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關(guān)于嘉域表業(yè)有限公司管理升級(jí)的思考
畢業(yè)論文
關(guān)于嘉域表業(yè)有限公司管理升級(jí)的思考
摘要
在（香港）嘉域表業(yè)有限公司近1個(gè)月的實(shí)習(xí)中，對(duì)公司的狀況有了初步的了解，發(fā)現(xiàn)公司在管理方面存在1些問題。本文第1部分初步介紹了公司的發(fā)展環(huán)境及現(xiàn)狀；第2部分從管理的4大職能：計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)方面對(duì)公司存在的問題進(jìn)行分析，第3部分引進(jìn)了1些先進(jìn)的管理理論，針對(duì)每1個(gè)問題提出相應(yīng)的對(duì)策建議。希望可以對(duì)公司的管理升級(jí)有所幫助。
前 言
改革開放以來(lái)，私營(yíng)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的作用越來(lái)越重要，而我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展有1個(gè)很明顯的特點(diǎn)，那就是當(dāng)某1行業(yè)出現(xiàn)空缺時(shí)，就會(huì)有大量的小型私營(yíng)企業(yè)涌入，當(dāng)市場(chǎng)達(dá)到飽和時(shí)，企業(yè)間就開始打價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)的最終結(jié)果就是1些管理完善、有遠(yuǎn)見、富于創(chuàng)新的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，占據(jù)市場(chǎng)，而大部分的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。因此企業(yè)要想長(zhǎng)期生存，并在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)就要不斷修煉內(nèi)功，使企業(yè)自身更具創(chuàng)新力、更具競(jìng)爭(zhēng)力。
嘉域表業(yè)有限公司目前正處于趨近飽和的市場(chǎng)狀態(tài)下，行業(yè)中企業(yè)數(shù)量眾多，價(jià)格戰(zhàn)有了1些勢(shì)頭。雖然目前公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好，但尚存在1些不足之處，公司管理有待升級(jí)。
1、公司面臨的環(huán)境與公司現(xiàn)狀
（1） 公司的發(fā)展環(huán)境
中國(guó)民營(yíng)市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)階段。第1階段是20世紀(jì)80年代改革開放初期，1般稱為“尋租”階段。此時(shí)的短缺經(jīng)濟(jì)使市場(chǎng)很長(zhǎng)1段時(shí)間內(nèi)保持賣方市場(chǎng)的狀態(tài)，企業(yè)不必?fù)?dān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品賣不出去，甚至連等外品都供不應(yīng)求。第2階段是20世紀(jì)90年代初期，稱為“1招鮮”階段，中國(guó)從短缺經(jīng)濟(jì)走向過剩經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)者有了選擇權(quán)。第3階段是20世紀(jì)90年代至今的“全面競(jìng)爭(zhēng)”階段。中國(guó)從過剩經(jīng)濟(jì)快速走向飽和經(jīng)濟(jì)，飽和經(jīng)濟(jì)最典型的特點(diǎn)是產(chǎn)能過剩。中國(guó)絕大部分的行業(yè)存在產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象，產(chǎn)能過剩的結(jié)果就是價(jià)格戰(zhàn)，這1階段企業(yè)想保持領(lǐng)先的地位就需要有高層的創(chuàng)新能力、系統(tǒng)的管理能力和組織架構(gòu)的能力。
