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基于ＩＦＥ矩陣的ＣＰＭ分析
摘 要：回顧了可口可樂公司與百事可樂公司的競爭歷史、各自得營銷策略等，然后用內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣對雙方分別進(jìn)行定量分析，在此基礎(chǔ)之上利用競爭態(tài)勢矩陣（CPM）對其進(jìn)行定量分析，從而明晰雙方的優(yōu)劣勢，最后進(jìn)行總結(jié)和提出建議。?關(guān)鍵詞：可口可樂；百事可樂；內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣；競爭態(tài)勢矩陣（CPM）?
1 可口可樂與百事可樂的歷史回顧?
1.1 可口可樂?
自1886年問世以來，可口可樂一直被視為美國的象征，成為美國生活方式的組成部分。100多年來，可口可樂公司逐漸發(fā)展成為今天這樣-個兼營多種行業(yè)的資產(chǎn)雄厚的大帝國，成為世界軟飲料的霸主。品牌已經(jīng)由美國本土品牌逐漸變成一個世界品牌。 ?
1.2 百事可樂?
百事可樂創(chuàng)建于大約1898年，比可口可樂晚十多年。但在1930年代初百事已數(shù)度破產(chǎn)，幾經(jīng)易手。當(dāng)時經(jīng)營可樂飲料的公司為數(shù)不少，基本上都是按照可口可樂的經(jīng)營模式，在價格上走略微便宜的路線，沒有太大的市場或價值需求差異化。惟獨百事在1943年推出一招叫“雙倍價值”（TWICEASMUCH），為自己企業(yè)走出困境且在市場上謀取一席之位。這一舉動在經(jīng)歷大蕭條后的美國備受歡迎，從而令百事建立并逐步擴(kuò)大市場份額。經(jīng)過近半個世紀(jì)的不懈努力，百事可樂發(fā)展迅速，與可口可樂相比，1960年為2.5：1，1965年變成1.15：1，1977年以來，它在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂。百事可樂現(xiàn)在已經(jīng)成為足以與可口可樂相抗衡的國際品牌，并與可口可樂進(jìn)行著持續(xù)激烈的商業(yè)競爭。?
2 可口與百事在關(guān)鍵領(lǐng)域的競爭?
2.1 廣告宣傳?
可口可樂偏向體育明星作代言，這與它的市場定位有很大關(guān)系。例如，在中國請姚明，請劉翔這樣的體育明星作代言。而百事可樂更偏向用時尚明星，歌星，其核心在于針對青少年，選擇他們作為攻堅點。而這也正是可口可樂的軟肋。?
2.2 營銷策略?
可口可樂至今在世界各地暢銷不衰，一個重要原因是該公司營銷策略的成功。它認(rèn)為：可口可樂中的99.7％是糖和水，如果不把廣告做好，可能就沒人喝了。因此，1911年可口可樂的廣告費就高達(dá)100萬美元�？煽诳蓸饭纠昧巳藗儗γ绹a(chǎn)品的盲目崇拜心理，沒花總公司的一元資本，就開拓了海外市場。要設(shè)立可口可樂制造企業(yè)的外國人，必須先交一筆保證金，這是對可口可樂的質(zhì)量保證，也是對經(jīng)營信譽的保證，總公司由此又收了一大筆錢�？煽诳蓸房颗l(fā)占飲料重量的0.31%的原漿，每年的經(jīng)營收入高達(dá)數(shù)十億元。?
百事可樂的營銷策略：獨特的音樂推銷加本土化策略以及多元化的品牌策略。就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比可口可樂要豐富�？煽诳蓸饭镜慕�(jīng)營非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及食品等。?
2.3 市場定位?
“世界上44億人口每人每天消耗的液體飲料平均是多少？”答案是：“64盎司。”（1盎司約為31克）“那么，每人每天消費的可口可樂又是多少呢？” “不足2盎司。”那么，在人們的肚子里，我們市場份額是多少？通過這些問題，可口可樂給所有人帶來了觀念的革新。這樣，人們關(guān)注的核心問題不再是可口可樂在美國可樂市場的占有率，也不再是全球軟飲料的市場占有率，而變成了在世界上每個人要消費的液體飲料市場的占有率。這個問題的答案是，可口可樂的市場份額少到可以忽略不計。?
百事可樂摒棄了不分男女老少“全面覆蓋”的策略，從年輕人入手，對可口可樂實施了側(cè)翼攻擊。并且通過廣告，百事力圖樹立其“年輕、活潑、時代”的形象，而暗示可口可樂的“老邁、落伍、過時”。?
百事可樂完成了自己的定位后，開始研究年輕人的特點。精心調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年輕人現(xiàn)在最流行的東西是酷，而酷表達(dá)出來的就是獨特、新潮、有內(nèi)涵、有風(fēng)格，創(chuàng)意的意思。百事抓住了年輕人喜歡酷的心理特征，開始推出了一系列以年輕人認(rèn)為最酷明星的形象代言人。?
