企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略模式創(chuàng)新論文
１環(huán)境變遷與理論視角
當(dāng)前，金融風(fēng)暴橫掃全球，我國(guó)外向型企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，無疑受到巨大沖擊。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，２００８年前三季度，我國(guó)外貿(mào)進(jìn)出口總值１９６７１億美元，同比增長(zhǎng)２５．２％。其中，出口１０７４０億美元，增長(zhǎng)２２．３％，扣除價(jià)格因素后實(shí)際增長(zhǎng)１１．８％，比２００７年同期增速減少８．１個(gè)百分點(diǎn)，尤其是從１０、１１月份開始，出口額增速呈下降趨勢(shì)，說明金融危機(jī)對(duì)我國(guó)出口貿(mào)易的負(fù)面效應(yīng)已日漸顯現(xiàn)。８月份前，受影響的還主要是出口歐美市場(chǎng)的企業(yè)，進(jìn)入９、１０月份后，出口日、韓等國(guó)的企業(yè)也紛紛被殃及，出現(xiàn)訂單下降、客戶資金鏈斷裂等情況，勞動(dòng)密集型行業(yè)所受沖擊最為嚴(yán)重。因此，我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)在金融危機(jī)依然沒有“見底”的形勢(shì)下，理應(yīng)沉著應(yīng)對(duì)，尋找克服經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的有效理論工具，積極設(shè)計(jì)和調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
動(dòng)態(tài)能力理論（ＤｙｎａｍｉｃＣａｐａｂｉｌｉｔｙＴｈｅｏｒｙ，ＤＣＴ）是建立在資源觀與核心能力觀基礎(chǔ)上，企業(yè)為了在動(dòng)態(tài)多變環(huán)境下獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而出現(xiàn)的新理論。Ｒ．ＤＡｖｅｎｉ于１９９４年出版的《超越競(jìng)爭(zhēng)》全面闡述了動(dòng)態(tài)能力理論的框架。他認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)為使產(chǎn)品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機(jī)，以及能否持續(xù)地建立、調(diào)適、重組其內(nèi)外部的各項(xiàng)資源與環(huán)境來達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種彈性能力。該理論的核心內(nèi)容包括：
�、倨髽I(yè)能夠利用其能力從事組織活動(dòng)，包括在內(nèi)外環(huán)境與條件分析與研究的基礎(chǔ)上動(dòng)態(tài)能力的確定、培育、應(yīng)用、評(píng)價(jià)。動(dòng)態(tài)能力理論十分關(guān)注外部快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，特別強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部資源和能力的整合，為全面認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源提供了一個(gè)比較完善的分析框架；
�、诠娤M(fèi)分散化及市場(chǎng)需求的不斷變換，企業(yè)關(guān)鍵資源和能力被替代的風(fēng)險(xiǎn)加劇，其難以模仿性和不可替代性的普遍意義削弱；
�、劭萍嫉陌l(fā)展及信息網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，公眾獲得知識(shí)的多樣化，例如某公司通過核心技術(shù)開發(fā)了某種產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往能夠通過反求工程（ＲｅｖｅｒｓｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＲＥ）等手段獲得技術(shù)秘訣。
２模型構(gòu)建與案例研究
２．１模型構(gòu)建
根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展和金融危機(jī)等外部環(huán)境不斷變化的特點(diǎn)，遵循動(dòng)態(tài)能力理論的基本原理，本文設(shè)計(jì)出基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略模式（見圖１）。該模型的運(yùn)作機(jī)理是：首先，外部環(huán)境的變化對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整起到“刺激”作用，一方面諸如國(guó)際金融風(fēng)暴、政治動(dòng)蕩、生態(tài)危機(jī)等環(huán)境的變化要求企業(yè)集團(tuán)從戰(zhàn)略上予以重新定位；同時(shí)，整體戰(zhàn)略制定后，企業(yè)集團(tuán)就能更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變遷；其次，作為企業(yè)集團(tuán)，按照動(dòng)態(tài)能力理論的要求，從動(dòng)態(tài)能力的勘定（戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃）→戰(zhàn)略的制定與能力的孕育→新戰(zhàn)略的實(shí)施與應(yīng)用→戰(zhàn)略監(jiān)控與評(píng)價(jià)等，是一整套動(dòng)態(tài)管理的過程和交叉滲透的模式。第三，企業(yè)集團(tuán)的新戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于動(dòng)態(tài)能力理論的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略模式的最大優(yōu)勢(shì)在于為企業(yè)集團(tuán)自身提供防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)激活“造血功能”，在最短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)或塑造新的戰(zhàn)略管理模式，以應(yīng)對(duì)危機(jī)的侵害與威脅。
�。玻矀�(gè)案研究—鞍鋼的戰(zhàn)略創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)