嘉域表業(yè)有限公司就是建立并發(fā)展于中國(guó)民營(yíng)市場(chǎng)的第3階段，地處珠3角地區(qū)。珠3角地區(qū)是中國(guó)鐘表制造業(yè)最為集中的地區(qū)，同時(shí)1些機(jī)芯供應(yīng)商、鐘表部件制造商等也匯聚于此，為公司的發(fā)展提供了許多的便利。而大量鐘表公司的高度集中使競(jìng)爭(zhēng)變得10分激烈。因此這1環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展既存在機(jī)遇又帶來(lái)威脅，只要公司能夠把握好機(jī)遇，不斷的提升自己，必然會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。
（2）公司的現(xiàn)狀
嘉域表業(yè)有限公司是1家港資的鐘表公司，擁有員工300多人，并有1批先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備和技術(shù)人員。公司的主打產(chǎn)品是瑞士授權(quán)的“SUNRISE”和“CARIDAR”品牌產(chǎn)品，同時(shí)為客戶訂做各種品牌的產(chǎn)品。其兼營(yíng)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)與銷售，產(chǎn)品主銷亞、歐、美地區(qū)，在同行業(yè)中處于較高的競(jìng)爭(zhēng)地位，公司發(fā)展迅速，發(fā)展態(tài)勢(shì)良好。
但也正是由于發(fā)展速度很快，發(fā)展中出現(xiàn)了1些問題。如管理層次過簡(jiǎn)、管理能力不足、授權(quán)不充分等。公司要在以后的競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須要正確有效的處理這些問題。
2．公司內(nèi)部管理問題的分析
所謂管理，就是通過計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等各項(xiàng)工作盡可能有效的利用公司所擁有的資源，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，而計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)就是管理的4大基本職能。下面我們就從這4個(gè)基本職能上對(duì)公司管理的問題進(jìn)行分析。
（1） 缺乏完善的計(jì)劃
“智者先勝，而后求戰(zhàn)；愚者先戰(zhàn)，而后求勝�！笔钦f1位明知的軍事家，只有在有了取勝的把握之后才會(huì)采取行動(dòng)，發(fā)起戰(zhàn)爭(zhēng)，而不會(huì)在戰(zhàn)爭(zhēng)中再去尋求取勝之道。公司的發(fā)展也同樣如此，公司必須先有1套完善的計(jì)劃，然后使公司按照計(jì)劃穩(wěn)步前進(jìn)，而不能總是被動(dòng)的接受公司發(fā)展的狀況，不斷地根據(jù)公司狀況調(diào)整公司的行為，這樣必然會(huì)阻礙公司發(fā)展的速度，從而出現(xiàn)許多問題。
例如，目前我們的公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度很快，但供應(yīng)商和生產(chǎn)能力卻沒有能很好的適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，這不僅為公司帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)損失，而且了影響公司的形象，這是明顯的計(jì)劃不完善的表現(xiàn)。
（2）公司管理層次有待完善
1．管理層次的類型
1般而言，管理層次的類型有兩種，1種是“高尖型”，1種是“扁平型”。“高尖型”管理層次的特點(diǎn)是：管理層次較多，管理職位很多，但部門規(guī)模較小。而“扁平型”的管理層次較少，管理人員也較少，但部門規(guī)模較大。
無(wú)論是哪種管理層次的類型都有它的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。
扁平型：管理層次較少時(shí)，信息流通快，管理費(fèi)用低。而且由于管理幅度大，被管理者有較大的自主權(quán)。但較少的管理層次往往會(huì)導(dǎo)致管理嚴(yán)密性的降低和部門規(guī)模過大帶來(lái)的無(wú)序狀態(tài)。
