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試論建筑企業(yè)如何控制成本提高效益
論文摘要：近幾年我國企業(yè)不斷在完善，如何提高企業(yè)的，控制成是最關(guān)鍵的。本文通過筆者多年的經(jīng)驗，提出了一些關(guān)于如何控制好建筑企業(yè)的成本，做了一些簡要的分析。
論文關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；控制成本；分析
1施工項目成本控制現(xiàn)狀
控制成本是企業(yè)增加盈利，提高競爭力的主要方式。隨著企業(yè)面臨競爭加劇，控制成本將面臨越來越多的挑戰(zhàn)。這主要表現(xiàn)為：人工成本增長過快；能源價格持續(xù)上升；設備更新改造資金籌措困難；環(huán)保壓力與日俱增等。都使企業(yè)控制成本面臨挑戰(zhàn)。只有不斷改善企業(yè)經(jīng)營，重視影響企業(yè)成本控制的不利因素，企業(yè)才能應付成本控制面臨的挑戰(zhàn)。施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
2項目部在成本管理上存在的不足及原因分析
2．1．不夠健全
2．1．1管理人員的素質(zhì)有待提高
施工項目成本控制，是指項目經(jīng)理部在項目成本形成的過程中，為控制人、機、材消耗和費用支出，降低工程成本，達到預期的項目成本目標，所進行的成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等一系列活動。因此可以說項目經(jīng)理的好壞關(guān)系到整個項目部的成敗。
2．1．2機構(gòu)設置不合理
有些工程的項目機構(gòu)的設置不合理，不能按照工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理費用。
2．1．3工期安排不合理
在施工過程中，由于各二級施工單位只重視短期活動，忽視整體工程框架，施工班組問缺乏溝通與協(xié)商，使各期工程間缺乏銜接性，最終造成意外損失。
2．2施工計劃不科學
施工前沒有做出正確合理的預測和規(guī)劃，在施工階段臨時更改施工計劃，造成浪費、成本提高。
2．2．1施工帶有一定隨意性
很多小建筑企業(yè)問都存在這種漏洞，施工單位拿不到正式圖紙，又缺乏和甲方的足夠溝通和商討，導致施工中糾紛不斷。
2．2．2開辦費用嚴重超標
項目施工中還有一些事前未預算到的額外開辦費用：如工期嚴重拖期，后期為了加趕工期會造成許多的預算外費用，這樣就會使例如施工臨時道路維修費，抽水、清泥花費，文明施工清理費等費用大幅增加，從而造成費用嚴重超標的結(jié)果。
2．3材料控制體制不合理
2．3．1生產(chǎn)要素配置不好
使用材料不能進行科學合理的規(guī)劃和使用新技術(shù)來降低成本，在工程進程中選擇了價格高的材料，其浪費造成了公司不應有的損失。
2．3．2措施費過高
由于管理粗疏，或不甚科學，浪費較大，企業(yè)成本很難降低。
2．3．3“清包”方式使項目部的材料費難于控制
施工項目中一些技術(shù)含量較低的部分往往會承包給一些分包商，分包方式有“雙包”和“清包”，“雙包”是指分包商以一定的分包價承包施工所用的所有材料和人工，“清包”則是分包商只提供人工，材料由項目部承擔。在分包前應做好充足的分析以決定合適的分包方式。
3降低工程施工項目成本的對策
要解決上述問題，需要進行科學的施工項目管理和項一目成本控制。降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果�？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施。
3．1加強成本控制的組織措施
(1)人員素質(zhì)上，注重項目經(jīng)理隊伍建設。一是強化培訓，使他們真正學會管理項目；二是競爭上崗，擇優(yōu)錄用；三是加強監(jiān)督約束，健全完善項目管理各項規(guī)章制度，定期對工程項目進行、檢查；四是企業(yè)對于不稱職或素質(zhì)低下的項目經(jīng)理要果斷撤換，以防造成更大的損失，使隱性成本增加。
(2)精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接。精簡機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。項目機構(gòu)的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節(jié)支盡職盡責。
(3)實行項目股份制或風險經(jīng)營。實行風險經(jīng)營其實質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個人(項目部管理人員)的風險度，即包贏包虧。一是確保上交，可實行個人資產(chǎn)抵押二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在著“黑洞”導致虧損的應及時調(diào)離崗位，并追究責任。
(4)抓結(jié)賬催討，加強完工后的成本考核。落實到項目責任，做到完工一個，清理一個，考核一個，獎懲一個在處理一些實際問題時，應遵循以下原則：①項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款算單為準，沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收人人賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額；②分包工程按逐一清算。弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對合同付款必須查明，落實責任。欠付款要制定還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責清還；③清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理內(nèi)部單位和人員借款必須清理完畢，外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理；④項目工程完工并不代表整個項目的結(jié)束，要通過結(jié)賬，保證資金到位，才意味著整個項目的結(jié)束。為了提高結(jié)賬質(zhì)量保證資金到位，在施工過程中，要積累好各項資料，使之正確、完整、清楚、經(jīng)得起驗證，避免資料不詳實，影響結(jié)賬。
3．2嚴格進行項目的技術(shù)審核與可行性分析