鞍山鋼鐵公司始建于１９５８年，是國(guó)有特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，現(xiàn)有職工４０余萬人，其中工程技術(shù)人員５０００余人，資產(chǎn)總額１４０．３億元，占地１２８７萬m2，集團(tuán)公司下設(shè)子公司３４個(gè)。１９５８年年生產(chǎn)能力１０萬噸，經(jīng)過４０多年的發(fā)展，２００４年已經(jīng)形成年產(chǎn)鋼５２４萬噸、鐵４５５萬噸、鋼材３８１萬噸的規(guī)模，進(jìn)入世界鋼產(chǎn)量１００強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)行列。加入ＷＴＯ以后，特別是面對(duì)外部環(huán)境急劇變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等不利因素沖擊，鞍鋼堅(jiān)持走自主創(chuàng)新之路，調(diào)整企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)工藝、機(jī)械設(shè)備、組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行了創(chuàng)新。
鞍鋼審視環(huán)境變遷，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，打造名牌戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)國(guó)際實(shí)物質(zhì)量的先進(jìn)水平，開發(fā)一批高質(zhì)量、高附加值、有競(jìng)爭(zhēng)力的“拳頭產(chǎn)品”，形成合理的板材、棒線材、管材的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。其產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)到：入爐焦比降到３８５ｋｇ／ｔ，噸鋼綜合能耗降到６４２ｋｇ標(biāo)煤／噸鋼，鋼鐵料消耗降到１０８０ｋｇ／ｔ，連鑄比達(dá)到１００％，綜合成材率達(dá)到９４．４％，勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到３００噸鋼／人年。
工藝創(chuàng)新戰(zhàn)略方面，一是不斷優(yōu)化煉鐵系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了高爐富氧噴煤１６０-１８０ｋｇ／噸鐵；采用精料及強(qiáng)化冶煉新技術(shù)，如高爐操作技術(shù)、２２００Ｍ３高爐及熱風(fēng)爐長(zhǎng)壽技術(shù)等。二是重點(diǎn)抓煉鋼系統(tǒng)。實(shí)施鐵水預(yù)處理（脫硫、脫硅）→轉(zhuǎn)爐復(fù)合吹煉（自動(dòng)化控制）等先進(jìn)技術(shù)。三是完善軋鋼系統(tǒng)，２６０開發(fā)應(yīng)用全連續(xù)軋制技術(shù)、切分軋制技術(shù)、無頭軋制技術(shù)的應(yīng)用使鞍鋼軋制水平躍上一流臺(tái)階。
能源動(dòng)力戰(zhàn)略創(chuàng)新進(jìn)展順利。鞍鋼緊抓節(jié)能增效的管理，制定了在３-５年內(nèi)的發(fā)展服務(wù)規(guī)劃：燒結(jié)余熱的回收利用；采用新型煉鐵噴煤技術(shù)；建立自辦電站廠；設(shè)立能源管理中心；引進(jìn)環(huán)保技術(shù)（高爐煤氣干式除塵技術(shù)、煉焦污水脫氮技術(shù)、焦?fàn)t煙塵治理技術(shù)、焦?fàn)t脫氫脫硫技術(shù)、低濃二氧化硫延期治理技術(shù)等）。
組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略追求卓越。鞍鋼積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上大膽創(chuàng)新。集團(tuán)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略決策和實(shí)施由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)專家委員會(huì)作為參謀智囊團(tuán)，負(fù)責(zé)研究制定年度技術(shù)創(chuàng)新計(jì)劃和中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃；技術(shù)中心是集團(tuán)創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織實(shí)施單位，通常配備強(qiáng)大的技術(shù)骨干和素質(zhì)較高的技術(shù)科研團(tuán)隊(duì)，實(shí)行矩陣式經(jīng)營(yíng)模式；技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目組織是新設(shè)立的參與公司技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略制定，組織實(shí)施工藝創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目、與有關(guān)高校、研究所、公司的研究所建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的技術(shù)交易合作關(guān)系的部門。該部門對(duì)子公司、二級(jí)廠進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)估管理，促進(jìn)技術(shù)成果在企業(yè)內(nèi)部共享和推廣。
３結(jié)論與啟示
實(shí)踐證明，金融危機(jī)襲來，最先受到?jīng)_擊的不是國(guó)內(nèi)小公司，而更多的是那些沿海大中型外貿(mào)型企業(yè)集團(tuán)。所以，本文探尋的現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)極高的`市場(chǎng)環(huán)境下的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略模型正是針對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展實(shí)際所構(gòu)建的理論設(shè)想�！氨F(tuán)發(fā)展”已經(jīng)不再是企業(yè)躲避危機(jī)的“集體避風(fēng)港”，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該考慮自身戰(zhàn)略管理模式的變革與創(chuàng)新。建立起基于動(dòng)態(tài)理論的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略模式對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展具有重要的啟示：
