建筑論文-項目法施工中的成本管理

　　項目法施工是施工企業(yè)以中標(biāo)的單項工程為基礎(chǔ)，組建一個以項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，對整個項目的實(shí)施實(shí)行全過程的管理。在這個管理過程中，項目經(jīng)理部對外代表公司實(shí)現(xiàn)合同履約，對內(nèi)通過降低成本，實(shí)現(xiàn)贏利。成本、質(zhì)量、工期是項目法施工的三大目標(biāo)，成本反映的是項目施工過程中各種耗費(fèi)的總和。施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本(間接成本)和項目成本(制造成本)兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費(fèi)、上級管理費(fèi)、稅費(fèi)、預(yù)留(提)費(fèi)用及職工福利費(fèi)用(包括：工會費(fèi)用、住房公積金、勞保等)：項目成本包括直接工程費(fèi)(人工、材料、機(jī)械使用費(fèi))、管理費(fèi)、臨設(shè)費(fèi)用等。項目成本為施工企業(yè)的成本的主要部分，一般要占施工企業(yè)的成本的90％以上。因此，面對競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力、具有更大的利潤空間。顯然，有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展，極其重要。通常，項目成本的運(yùn)行過程分為：成本預(yù)測及測算、成本控制、成本分析和成本考核等一系列的環(huán)節(jié)。筆者通過對項目成本管理多年的實(shí)踐，總結(jié)出一套項目成本運(yùn)行從測算到考核的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ�，現(xiàn)詳列如下：

一、項目成本預(yù)測及測算

對每一項工程，施工企業(yè)在投標(biāo)時都會根據(jù)招標(biāo)文件的要求，結(jié)合市場的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實(shí)力報價，該報價對企業(yè)的贏利情況做了一個預(yù)測，預(yù)估出企業(yè)未來的獲利情況。一旦企業(yè)中標(biāo)，組建項目經(jīng)理部之后，公司再編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計及施工預(yù)算，根據(jù)施工組織設(shè)計及施工預(yù)算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進(jìn)行測算。這個測算是按實(shí)際發(fā)生的原則對項目擬投入的人工、材料、機(jī)械及臨設(shè)、管理費(fèi)、其他費(fèi)用作較為詳細(xì)的分析。在實(shí)際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(如低價中標(biāo)、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等)，項目承擔(dān)管理風(fēng)險(如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等)，然后再與中標(biāo)價作對比，確定項目上繳公司的費(fèi)用比例，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他的項目管理目標(biāo)，公司與項目經(jīng)理簽定《項目全額承包責(zé)任狀》，作為考核項目的基礎(chǔ)。

二、項目成本控制

　　一旦項目目標(biāo)確定，如何控制成本，節(jié)約支出，讓每一項支出均控制在測算目標(biāo)范圍之內(nèi)就成為項目成本管理者的首要任務(wù)。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實(shí)施的開始，就須制定降低成本的具體目標(biāo)和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經(jīng)驗(yàn)表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。
(一)人工費(fèi)
項目組建后，由公司配合項目采取招標(biāo)的方式在公司內(nèi)部承包分包勞務(wù)的單位中擇優(yōu)選擇1～2家信譽(yù)良好、價格低廉的勞務(wù)承包商。也就是說，人工費(fèi)的單價是通過招標(biāo)來確定的。項目人工費(fèi)分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工，定額人工費(fèi)按實(shí)際發(fā)生的工程量乘單價得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費(fèi)支出的重點(diǎn)，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說，結(jié)構(gòu)工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定額用工比例在10％左右。在人工費(fèi)控制中較準(zhǔn)確地掌握各類工程的非定額用工比例并嚴(yán)加控制是很重要的。另外，控制人工費(fèi)的支出還要十分注重避免返工及重復(fù)用工的發(fā)生。
(二)材料費(fèi)
材料費(fèi)占建筑工程的造價比例一般在60％左右，降低材料費(fèi)用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：
1.大宗材料招標(biāo)采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實(shí)行招標(biāo)采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風(fēng)險。年度采購每種材料一般選擇2～3家信譽(yù)良好、資金雄厚的供應(yīng)商或廠家來供應(yīng)材料。
2.切實(shí)執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度：施工班組嚴(yán)格實(shí)行限額領(lǐng)料，凡超額使用的材料，由班組自負(fù)費(fèi)用，節(jié)約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過對焊接長后使用，減少廢品率。
3.周轉(zhuǎn)材料及料具的管理：周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復(fù)使用的材料，如模板、木枋。周轉(zhuǎn)材料重復(fù)使用的次數(shù)越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復(fù)使用次數(shù)多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經(jīng)常保養(yǎng)，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉(zhuǎn)料具一般按件(噸)每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門字架，要求配置合理，避免積壓或數(shù)量不夠影響工期。
4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費(fèi)。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當(dāng)提高人工單價，讓施工班組包干使用。
(三)機(jī)械使用費(fèi)
機(jī)械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機(jī)械，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置，保證機(jī)械的正常滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。
(四)臨時設(shè)施費(fèi)
臨時設(shè)施以滿足使用為目標(biāo)，盡可能的使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復(fù)使用的材料。
(五)項目管理費(fèi)用
根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短．從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實(shí)現(xiàn)整個項目成本目標(biāo)的組織保證。
(六)分包工程
有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎(chǔ)、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應(yīng)專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費(fèi)用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標(biāo)時和分包單位簽定協(xié)議，由分包單位報價，中標(biāo)后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費(fèi)用，或企業(yè)中標(biāo)后再通過招標(biāo)選定分包單位。
(七)質(zhì)量
工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩?zhàn)拥姆椒ㄒ粯幽苓_(dá)到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費(fèi)用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構(gòu)施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費(fèi)材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費(fèi)用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個重點(diǎn)。
(八)工期
項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機(jī)械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費(fèi)及項目的管理費(fèi)，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費(fèi)用來進(jìn)行工期的優(yōu)化。
(九)施工技術(shù)
技術(shù)與經(jīng)濟(jì)是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術(shù)經(jīng)濟(jì)的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。
(十)索賠的管理
項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強(qiáng)對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認(rèn)工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認(rèn)。通過索賠來維護(hù)企業(yè)權(quán)益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強(qiáng)自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

