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淺析建筑施工企業(yè)成本管理
隨著的發(fā)展 ，施工企業(yè)面臨著激烈的競爭，其重心逐漸由產(chǎn)品的質(zhì)量競爭向價格競爭過度這直接導(dǎo)致施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織：施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用和經(jīng)營等方面發(fā)生了一系列變化，給管理帶來了許多新的課題。按照常規(guī)的成本管理模式難以適應(yīng)，需要部門與經(jīng)營開發(fā)、工程計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費(fèi)用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標(biāo)控制、核算考核一系列措施把成本管理工作真正落到實處。這也同時要求建筑施工企業(yè)只有加強(qiáng)成筑施工企本管理，才能即保質(zhì)保量地完成施工任務(wù)，又能夠最大惡毒地創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。從建筑施工企業(yè)的工作程序上看，本人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾方面加強(qiáng)成本控制和管理：
一、投標(biāo)階段的成本管理
投標(biāo)是～種激烈的競爭 ，直接關(guān)系到效益的好壞。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了能夠 中標(biāo)，往往把標(biāo)價越壓越低。這樣對企業(yè)的管理提出了更高的要求，管理稍一放松則要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格，顯得尤為重要。標(biāo)價的降低幅度，應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。投標(biāo)要發(fā)生多種費(fèi)用，包括標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等等。這部分費(fèi)用如何核算，制度中沒有明確規(guī)定。投標(biāo)費(fèi)用大約相當(dāng)于每年完成產(chǎn)值的0．5％一1％，其中未中標(biāo)工程的費(fèi)用占三分之一。
這是一項不小的開支。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支 ，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。建筑施工企業(yè)應(yīng) 當(dāng)建立專門的投標(biāo)機(jī)構(gòu)，不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心。一方面通過認(rèn)真的分析研究，提高中標(biāo)的把握，另一方面對投標(biāo)費(fèi)用要進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制 ，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。為了考核投標(biāo)費(fèi)用開支情況，建議單列科目并按費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行核算，期終，按費(fèi)用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費(fèi)用有關(guān)科目。
投標(biāo)階段還應(yīng)當(dāng)做好成本預(yù)測工作。成本預(yù)測是一項具體而系統(tǒng)的工作，它涉及到：根據(jù)施工現(xiàn)場踏勘，結(jié)合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施，進(jìn)行機(jī)具的配置、公眾結(jié)構(gòu)和人員的選配；根據(jù)招標(biāo)文件要求確定到場的實際價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地的遠(yuǎn)近，確定需要調(diào)遣人員和的規(guī)模 ，進(jìn)而計算調(diào)遣和現(xiàn)場管理費(fèi)用；根據(jù)項 目工期成本管要求，平衡各項資源進(jìn)退場計劃，進(jìn)而調(diào)整各項方案計算工程總體施工費(fèi)用；然后，確定各類稅金、計算投標(biāo)費(fèi)用 、預(yù)計保修服務(wù)費(fèi)，從而測算出工程的直接指出，并以此作為投標(biāo)的最低底價。
成本預(yù)測既是成本管理工作的起點 ，也是成本事前控制成敗的關(guān)鍵。所以對施工成本的預(yù)測不僅要依靠經(jīng)驗估計，還需要有科學(xué)的預(yù)測方法，以使其在成本管理中發(fā)揮更大的作用。
二 施工階段的成本管理
施工過程 中的成本管理主要是各項費(fèi)用的控制和成本分析。而具體內(nèi)容根據(jù)各種人員的分不同而不同，如：材料部門負(fù)責(zé)控制材料、構(gòu)配件的采購成本、采購量、儲存量 和其質(zhì)量 ，注意盤活儲備資金，加速流動資金的資金周轉(zhuǎn)等等。各層次組織的責(zé)任不同，各層負(fù)責(zé)好成本的控制管理責(zé)任，以達(dá)到最終的成本控制。尤其應(yīng)當(dāng)注意控制材料成本、人工成本、機(jī)械使用費(fèi)用等主要的成本支出。
1、加強(qiáng)，有效控制材料
由于材料費(fèi)占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費(fèi)占的比重可達(dá) 70％，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。項目經(jīng)理要對項目部材料管理部門提出嚴(yán)格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。主要是改進(jìn)材料的采購、、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費(fèi)用；合理堆置現(xiàn)場材料，組織分批進(jìn)場，避免和減少二次搬運(yùn)；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料 ，尤其是大料，大搞節(jié)約代用、修舊利廢和料回收，綜合利用一切資源。