�。ǎ保┱覝�(zhǔn)角色定位，組織應(yīng)對(duì)危機(jī)，打造集團(tuán)整體防范化解風(fēng)險(xiǎn)的“巨盾”。母子公司的角色，是在在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，是在企業(yè)集團(tuán)使命的引導(dǎo)下，制定整體戰(zhàn)略、分配資源、批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并為業(yè)務(wù)單位提供服務(wù)，對(duì)績(jī)效進(jìn)行影響、管理和審核，為業(yè)務(wù)單位增加價(jià)值，使企業(yè)集團(tuán)比各成員公司獨(dú)立運(yùn)行能夠獲得更好的績(jī)效；子公司的基本職能，就是在母公司影響下，獨(dú)立主動(dòng)地開展業(yè)務(wù)，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。在危機(jī)到來之時(shí)，母公司更多的是要從整體角度出發(fā)，將自己和子公司的利益緊密聯(lián)系，集體應(yīng)對(duì)來自外界的干擾和影響。一方面，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)要堅(jiān)持專業(yè)化、集團(tuán)化、跨國(guó)化發(fā)展戰(zhàn)略，加快規(guī)模擴(kuò)張的伐。另一方面，在這一過程中，只有緊緊圍繞核心企業(yè)的關(guān)鍵問題，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化對(duì)母子公司關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，發(fā)揮兩個(gè)方面積極有利因素，才能確保集戰(zhàn)略實(shí)施取得預(yù)期效果，打造出集團(tuán)整體防范化解風(fēng)險(xiǎn)的堅(jiān)實(shí)“巨盾”。
�。ǎ玻┙⑵髽I(yè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)能力機(jī)制，只有內(nèi)部戰(zhàn)略和諧才能使企業(yè)整體態(tài)勢(shì)良好。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇有可能突破現(xiàn)有制度的限制，并且影響制度框架本身朝著什么樣的方向演進(jìn)。企業(yè)戰(zhàn)略行為及其變化不僅僅是組織對(duì)外部環(huán)境的消極適應(yīng)，同時(shí)也是通過戰(zhàn)略主體選擇主動(dòng)改變、塑造外部環(huán)境的過程。因此在面對(duì)特定的和不斷演進(jìn)的制度框架下的各種正式和非正式的約束，能夠持續(xù)實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)的企業(yè)集團(tuán)往往就是能夠通過主動(dòng)反應(yīng)而提高自身的能力，包括應(yīng)對(duì)制度變遷的能力、學(xué)習(xí)適應(yīng)能力、選擇和創(chuàng)造能力等。這些成功的企業(yè)集團(tuán)不僅是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中的制度適應(yīng)者，而且也是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中的“制度建構(gòu)者”。從能力到動(dòng)態(tài)能力，是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變，反映了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論在整合內(nèi)部能力與外部環(huán)境所做出的效果。動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略思維邏輯應(yīng)是：外部環(huán)境分析→尋求新機(jī)遇和威脅→響應(yīng)新機(jī)遇的戰(zhàn)略及內(nèi)部能力的調(diào)整→尋求完成新機(jī)遇和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的合作伙伴→合作競(jìng)爭(zhēng)→新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并結(jié)束現(xiàn)有合作→再根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略。
�。ǎ常淞⑦m應(yīng)性戰(zhàn)略管理思維，利用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效增長(zhǎng)。動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略哲學(xué)是圍繞動(dòng)態(tài)能力的識(shí)別、測(cè)評(píng)、勘定、培育、應(yīng)用的過程，把現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)進(jìn)行重新組合與創(chuàng)新的戰(zhàn)略術(shù)。從環(huán)境戰(zhàn)略觀發(fā)展而來的它擺脫了環(huán)境戰(zhàn)略觀太過于被動(dòng)、不確定事件的發(fā)生常導(dǎo)致決策的失誤局限，但它只注重內(nèi)部能力的培養(yǎng)且忽視外部環(huán)境變化或假設(shè)外部環(huán)境是穩(wěn)定的。故而，在動(dòng)蕩變幻的市場(chǎng)環(huán)境中將環(huán)境戰(zhàn)略和能力戰(zhàn)略整合的基于動(dòng)態(tài)能力的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略是時(shí)代所需。企業(yè)集團(tuán)借鑒這種新模式，再造企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理流程。實(shí)行動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理，即動(dòng)態(tài)能力的勘定、培育、應(yīng)用、測(cè)評(píng)等的程序，而相應(yīng)的途徑是戰(zhàn)略分析、制定、實(shí)施與監(jiān)控，這種戰(zhàn)略與動(dòng)態(tài)能力是一個(gè)互動(dòng)的過程。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)要在動(dòng)態(tài)能力的集聚整合中跳出傳統(tǒng)管理的“路徑依賴”，正確指引和保證下，持續(xù)有效地將目標(biāo)轉(zhuǎn)化到企業(yè)創(chuàng)新過程中，完成動(dòng)態(tài)能力的不斷優(yōu)化和升級(jí)。企業(yè)集團(tuán)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取與管理決策的有效性密切關(guān)聯(lián)。企業(yè)集團(tuán)擁有的動(dòng)態(tài)能力是其獲得經(jīng)濟(jì)租的豐富源泉，但對(duì)外界變化的快速反應(yīng)，對(duì)動(dòng)態(tài)能力要素的開發(fā)、利用、評(píng)價(jià)決定了企業(yè)集團(tuán)績(jī)效的可持續(xù)性，這必然要求企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略過程的相應(yīng)變革和創(chuàng)新。
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