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淺談全面預算管理在實務中的應用
淺談全面預算管理在實務中的應用
全面預算管理的作用已越來越得到企業(yè)重視，在步入大數(shù)據(jù)時代的今天，無論是上市公司，還是中小型企業(yè)，都紛紛認識到全面預算管理的重要性和迫切性。下面我們先從全面預算管理的作用開始談起。
一、全面預算管理的作用
大家都知道要重視全面預算管理，那全面預算究竟有什么作用呢？為什么需要重視全面預算管理？下面我們來談談它的作用。
首先，全面預算管理可以作為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，它提出了目標和方向，讓整個公司找著了可以賴以執(zhí)行和運營的手段。
其次，實施全面預算管理，它可以規(guī)范業(yè)務流程。全面預算將涉及到全公司所有的公公司、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動。全面預算的有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。
再次，實施全面預算管理便于過程控制。預算是事前、事中、事后控制的有效工具，實施了預算管理便于管理層在流程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，能夠及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，同時可以根據(jù)偏差的情況來修正戰(zhàn)略目標。全面預算管理是執(zhí)行流程中進行管理監(jiān)控的基準和參照。
最后，全面預算管理為績效管理提供了依據(jù)。它可以為各分公司、子公司和部門提供績效考核的基礎和比較對象。有效推行全面預算管理，使績效考核有效執(zhí)行，更利于公司的合理配置資源，從而在大方向上為公司戰(zhàn)略目標保駕護航。
二、預算管理常見的問題
（一）預算在編制時容易出現(xiàn)在的問題
預算在制訂時如果目標制定的不合理，會導致預算執(zhí)行中出現(xiàn)較大問題。如目標定得太高根本達不到，那么預算就會變成一紙空文；相反如果預算目標定得太低，一點都沒有挑戰(zhàn)性，幾乎不用努力就能達成目標，則會導致完全沒有激勵性效果，也是不可取的。
各單位或各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，則容易導致公司資源分配的沖突，如公共費用的分攤方法，各管理員人員可能無法控制導致對分攤的費用產(chǎn)生分歧，各管理者之間爭奪公司有限資源。
預算編制時如果缺乏依據(jù)，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷，也會導致預算時成本偏差過大，缺乏可信度。
預算確定的經(jīng)營目標與各負責人員的職責不相匹配，則會導致績效考核脫離預算，不能有效使績效考核和預算有機的結合起來。
如果企業(yè)不能根據(jù)自身條件選擇適合企業(yè)自身情況的預算方法，簡單照搬其他公司做法，或者盲目實施復雜的預算解決方案，沒有認真確認編制預算所需的人力、財力和物力各方面，在對預算管理的投入過于漫長，也同樣會導致預算管理的失敗。
（二）預算執(zhí)行時出現(xiàn)的問題
制定好了預算，接下來重要的任務是執(zhí)行了。但如果預算在執(zhí)行過程中監(jiān)督跟蹤不到位，沒有相應的配套措施來跟進處理，就會導致預算顧此失彼。
在公司正常運營時，如果沒有預算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常預算范圍內(nèi)和預算范圍外的支出，那么公司的高管則需要花大量的時間來應付非常多的日常審批事務。而審批程序復雜周期長，無法適應復雜多變的環(huán)境要求。財務部門在對支出審批上則無法起到有效的監(jiān)督作用。
同樣的，如果在預算執(zhí)行中，假如缺乏相應的預算考核制度，就會造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離，導致重編制、輕執(zhí)行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，部門績效考核缺乏基礎和比較對象。
如果在分析預算的執(zhí)行情況時，僅僅將預算值與實際執(zhí)行情況進行簡單的對比，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，則難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起，也不能更好的檢討預算與執(zhí)行。
三、全面預算的分類及制定步驟
（一）全面預算的分類
企業(yè)的全面預算（亦稱總預算）通常以年度為基礎進行編制，一般分為兩大塊。即總預算由運營預算和財務預算組成。
其中運營預算又可以分為銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算及期間費用（銷售與管理費用等）預算。而運營預算中所包括的預算信息最終會體現(xiàn)在預計利潤表里。
財務預算通常包括資本預算、現(xiàn)金預算、預計利潤表和預計資產(chǎn)負債表等。
（二）全面預算制定步驟
