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定標(biāo)比超在汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究中的應(yīng)--以東風(fēng)汽車(chē)懸架彈簧有限公
畢業(yè)論文
1 引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展以及加入WTO，我國(guó)的汽車(chē)行業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)。全球化改變了汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，出現(xiàn)了1般制造業(yè)利潤(rùn)下降、知識(shí)密集型行業(yè)利潤(rùn)上升的趨勢(shì)，既導(dǎo)致了世界汽車(chē)工業(yè)格局的變化，產(chǎn)生了大范圍、大規(guī)模的企業(yè)兼并和重組活動(dòng)，也推動(dòng)了世界汽車(chē)生產(chǎn)方式的變革，促進(jìn)了以全球制造、全球采購(gòu)、平臺(tái)戰(zhàn)略、模塊化和本土化生產(chǎn)為代表的生產(chǎn)方式的形成。目前我國(guó)汽車(chē)行業(yè)正處于加入WTO后的過(guò)渡期，盡管?chē)?guó)家通過(guò)關(guān)稅和進(jìn)口配額的控制，對(duì)汽車(chē)行業(yè)實(shí)行必要的保護(hù)，但是我國(guó)汽車(chē)廠商能夠獲得超額利潤(rùn)的機(jī)會(huì)仍在日益減少。我國(guó)汽車(chē)行業(yè)要應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，必須提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)領(lǐng)域，定標(biāo)比超(benchmarking)是指將本企業(yè)各方面的狀況與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外1流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析的過(guò)程，是將外部企業(yè)的成就和業(yè)績(jī)作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的1種方法。定標(biāo)比超強(qiáng)調(diào)將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方案，彌補(bǔ)自身的不足。企業(yè)通過(guò)開(kāi)展定標(biāo)比超活動(dòng)，有助于確定和比較有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)和管理戰(zhàn)略的各組成要素，挖掘出許多對(duì)評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有重要參考價(jià)值的信息；可從1流企業(yè)那里獲取有價(jià)值的信息，用于改進(jìn)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理；可使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠貼近目標(biāo)市場(chǎng)和用戶；可鼓勵(lì)和引導(dǎo)本企業(yè)員工“從干中學(xué)”和“從用中學(xué)”。正因如此，目前，定標(biāo)比超已成為企業(yè)克敵制勝必不可少的重要工具之1。對(duì)處在全球化采購(gòu)形勢(shì)下的我國(guó)汽車(chē)行業(yè)來(lái)說(shuō)，加入WTO后，包括GM、Ford在內(nèi)的國(guó)際知名汽車(chē)公司紛紛搶灘中國(guó)，國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨著前所未有的壓力。本文試圖以汽車(chē)0部件企業(yè)東風(fēng)汽車(chē)懸架彈簧有限公司為例，運(yùn)用定標(biāo)比超來(lái)分析我國(guó)汽車(chē)工業(yè)現(xiàn)狀，并通過(guò)選擇標(biāo)桿企業(yè)，尋找差距，趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2 定標(biāo)比超的方法和步驟
2.1 定標(biāo)比超的方法
選擇正確的方法是定標(biāo)比超能否成功的關(guān)鍵因素。通過(guò)比較，我們采用國(guó)際定標(biāo)比超情報(bào)交流所實(shí)施的“4環(huán)節(jié)法”。它包括以下4個(gè)環(huán)節(jié)：