2.4 包裝?
可口可樂和百事可樂的商標(biāo)設(shè)計可能最能反映二者的特色和定位。可口可樂選用的是紅色,在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣,白字在紅底的襯托下,有一種悠然的跳動之態(tài),草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間,用色傳統(tǒng),顯得古樸,典雅而不失活力。?
較之可口可樂,百事可樂的包裝則更為年輕化.百事可樂則選擇了藍(lán)色,在純白的底色上是近似中國行書的藍(lán)色字體“PepsiCola”,藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目,呈活躍,進(jìn)取之態(tài).眾所周知,藍(lán)色是精致,創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志。 ? 3 對可口可樂與百事可樂的IFE矩陣分析?
由于可口可樂與百事可樂公司都是美國本土興起的軟飲料知名品牌，行業(yè)背景與市場對象都基本相同，所以它們面臨的外部因素（機(jī)遇與威脅）是一致的，真正能體現(xiàn)出差別的是雙方在內(nèi)部管理和營銷策略上的不同，這些內(nèi)部因素也是決定哪一方能夠在競爭中占得先機(jī)的關(guān)鍵。所以這里首先對可口可樂公司和百事可樂公司作內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣，從而可以得到內(nèi)部要素的定量評價：?
�。�1）可口可樂公司的內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣：?
由上面的圖表可以看到，可口可樂公司能比較充分地運用內(nèi)部因素進(jìn)行反饋與決策（3.26分），且在品牌和營銷上有比較大的投入，而在其他方面投入相對較少。?
（2）百事可樂公司的內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣：?
由上面的圖表可以看到，百事可樂公司也能比較充分地運用內(nèi)部因素進(jìn)行反饋與決策（3.36分），而且比可口可樂公司（3.26分）要稍好一點，它在人才培養(yǎng)、廣告和營銷上有比較大的投入，而在其他方面投入相對較少。?
4 基于雙方IFE分析的CPM矩陣分析?
有了前面的分析，現(xiàn)在可以對可口可樂與百事可樂公司的競爭態(tài)勢做出分析和比較（CPM矩陣），這里的關(guān)鍵因素仍然是以內(nèi)部因素為主：?
從這里我們可以看到在廣告與宣傳以及人才培養(yǎng)上百事可樂公司的優(yōu)勢，同時我們也看到了可口可樂公司在促銷與推銷以及產(chǎn)品生產(chǎn)中的優(yōu)勢�？偟恼f來，百事可樂與可口可樂目前的競爭態(tài)勢基本持平，雖然可口可樂是更傳統(tǒng)的品牌，但目前百事可樂的發(fā)展勢頭更大。?
5 總結(jié)及建議?
從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化，世界兩大可樂巨頭之間的龍爭虎斗可以說比百老匯的戲劇更加精彩紛呈。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌， 但可口可樂這個既古老又年輕的品牌，憑借著其深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運作，已經(jīng)在消費者心目中建立起獨一無二的品牌形象。綜合二者各方面的表現(xiàn)，我們提出一些戰(zhàn)略型的建議：?
（1）百事可樂的產(chǎn)品多樣性和包裝投入不如可口可樂，之前在百事可樂109年的歷史中，其包裝只換過10次，可見百事可樂一直是以簡單、實惠、平民化的品牌形象出現(xiàn)的。然而在物質(zhì)豐富和時尚盛行的當(dāng)今世界，顧客不僅僅追求口味和價格，也很看重產(chǎn)品的時尚、風(fēng)格和文化價值，百事公司應(yīng)該開發(fā)更多樣的產(chǎn)品和更多樣的包裝，開展更多的促銷活動，以改善原來較單一的品牌形象。?
�。�2）與可口可樂公司出現(xiàn)管理人才缺乏不同的是，百事可樂培養(yǎng)了一支強大的人才隊伍，也正是通過對人的培養(yǎng)以實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略的。如果可口可樂公司想改善現(xiàn)有的管理問題和機(jī)制缺陷，最好的辦法是注重引進(jìn)人才，并對公司中的管理人才進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的培訓(xùn)，使公司的運作和戰(zhàn)略的執(zhí)行更為高效。?
�。�3）健康與環(huán)保是當(dāng)今世界很重視的話題。任何生產(chǎn)企業(yè)都無法回避�？煽诳蓸放c百事可樂都是美國本土產(chǎn)生，而且都是在制作藥水的過程中發(fā)展形成。盡管口味頗佳，成分合格，但仍有其固有的一些副作用，如含糖量過高，含咖啡因以及其他一些對人體的慢性影響等。如果可口可樂和百事可樂中的一方能在健康和環(huán)保的問題上加大投入，進(jìn)行相應(yīng)改善，并使品牌形象附以“健康”的主題，那么一定可以贏得更多的顧客，占領(lǐng)更大量的市場份額，從而在這場持續(xù)了百年的商業(yè)競賽中取得領(lǐng)先。
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