企業(yè)編制預算時，一般經(jīng)過“確定目標、編制上報、審查平衡、審議批準”等步驟。
第一步，確定目標。企業(yè)的決策層（一般為董事會或最高管理層）通過對當期預算實際完成情況，結合對內(nèi)外部環(huán)境變化的分析，綜合考慮公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的制定或調(diào)整，提出下一個年度經(jīng)營目標。預算目標是年度經(jīng)營目標的分解和細化，作為預算管理的起點工作，起著極為重要的作用。
第二步，編制上報。企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)部、各部門根據(jù)企業(yè)決策層定的年度經(jīng)營目標，結合本單位的實際業(yè)務戰(zhàn)略、經(jīng)營特點及內(nèi)外部因素的變化編制預算初稿。編制預算初稿的時候需同時結合內(nèi)部和外部因素的變化、行業(yè)發(fā)展趨勢等。
第三步，審查平衡。負責組織預算管理的部門根據(jù)各預算執(zhí)行單位上報的預算初稿進行審核，同時對匯總后的預算初稿進行審查和平衡。審核時重點關注各單位編制的預算是否符合其戰(zhàn)略目標，是否在可接受的范圍內(nèi)，是否具有可行性，是否與公司的整體目標和戰(zhàn)略相沖突等。針對審查平衡中發(fā)現(xiàn)的問題，由組織預算管理的部門會同相關預算執(zhí)行單位進行再討論，經(jīng)研討、協(xié)商一致后由各預算執(zhí)行單位對本單位的預算初稿進行修正。 第四步，審議批準。預算經(jīng)過反復審議，逐層審查、確認后，最終上報到預算管理委員會批準。
預算管理委員會應由企業(yè)最高領導（如集團總裁、集團董事長）親自掛帥。預算管理委員會成員可由各部門主要領導成員組成。至少有主管財務、人事、生產(chǎn)、銷售、技術和供應鏈管理等部門的主要領導組成。
（三）預算的編制方法
在編制具體預算時可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用相應方法進行編制。主要方法有：固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、滾動預算和固定預算等。
四、預算的執(zhí)行和調(diào)整
一般來說，編制好的預算經(jīng)批準后，不予調(diào)整。除非在市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差，才需要對原已經(jīng)制定的預算進行調(diào)整。但無論如何調(diào)整，都應當遵循如下原則：
不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；
調(diào)整方案應當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；
調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。
預算非常重要的一環(huán)節(jié)就是預算的執(zhí)行。針對預算的執(zhí)行情況，一般可以分為以下幾個方面。
1.定期召開預算執(zhí)行分析會議
由預算委員會負責召開，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，全面掌握預算的執(zhí)行情況，糾正預算的執(zhí)行偏差。
2.開展預算執(zhí)行分析
由財務部門及各下屬單位執(zhí)行，針對預算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應的解決 措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。
3.定期組織預算審計目的是糾正預算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用，維護預算嚴肅性。最后形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為預算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考。
4.預算報告制度。年終，預算委員會應向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。
5.預算考核。預算的有關數(shù)據(jù)是關鍵業(yè)績考核指標的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預算的執(zhí)行情況應納入績效考核管理體系。將預算執(zhí)行情況與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。
綜上所述，實施全面預算管理，關鍵在于公司決策層要重視，同時要關鍵要以市場為導向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標；以完整的組織結構、明確的職責分工和完善的業(yè)務流程為基礎；以健全的預算組織為保證。使得全面預算管理在生產(chǎn)經(jīng)營中有利開展。
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