(1)規(guī)劃。選擇經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)過(guò)程、爭(zhēng)取該環(huán)節(jié)過(guò)程有關(guān)人員的參與、選擇課題組組長(zhǎng)和成員、明確客戶的要求、分析經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)流程、定義過(guò)程的輸入輸出、選擇關(guān)鍵成功因子、確定數(shù)據(jù)搜集的內(nèi)容、設(shè)計(jì)調(diào)查表初稿。(2)數(shù)據(jù)搜集。搜集內(nèi)部數(shù)據(jù)、尋找2手信息源、確定合作伙伴、制定調(diào)查方案、尋求合作伙伴的參加、搜集1手?jǐn)?shù)據(jù)、實(shí)施訪問(wèn)。(3)數(shù)據(jù)分析。匯總數(shù)據(jù)、對(duì)工作業(yè)績(jī)作規(guī)范化處理、就目前的業(yè)績(jī)作定量比較、確定存在的差距及產(chǎn)生的原因、從規(guī)劃的角度來(lái)推測(cè)業(yè)績(jī)的差異、對(duì)最佳企業(yè)的最佳方面作進(jìn)1步的案例分析、提取環(huán)節(jié)過(guò)程中的成功因子、評(píng)價(jià)借鑒這些因子的可能性。(4)修正改進(jìn)。確定縮小或消除差距并最終超過(guò)的目標(biāo)、修正成功因子以使其更具可操作性、確定實(shí)施計(jì)劃、商討計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、監(jiān)測(cè)計(jì)劃進(jìn)展情況、尋找作進(jìn)1步定標(biāo)比超的機(jī)會(huì)、在實(shí)施過(guò)程中調(diào)整比超的標(biāo)尺。
2.2 定標(biāo)比超的步驟
定標(biāo)比超1般包括以下步驟：
(1)了解自身的情況，確定定標(biāo)比超的內(nèi)容。在進(jìn)行定標(biāo)比超前，應(yīng)了解企業(yè)自身的情況，確定需要改進(jìn)、能夠改進(jìn)的產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程或者戰(zhàn)略。同時(shí)，還要根據(jù)營(yíng)利的關(guān)鍵環(huán)節(jié)選擇定標(biāo)比超的具體內(nèi)容。(2)選擇定標(biāo)比超對(duì)象。任何定標(biāo)比超項(xiàng)目都有1個(gè)明確的比超對(duì)象。選擇合適的對(duì)象，往往可以簡(jiǎn)化定標(biāo)比超過(guò)程的困難程度，強(qiáng)化定標(biāo)比超的效果。(3)搜集、分析數(shù)據(jù)。在搜集數(shù)據(jù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)明確兩個(gè)基本問(wèn)題，即搜集哪方面的數(shù)據(jù)以及如何確定信息源。搜集數(shù)據(jù)是進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)。(4)確定行動(dòng)目標(biāo)。通過(guò)數(shù)據(jù)分析找出差距之后，應(yīng)根據(jù)本企業(yè)現(xiàn)階段的具體情況，包括企業(yè)文化因素、資金因素、技術(shù)因素、人員因素等，形成可以操作的方案，有針對(duì)性地確定行動(dòng)。(5)實(shí)施及評(píng)價(jià)。定標(biāo)比超的最終目標(biāo)是趕上并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或借鑒其他行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，獲得最大程度的進(jìn)步。為此，需要將定標(biāo)比超的結(jié)果付諸實(shí)施。同時(shí)，為確保實(shí)施質(zhì)量，通常要對(duì)實(shí)施過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)。
3 定標(biāo)比超在汽車(chē)行業(yè)的應(yīng)用
本文以汽車(chē)行業(yè)中的板簧行業(yè)為例，探討定標(biāo)比超在汽車(chē)行業(yè)的應(yīng)用。
3.1 汽車(chē)板簧行業(yè)的現(xiàn)狀
目前國(guó)內(nèi)有各類(lèi)大小板簧廠1000余家，其中年產(chǎn)5000噸板簧的廠家有70多家。與國(guó)外同行業(yè)比較，國(guó)內(nèi)板簧行業(yè)存在的主要差距有：
(1)品種較國(guó)外廠家少，勞動(dòng)生產(chǎn)率低，不能適應(yīng)多品種生產(chǎn)需要。國(guó)外1家公司1般生產(chǎn)3000～4000個(gè)品種，而國(guó)內(nèi)1般為500～600個(gè)品種。(2)高性能的復(fù)雜板簧生產(chǎn)能力不足。對(duì)漸變剛度、橫置式板簧國(guó)內(nèi)質(zhì)量與國(guó)外產(chǎn)品還有較大差距。(3)質(zhì)量保證能力差，包括材料、協(xié)配件、關(guān)鍵裝備上有差距。(4)國(guó)外高級(jí)大客車(chē)普遍采用空氣懸架，部分重型卡車(chē)也采用空氣懸架，特別是美國(guó)，70%的卡車(chē)已采用了空氣懸架。而我國(guó)到目前為止，完全具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的空氣懸架設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)尚屬空白。
3.2 確定定標(biāo)比超的內(nèi)容和對(duì)象
3.2.1 定標(biāo)比超的內(nèi)容
根據(jù)行業(yè)狀況分析，我國(guó)汽車(chē)板簧行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在：
