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淺論建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制
項目目標(Project Objectives)：簡單地說就是實施項目所要達到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務。 項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義，并且可以是最終實現(xiàn)的。 項目目標包括：可測量的項目成功標準。項目可能有各種各樣的經(jīng)營，費用，進度，技術(shù)和質(zhì)量目標。 項目目標可能還包括費用，進度和質(zhì)量指標。每一個項目目標都有屬性，例如費用目標就有美元單位或人民幣單位。
摘要：建筑工程項目目標管理是以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。由于項目的實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的;平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。
關(guān)鍵詞：工程 目標 動態(tài) 項目
一、動態(tài)控制原理
項目目標動態(tài)控制的工作程序如下：
1.項目目標動態(tài)控制的準備工作
將項目的目標(如投資/成本、進度和質(zhì)量目標)進行分解以確定用于目標控制的計劃值。
2.在項目實施過程對項目目標進行動態(tài)跟蹤和控制
(1)收集項目目標的實際值;
(2)定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較;
(3)通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。
如有必要(即原定的項目目標不合理，或原定的項目目標無法實現(xiàn))進行項目目標的調(diào)目標調(diào)整后控制過程再回到上述的第一步。由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量的數(shù)據(jù)處理，當項目的規(guī)模比較大時，數(shù)據(jù)處理的量就相當可觀。采用計算機輔助的手段可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態(tài)控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本的比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，將有助于項目目動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。
二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施
項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括
(1)組織措施。分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題并采取相應的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
(2)管理措施(包括合同措施)。分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段改變施工管理和強化合同管理等。
(3)經(jīng)濟措施。分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等。
(4)技術(shù)措施。分析由于技術(shù)，包括設(shè)計和施工的技術(shù)，的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題并采取相應的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。
當項目目標失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術(shù)措施，而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結(jié)論是，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。
三、動態(tài)控制方法在施工管理中的應用
(一)、運用動態(tài)控制原理控制施工進度
運用動態(tài)控制原理控制施工進度的步驟如下：
1.施工進度目標的逐層分解
施工進度目標的逐層分解是從施工開始前和在施工過程中，由粗到細通過編制施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。
2.在施工過程中對施工進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制
(1)按照進度控制的要求，收集施工進度實際值;
(2)期對施工進度的計劃值和實際值進行比較;
(3)通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。
(二)調(diào)整施工進度目標
如有必要，即發(fā)現(xiàn)原定的施工進度目標不合理，或原定的施工進度目標無法實現(xiàn)等，則調(diào)整施工進度目標。
(三)運用動態(tài)控制原理控制施工成本
運用動態(tài)控制原理控制施工成本的步驟如下
1.施工成本目標的逐層分解
施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性，并對施工成本目標進行分解。
2.在施工過程中對施工成本目標進行動態(tài)跟蹤和控制
1按照成本控制的要求，收集施工成本的實際值;
2定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較;
3通過施工成本計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。
四、調(diào)整施工成本目標
(1) 目標成本
如有必要，即發(fā)現(xiàn)原定的施工成本目標不合理，或原定的施工成本目標無法實現(xiàn)等，則調(diào)整施工成本目標。目標成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現(xiàn)目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、工班 (班組);橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。
(2)成本控制動態(tài)考核制
對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節(jié)超如何，哪些環(huán)節(jié)需要進一步改進和完善等，心中無數(shù)。一方面，必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析，如單位(單項)工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。
五、結(jié)束語
工程的項目目標控制主要包括施工成本、施工質(zhì)量、施工進度等。運用動態(tài)控制原理控制施工成本、施工質(zhì)量、進度控制的工作步驟相類似。成本的控制周期應視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月。通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性，并對施工成本目標進行分解。施工成本的計劃值和實際值是相對的。進度、成本的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度、成本跟蹤和控制報告。質(zhì)量目標不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，它還包括材料、半成品、成品和有關(guān)設(shè)備等的質(zhì)量。項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防措施。
參考文獻：
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2. 陳建國.工程計量與造價管理，上海同濟大學出版社，2011
3. 葉浩文.工程成本控制操作方法.武漢工業(yè)大學出版社.1996
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