高尖型：管理層次較多時(shí)，主管崗位隨之增多，人們晉升機(jī)會(huì)較多，從而形成1定的激勵(lì)效果。另外由于部門規(guī)模較小，成員溝通方便，易于形成共識(shí)。但層次較多，投入管理的人員較多，協(xié)調(diào)成本會(huì)大量增加。層次較多會(huì)使上下級(jí)溝通受阻，多層次的嚴(yán)密管理還會(huì)影響下級(jí)的主動(dòng)性和積極性。
企業(yè)究竟以多少管理層次為宜，必須符合企業(yè)管理組織效率的要求進(jìn)行符合實(shí)際的選擇。1般而言，管理者能力越強(qiáng)，其管理跨度越大，公司越向扁平化發(fā)展，反之，越向“高尖型”發(fā)展。
2．公司管理層次的問題
由于我們的公司是從小型企業(yè)逐漸發(fā)展而來(lái)的，因此管理層次較少。公司只有老板、主管和員工3個(gè)層次。作為剛剛起步的小型企業(yè)，由于人員較少，管理跨度不大，這種管理層次是合理的也是必須的。然而，公司的規(guī)模在不斷的壯大，已經(jīng)由過去的幾10人的小型企業(yè)發(fā)展為數(shù)百人的中型企業(yè)，而且正以很快的速度向大型公司邁進(jìn)。管理的跨度迅速增大，但管理者能力卻不足，因此這種單層次的管理必然因難以適應(yīng)公司的發(fā)展而出現(xiàn)1些管理問題，從而阻礙公司的發(fā)展。
目前公司的管理已經(jīng)出現(xiàn)了1些問題，如老板1人身兼著內(nèi)部管理、市場(chǎng)開發(fā)、客戶洽談、戰(zhàn)略制定、決策等多種職能。然而1個(gè)人的精力畢竟有限，因此在有些方面，特別是內(nèi)部協(xié)調(diào)上出現(xiàn)了1些問題，從而造成1些不能按期交貨的現(xiàn)象產(chǎn)生。同時(shí)由于管理層次過簡(jiǎn)，很難在晉升機(jī)會(huì)上產(chǎn)生激勵(lì)效果。從主管角度看，他們不可能取代老板的位置，因此也就沒有晉升的可能了。從員工角度看，既然主管不能遷升，如果主管不走，想取而代之也是極困難的，所以很難留住那些有抱負(fù)的人才。而且隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司的部門會(huì)持續(xù)增多，部門的規(guī)模也會(huì)不斷擴(kuò)大，無(wú)論是老板還是主管都難以獨(dú)力應(yīng)付公司的發(fā)展。因此，必須對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。
（3）監(jiān)督機(jī)制不健全
監(jiān)督控制對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行起著至關(guān)重要的作用，如果控制失調(diào)，必將帶來(lái)嚴(yán)重的后果。如肯德爾*皮博迪公司在1名員工偽造利潤(rùn)數(shù)據(jù)后損失了3.5億美元；西爾斯公司在承認(rèn)向消費(fèi)者提供不必要的維護(hù)服務(wù)之后被罰款6000萬(wàn)美元；渣打銀行在涉及1次不正當(dāng)股票交易之后被永遠(yuǎn)禁止參與香港股票市場(chǎng)業(yè)務(wù)。在每1事例中員工都是打破了原有的控制機(jī)制使企業(yè)陷入危機(jī)。
目前我們的公司還沒有控制失調(diào)的現(xiàn)象，主要是因?yàn)楣镜囊?guī)模較小，而且權(quán)利多集中于老板1人手中，因此無(wú)須太多的監(jiān)督。但公司規(guī)模在不斷壯大，而為了更好的發(fā)展，老板又不得不對(duì)下屬授權(quán)，因此必須要建立有效的監(jiān)督機(jī)制。
（4）領(lǐng)導(dǎo)者能力不足，授權(quán)不充分
1、主管層管理能力不足
由于公司是由小型公司發(fā)展而來(lái)的，因此主管層次中的大部分是由資格較老，業(yè)務(wù)熟練的員工提拔而來(lái)。這些人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)也許非常熟練，但沒有專業(yè)的管理知識(shí)，也沒有經(jīng)過管理方面的專門培訓(xùn)，因此在管理上普遍存在能力不足的問題。
例如，有些管理者很容易情緒化，喜怒盡行于色，而且容易遷怒于他人。因此使下屬對(duì)管理者存在很大的不滿。同時(shí)因?yàn)楣芾碚卟欢觅潛P(yáng)與批評(píng)的藝術(shù)，使得主管與下屬以及下屬之間造成很多的矛盾，員工之間面和心異，工作氛圍很不融洽。這也是造成部門流動(dòng)性很大的主要原因。這對(duì)部門的發(fā)展、人才的培養(yǎng)以及公司業(yè)務(wù)的發(fā)展都有重大的影響。