(1)生產(chǎn)規(guī)模。板簧行業(yè)普遍存在生產(chǎn)集約化程度低，規(guī)模小的缺點(diǎn)，這樣就不可能形成規(guī)模效應(yīng)，有效降低成本。(2)柔性生產(chǎn)能力�？蛻粜枨蟪尸F(xiàn)出多品種、小批量的特點(diǎn)，沒(méi)有快速、可靠的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，企業(yè)就不可能在第1時(shí)間贏得客戶、占領(lǐng)市場(chǎng)。(3)成本控制能力。板簧行業(yè)是高材耗、高能耗、勞動(dòng)密集型行業(yè)，采購(gòu)成本占總成本的60%以上，所以很強(qiáng)的成本控制能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最大體現(xiàn)。(4)信息化水平。企業(yè)信息化為企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面跨越式發(fā)展提供了可能，企業(yè)信息化水平的高低直接體現(xiàn)企業(yè)的綜合實(shí)力和管理水平。(5)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓能力。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和，國(guó)際市場(chǎng)全球化采購(gòu)的形勢(shì)下，企業(yè)能否具有國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓能力，成為企業(yè)爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額的不可或缺的途徑。(6)前瞻的產(chǎn)品戰(zhàn)略�？諝鈶壹墚a(chǎn)品是高附加值板簧的未來(lái)替代品；瞄準(zhǔn)未來(lái)市場(chǎng)，著手研發(fā)空氣懸架產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
3.2.2 標(biāo)桿企業(yè)的確定
1汽遼陽(yáng)彈簧廠行業(yè)排名第1，在生產(chǎn)規(guī)模、管理水平、產(chǎn)品研發(fā)和國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓能力等方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，值得行業(yè)排名第2的東風(fēng)汽車(chē)懸架彈簧有限公司學(xué)習(xí)和趕超。
3.3 標(biāo)桿企業(yè)和本公司的對(duì)比分析
3.3.1 東風(fēng)汽車(chē)懸架彈簧有限公司概況
該公司位于湖北省10堰市中心，是依托東風(fēng)汽車(chē)公司建立的生產(chǎn)各類(lèi)汽車(chē)板簧、圓簧、扭桿的控股子公司。2002年，伴隨東風(fēng)與NISSAN全面合資，成為國(guó)有大型合資企業(yè)——東風(fēng)汽車(chē)有限公司的1個(gè)全資子公司。公司現(xiàn)有職工1200人（其中技術(shù)人員82人），年工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)4.2億元，年生產(chǎn)能力5萬(wàn)余噸。產(chǎn)品主要為東風(fēng)汽車(chē)配套裝車(chē)及市場(chǎng)配套，同時(shí)面對(duì)社會(huì)提供備件。從1998年起，產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷(xiāo)美國(guó)、加拿大、意大利、菲律賓等10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。公司除本部外，還有下屬兩家合資企業(yè)，上海歐雷法彈簧有限公司和東風(fēng)鐘祥汽車(chē)彈簧有限公司。
3.3.2 1汽遼陽(yáng)彈簧廠概況
該廠始建于1953年。1965年，1汽總廠的彈簧車(chē)間擴(kuò)散搬遷到遼陽(yáng)與地方國(guó)營(yíng)遼陽(yáng)彈簧廠合并逐步發(fā)展成現(xiàn)有規(guī)模。1998年經(jīng)國(guó)家批準(zhǔn)，正式成為1汽集團(tuán)的全資子公司。該廠現(xiàn)有職工1590人，總資產(chǎn)為32174萬(wàn)元，凈資產(chǎn)13986萬(wàn)元。目前可生產(chǎn)13個(gè)系列220個(gè)品種的汽車(chē)鋼板彈簧，包括多種疊片簧、漸變剛度彈簧、少片變截面鋼板彈簧和雙曲率半徑及平直段的汽車(chē)鋼板彈簧，具有為40萬(wàn)輛份中重型卡車(chē)配套的年生產(chǎn)能力，是國(guó)內(nèi)最大的汽車(chē)懸架彈簧專業(yè)生產(chǎn)廠家。無(wú)論從產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、效益和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力等方面來(lái)看，該廠都處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位。
3.3.3 競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比