2、加強(qiáng)勞務(wù)管理，控制人工成本
對于采取勞務(wù)分包形式的施工企業(yè)來說，控制人工成本的主要手段就是加強(qiáng)勞務(wù)管理。在這種方式下的人工成本管理重點在項目單價的確定和零星用工、預(yù)算外用工的控制上。先要求成本管理人員必須真正熟悉、理解勞務(wù)分包內(nèi)容 ，力求做到分項工程單價 已包括的工序不重復(fù)計算；其次現(xiàn)場管理工作應(yīng)保證盡可能降低零星用工和預(yù)算外用工。由于零星用工和預(yù)算外用工的核算上有一定的困難，因此加大了人工費(fèi)控制的難度，為了方便控制可采用包干價，在分項工程單價基礎(chǔ)上乘以一定的系數(shù)進(jìn)行包干，這樣既可以減少施工過程中計劃成本外人工費(fèi)的發(fā)生又可以避免雙方因合同所產(chǎn)生的糾紛 。
3、加強(qiáng)設(shè)備管理，提高機(jī)械使用率
加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的管理主要是正確選配和合理使用機(jī)械設(shè)備，搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)維修，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。在決定購置設(shè)備前應(yīng)進(jìn)行技術(shù)可行性分析，對設(shè)備購買和租賃方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。項目部編制施工方案時，必須在滿足質(zhì)量、工期的前提下，合理使用施工機(jī)械，力求使用機(jī)械配備最少和機(jī)械使用時間最短，最大程度發(fā)揮機(jī)械利用效率。應(yīng)當(dāng)做好機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)工作，操作人員應(yīng)堅持搞好機(jī)械設(shè)備的日常保養(yǎng)，使機(jī)械設(shè)備經(jīng)常保持良好狀態(tài)。專業(yè)修理人員應(yīng)根據(jù)設(shè)備的技術(shù)狀況、磨損情況、作業(yè)條件 、操作維修水平等情況，進(jìn)行中修或大修 ，以保障施工機(jī)械的正常運(yùn)轉(zhuǎn)使用。
三 項目完工階段的成本管理
一方面，項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機(jī)械轉(zhuǎn)入新項目，賬 目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責(zé)任 ，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個 ，保證項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生，在此基礎(chǔ)上，對項 目責(zé)任成本進(jìn)行考核，做出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。
另一方面，項目完工后應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行結(jié)算。一般來說 ，工程結(jié)算價為中標(biāo)價、現(xiàn)場簽證和索賠費(fèi)用之和。核算人員要與人員對清賬目，與中標(biāo)價進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)并及時辦理需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，確保取得總額的結(jié)算收入。在工程保修期間，根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費(fèi)，制定維修計劃 ，盡量節(jié)約維修開支。
四．建立系統(tǒng)的分析體系
成本分析是下一個循環(huán)周期即使前科學(xué)預(yù)測的開始 ，是成本控制工作的繼續(xù)，應(yīng)當(dāng)從以下兩個方面進(jìn)行成本分析：
i、成本的綜合分析
成本的綜合分析是對企業(yè)成本計劃執(zhí)行情況進(jìn)行總的評價，并檢查降低成本的技術(shù)組織措施的執(zhí)行情況。應(yīng)當(dāng)作如下分析：進(jìn)行實際成本與預(yù)算成本的比較，檢查完成降低成本計劃的情況；對企業(yè)各單位之間進(jìn)行成本比較，從而找出差距，推廣先進(jìn)經(jīng)驗 ；本期與前期的實際成本之間進(jìn)行比較，以便觀察成本的發(fā)展?fàn)顩r。
進(jìn)行成本分析時，既要看降低成本額 ，又要看成本降低率，成本降低率是相對數(shù)，便于進(jìn)行 比較，看出降低成本的水平。
2、單位工程成本分析
單位工程成本分析就是對其每一成本項目進(jìn)行具體分析 ，以便詳細(xì)了解工程成本降低的具體化。主要 對人工費(fèi)、費(fèi)、使用費(fèi)、其他直接費(fèi)用和施工管理費(fèi)用進(jìn)行分析 ，根據(jù)預(yù)算成本和實際成本的比較，了解每個項目成本的降低或超支情 況，每個項目的分析必須透徹 ，找出本質(zhì)性的原 因，以便有針對性地采取措施。
成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程 ，不同的施工企業(yè) 、不同的都有不盡相同的成本管理方法 ，而成本管理對于建筑企業(yè)的重要作用和意義又毋庸置疑，這就要求每一個建筑企業(yè)在實 際操作中因地制宜，抓住本企業(yè)的成本管理的重點和弱點，全方位 、全過程地做好成本管理工作，最大限地提高效益。
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