三、項目成本分析

項目成本分析就是通過月度、年(半年)度及階段的經(jīng)濟(jì)活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實(shí)現(xiàn)項目的贏利。
(一)月度經(jīng)濟(jì)活動分析
項目經(jīng)理部預(yù)算員(或統(tǒng)計員)每月末對公司和業(yè)主上報當(dāng)月完成產(chǎn)值的報表，對外報量作為當(dāng)月回收工程款的依據(jù)，對內(nèi)報量作為項目成本核算的依據(jù)，報表必須詳細(xì)列出當(dāng)月施工完成的具體部位和工程量，編制內(nèi)部報量預(yù)算書，并對當(dāng)月的人、材、機(jī)及管理費(fèi)用、間接費(fèi)用作詳細(xì)的分析。由項目勞資員作當(dāng)月人工費(fèi)支出報表，材料員作當(dāng)月材料耗用報表，機(jī)械管理員作當(dāng)月機(jī)械費(fèi)用、水電費(fèi)用報表，然后匯總到項目成本員作項目當(dāng)月發(fā)生成本的報表，再與當(dāng)月內(nèi)部報量扣除項目應(yīng)上繳公司的費(fèi)用(即項目當(dāng)月收入)對比，得出當(dāng)月成本盈虧的數(shù)額。由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員(項目副經(jīng)理、勞資員、預(yù)算員、材料員、機(jī)管員、施工員等)召開項目當(dāng)月的經(jīng)濟(jì)活動分析會，對當(dāng)月的成本具體分析，分析項目當(dāng)月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導(dǎo)下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標(biāo)。
(二)年(半年)度經(jīng)濟(jì)活動分析
每半年和一年末根據(jù)項目完成的施工產(chǎn)值作半年或年度的成本報表，再對項目半年和一年發(fā)生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。
(三)階段經(jīng)濟(jì)活動分析
階段性的經(jīng)濟(jì)活動分析一般包括地下室結(jié)構(gòu)完工、主體結(jié)構(gòu)完工、裝修工程完工(即項目竣工)的經(jīng)濟(jì)活動分析。每一階段的完工標(biāo)志著這一階段成本的截止，必須作詳細(xì)的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點(diǎn)及虧損點(diǎn)，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經(jīng)驗(yàn)和知識。
項目竣工決算后，由項目部編制詳細(xì)的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預(yù)結(jié)算部門對項目部結(jié)算資料審核，公司財務(wù)部門對項目成本資料進(jìn)行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細(xì)審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目全額承包責(zé)任狀》的精神，結(jié)合項目其他指標(biāo)的完成情況確認(rèn)項目贏利的兌現(xiàn)額度，并報公司領(lǐng)導(dǎo)及主管部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后對項目經(jīng)理及經(jīng)理部的全體人員給予獎勵。

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