我們選擇生產(chǎn)規(guī)模、柔性化生產(chǎn)能力、成本控制能力、信息化水平、國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓能力、前瞻的產(chǎn)品戰(zhàn)略作為汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素。標(biāo)桿企業(yè)和本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比見(jiàn)表1。
表1 標(biāo)桿企業(yè)和本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要素及其對(duì)比
附圖
3.3.4 分析及結(jié)論
通過(guò)本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比分析不難發(fā)現(xiàn)，本企業(yè)在以下方面與標(biāo)桿企業(yè)存在明顯差距，需要進(jìn)1步提高和完善：
(1)生產(chǎn)能力不足，設(shè)備老化嚴(yán)重，工序能力不平衡。這必然造成生產(chǎn)成本居高不下，外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)組織不暢。(2)成本控制能力差。特別是變截面產(chǎn)品成本、采購(gòu)和物流成本需要加強(qiáng)控制。(3)公司信息化水平不高。特別是缺乏系統(tǒng)集成，不能現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)完全共享。
3.4 對(duì)策措施
3.4.1 擴(kuò)大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)能力，加快材料工藝及裝備的開(kāi)發(fā)步伐
(1)擴(kuò)大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。圍繞產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成自主開(kāi)發(fā)全系列鋼板彈簧的體系。特別是建立和完備高技術(shù)含量、高附加值的變截面、變剛度及空氣懸架彈簧產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)體系。(2)擴(kuò)大生產(chǎn)能力建設(shè)。為適應(yīng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，需對(duì)現(xiàn)有的工藝設(shè)備進(jìn)行更新改造，擴(kuò)展變截面、變剛度的生產(chǎn)陣地，形成變截面、變剛度板簧2.2～2.4萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。(3)材料工藝及裝備的開(kāi)發(fā)。針對(duì)變截面彈簧的要求開(kāi)發(fā)形變熱處理新工藝并應(yīng)用于生產(chǎn)。開(kāi)發(fā)可靠、節(jié)能的中頻感應(yīng)加熱電源。開(kāi)發(fā)節(jié)能、環(huán)保型的新裝置用于加熱、烘干等工序，降低能耗，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)柔性化水平。
3.4.2 積極推行精益生產(chǎn)方式，降低各類(lèi)成本
(1)針對(duì)變截面產(chǎn)品成本偏高的現(xiàn)狀，提高變截面產(chǎn)品的材料利用率，加大軋制工序設(shè)備改造，降低設(shè)備能耗，降低生產(chǎn)成本。(2)加大降低采購(gòu)成本的力度。分析采購(gòu)成本的構(gòu)成，對(duì)原材料、油料、備件工具、協(xié)配件、自制件、動(dòng)力備件等的采購(gòu)成本實(shí)行分類(lèi)管理，促使采購(gòu)成本控制到行業(yè)中下水平。(3)構(gòu)建物流系統(tǒng)，降低物流成本，提高物流效率。
3.4.3 推進(jìn)信息化，全面提升企業(yè)綜合管理水平
企業(yè)信息化建設(shè)宜采取“逐步完善、穩(wěn)步推進(jìn)”的策略，按以下3個(gè)步驟循序漸進(jìn)：第1步，開(kāi)發(fā)完善生產(chǎn)管理子系統(tǒng)，以解決各工序之間的信息傳遞不暢，計(jì)劃反饋失真的問(wèn)題，全面提高產(chǎn)品計(jì)劃的準(zhǔn)確率和控制能力。第2步，初步實(shí)現(xiàn)MRPII系統(tǒng)，通過(guò)集成綜合計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)和物料需求計(jì)劃，捉高生產(chǎn)系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。第3步，全面施行ERP系統(tǒng)，集企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、預(yù)測(cè)、決策等為1體。通過(guò)ERP系統(tǒng)具體實(shí)施運(yùn)行來(lái)完成企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的數(shù)據(jù)的接收、傳遞、處理、控制、統(tǒng)計(jì)、分析，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的充分共享。
【參考文獻(xiàn)】
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