(chǔ)。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，并且是否闡述得很清楚。
良好的評估基礎(chǔ)將使企業(yè)實施以組織業(yè)績提升為目的的業(yè)績評估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的科學(xué)性和業(yè)績薪酬掛鉤的有效性時擁有更多的施展空間。而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。
業(yè)務(wù)流程是否具備合理性
在對于公司各級組織和部門的管理體系的整體規(guī)范程度和內(nèi)部控制的評判時，流程的規(guī)范以及日常的遵守情況成為一個重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司是否建立起了標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范，這對引入考核制度及其是否能有效執(zhí)行有著非常重要的意義。
否則，盡管建立起了一套自以為是相當(dāng)不錯的績效管理體系，但是操作起來卻走了樣，因為流程不規(guī)范導(dǎo)致很難去界定各項績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)及其評定結(jié)果的規(guī)范性、準(zhǔn)確性及可靠性，這使得考核失去可以比較的基礎(chǔ)，最后只能是造成考核走過場。
所以，業(yè)務(wù)流程是否以績效為導(dǎo)向，是否為績效管理建立起必要的考核環(huán)境，這是在設(shè)計考核制度前需要認真考慮的。
公司組織結(jié)構(gòu)是否完善
在實施績效考核與管理的過程中，設(shè)計績效考核的內(nèi)容時有一個必須面對且十分重要的課題，那就是為各部門設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)。如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰、員工職責(zé)分工明確的話，那么在為各部門、各崗位個人設(shè)計績效指標(biāo)時就有了明確的前提。 否則，如果企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)混亂，那么就很難做到指標(biāo)分解客觀化、合理化和流程化。事實上，如果經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層的職責(zé)不清或時常越位，那么不僅權(quán)力難以制衡，而且讓員工難以適從，勢必造成相互推諉、責(zé)任不清甚至責(zé)任感喪失。這與建立績效管理體系和進行績效考核的目的是完全相悖的。
由此，不難明白，只有在組織結(jié)構(gòu)清晰、分工明確的前提下，關(guān)鍵績效指標(biāo)才能真正落實到人，考核才能真正應(yīng)用到績效管理當(dāng)中去。
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