《大學(xué)》1書中說道：“湯之盤銘，說茍日新，日日新，又日新。”也就是說領(lǐng)導(dǎo)者要每天反思，每天從經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，提升自己。下面是1位工程師對(duì)自己成為管理者的體會(huì)。
“當(dāng)我剛成為1個(gè)工程師小組的組長(zhǎng)時(shí)，我像1個(gè)工程師1樣對(duì)待管理。我閱讀了所有相關(guān)的業(yè)績(jī)報(bào)告，也準(zhǔn)備好了撰寫類似的東西。我詳細(xì)的指出他們工作中的不足之處和可取之處。在此之前從來(lái)沒有人如此詳盡的反饋信息，但我的做法不但讓他們覺得無(wú)法忍受，甚至還差1點(diǎn)毀了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。最后我終于明白，好的工程師必須具備良好的專業(yè)知識(shí)，同樣，要成為好的領(lǐng)導(dǎo)者，還應(yīng)具備必要的管理學(xué)知識(shí)�！�
同樣，我們的管理者也不應(yīng)該像對(duì)待業(yè)務(wù)1樣對(duì)待管理。而且隨著公司的發(fā)展，對(duì)管理者的要求越來(lái)越高，必須在造成重大失誤之前提升管理的能力，因此管理者的升級(jí)迫在眉睫。
2、企業(yè)主授權(quán)不足
公司老板作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，肩負(fù)著戰(zhàn)略決策、市場(chǎng)開發(fā)、公司宏觀調(diào)控等重要責(zé)任，因此，老板必須有充足的時(shí)間去了解市場(chǎng)，了解宏觀環(huán)境。然而，雖然公司現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)部門化，但有些部門的職責(zé)仍不明確。例如供應(yīng)商的洽談、客戶洽談等本來(lái)由部門去完成的工作卻是由老板來(lái)做的。造成這種現(xiàn)象的原因可能有兩個(gè)，1是部門人員的能力不足，難以完成相應(yīng)的工作；2是老板對(duì)下屬的信任程度不夠，沒有能充分的授權(quán)。
無(wú)論是何種原因，這種現(xiàn)象都是必須要改變的。1方面，這會(huì)使部門的主管及員工懷疑老板對(duì)自己的信任程度和自己的工作能力，降低了工作的激情和工作積極性。另1方面，老板將大量的時(shí)間和精力浪費(fèi)在這些本該由其他人來(lái)完成的工作上，從而減少了他進(jìn)行宏觀統(tǒng)籌的時(shí)間。同時(shí)，作為1個(gè)高層管理者應(yīng)該站在1個(gè)戰(zhàn)略的高度去看待、思考公司的前景與發(fā)展問題。如果他經(jīng)常被公司的1些瑣事困擾，就很難看清公司的全貌，也就是“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”了。
因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，老板應(yīng)多與下屬進(jìn)行交流、溝通，了解他們的能力與不足，從而使公司的資源得到充分利用，也使自己從瑣事中解脫出來(lái)。
如萬(wàn)科的新1任總經(jīng)理，郁亮這樣評(píng)價(jià)自己和公司的關(guān)系：“作為1名總經(jīng)理，我必須承認(rèn)在某些方面我還不行，但是只要知道有人擅長(zhǎng)就可以了。實(shí)際上我們?nèi)f科有很多非常能干的人，唯1的問題就是如何相互交流和溝通。我的責(zé)任就是組織大家把每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，從而為公司創(chuàng)造最大的財(cái)富。我引以為豪的是我們?nèi)f科從來(lái)不存在交流的問題。
公司規(guī)模在不斷的壯大，業(yè)務(wù)量也在不斷的增加，如果不能進(jìn)行有效的溝通，明確各個(gè)部門的權(quán)責(zé)，老板必然回覺得獨(dú)力難支，而且影響公司的宏觀決策。因此，授權(quán)問題的解決也刻不容緩。
3．對(duì)公司管理升級(jí)的思考
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