(1)認真審核圖紙，積極提出修改意見。編制項目可行性研究報告。利用足夠的時間按照正常程序細心進行項目可行性研究報告的編制工作。此期間，需要充足的相關(guān)數(shù)據(jù)資料和工作時間，細致的分析和優(yōu)化，特別是其中的、技術(shù)方案、估算、方案、評價風險分析方面的內(nèi)容。在項目實施過程中，施工單位必須按圖施工。施工單位應該在保證工程質(zhì)量的前提下，對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的修改意見，避免給自己在施工中遇到不必要的損失。
(2)制訂先進的、合理的施工方案。同時制訂兩個或兩個以上的可行的施工方案，以便從中優(yōu)選最合理最經(jīng)濟的一個。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。
(3)嚴把質(zhì)量關(guān)，節(jié)省費用開支。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新等降低成本的技術(shù)措施。走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。
(4)目標成本的分析和評估。項目部要通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題確保項目成本處于受控狀態(tài)真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。
3．3嚴格推行成本控制責任制
(1)建立成本控制責任制。保證工程質(zhì)量，為顧客提供滿意的工程產(chǎn)品，是施工單位的基本責任和義務，而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。因此，應十分重視提高工程質(zhì)量水平。建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束和工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經(jīng)濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。
(2)人工費和費的控制。人工費控制主要從用工數(shù)量方面進行控制。第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例(一般為5％一10％)一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精簡人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。分包隊伍一般通過招標方式確定，應按定額工Et單價或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工過程中，嚴格控制支出，并每月預結(jié)算一次，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象及時分析原因。在工程中，材料費要占總額的50％一60％，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重點，也是成本控制的難點。從一定程度上可以說，材料費的盈虧左右著整個施工項目施工成本的盈虧。要從材料的流程開始討論材料成本的控制方法。主要是改進材料的采購、、收發(fā)、保管等方面的工作，通過市行情的研究，擇優(yōu)購料，確保要求質(zhì)量。根據(jù)施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生；合理組織運輸，就近購料，選用最的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料。改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；制定并貫徹節(jié)約材料措施，合理使用材料，擴大代用材料、修舊利廢；堅持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)責任到人，做到帳物相符，臺帳清楚，注意各環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，相互制約。
(3)間接費及其它直接費控制。主要是項目部的差旅費、費、辦公費、業(yè)務招待費控制，對各項目部的通勤費，根據(jù)每個項目部路程遠近不同，制定不同標準，實行包干制度。通過總額控制、重點控制、責任控制和領(lǐng)導審批等各種形式配合就可以達到費用降低的目的。
(4)建立各分包商目錄，招標選擇勞務隊伍。根據(jù)貫標要求，建立分包商目錄，對進入目錄的分包商實行動態(tài)管理，定期進行跟蹤考核，年審評定，優(yōu)勝劣汰。從某種意義上講，工程質(zhì)量優(yōu)劣取決于包工隊素質(zhì)的高低，工程成本取決于對承包隊伍管理的松緊程度。
(5)制定嚴密的合同條款。承包合同的各項條款要細化、細化、再細化。特別是容易發(fā)生糾紛和索賠的條款更要細化。隨著我國加入WTO，工程項目的管理也逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是建設單位的首選課題。用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。
(6)做好項目部責任成本的分解預算。每個中標工程，因為降價幅度不同，中標價格也有肥瘦差異。為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程要進行標價分離。工程價格可以分成兩塊，一塊是項目部的直接開支，即項目部的責任成本，另一塊是上交費用，包括各級管理費，各項稅費和利潤等。這一分解，直接關(guān)系到項目責任成本考核是否公平、合理。通過大量項目工程與標價的比較測算，把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內(nèi)，確保項I的預計利潤。項目成本控制的組織措施技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以投標報價為基礎的施工方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟優(yōu)化的項目成本控制體系。
4小結(jié)
施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理。才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。
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