研究建筑公司預(yù)算人員壓力管理論文
1、壓力管理。
過度的壓力會導(dǎo)致巨額的經(jīng)濟損失，英國、荷蘭等國每年因工作壓力造成的損失要占國民生產(chǎn)總值的10%。據(jù)世界衛(wèi)生組織（WHO）統(tǒng)計，北美地區(qū)因壓力所付出的代價每年超過2000億美元。1993年國際勞工組織公布的一份調(diào)查顯示：美國因工作壓力而引發(fā)的經(jīng)濟索賠占全部職業(yè)病索賠的比例，由1980年的5%，上升到1990年的15%。根據(jù)美國壓力協(xié)會的估計，美國的工作組中由于壓力問題造成的員工缺勤、離職、曠工、勞動生產(chǎn)率下降、高血壓、心臟病的醫(yī)療和經(jīng)濟索賠，以及人員替換等方面發(fā)生的費用年均為2000～3000億美元；這為工作壓力所付出的經(jīng)濟代價，這一數(shù)字超過了美國500家大公司稅后利潤的5倍[1]。
預(yù)算人員在企業(yè)投標的過程中起著較為重要的作用，成功地報價不僅能為企業(yè)帶來項目，而且在一定程度上決定了企業(yè)的盈利空間，使預(yù)算人員成了最容易產(chǎn)生壓力的人群之一。研究表明：適當?shù)膲毫κ怯欣�，而過多的壓力則影響著個人的工作表現(xiàn)。因此，適當?shù)膲毫芾聿粌H對于預(yù)算人員專業(yè)技能的正常發(fā)揮，也對其準確的主觀判斷起著非常重要的作用。然而壓力管理不僅與個人的壓力應(yīng)對行為有關(guān)，而且與企業(yè)所給與的支持程度有關(guān)。
本文通過預(yù)算人員及參與者的研究，分析了組織支持、壓力和壓力源泉的關(guān)系，以及壓力水平的差異。組織壓力管理是一種應(yīng)用在工作情景中的哲學(xué)，用來激勵個體和組織以減輕壓力產(chǎn)生的副作用[2]。它通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)減少潛在壓力源并為員工提供自我壓力管理培訓(xùn)來實現(xiàn)。壓力水平的優(yōu)化可以提高員工的工作能力并使其保持良好的心里狀況[3]。組織壓力管理可以幫助個體克服畏懼和防止任何緊張心理。組織壓力管理大致上可以分為3個階段：在壓力出現(xiàn)前改變潛在的壓力現(xiàn)狀，當壓力產(chǎn)生時減少壓力產(chǎn)生的副作用和管理壓力已經(jīng)產(chǎn)生的負面影響。
相應(yīng)地，組織壓力管理可以分成3個不同的水平，即初級、二級和三級水平。在不同的階段，壓力管理的側(cè)重點是不同的[4]。在初級水平階段，要采取措施調(diào)整或者減少工作壓力源對個體的消極影響。通過實現(xiàn)個人和環(huán)境的適應(yīng)來優(yōu)化壓力水平、行為和滿意度。在二級水平階段，主要是集中在壓力管理上。它使員工擴展身心技能，從而增加他們應(yīng)對壓力的能力。在二級水平階段，要對個人壓力和應(yīng)對方式進行有益調(diào)整采取激勵措施。在三級水平階段，組織要對那些因壓力而遭受到嚴重健康影響的個體提供治療和康復(fù)服務(wù)。這一階段的壓力管理是采取介入方式，如實施員工援助計劃和咨詢服務(wù)。通過提高個體的精神健康狀況，使組織和員工雙方受益。這一階段主要集中在對壓力的管理而不是減少壓力源。
2、組織支持。
組織支持是為在工作場所工作的員工提供的咨詢服務(wù)，它對于員工的情感、心理和生理健康至關(guān)重要，是工作滿意的源泉[5]。它幫助員工重新認識壓力狀態(tài)下的損害，同時，通過讓他們感到會有其他人提供必要的幫助來增強自身應(yīng)對環(huán)境能力的信心。來自同事的支持能夠有效緩解工作壓力和有利于緩解壓力所造成的影響，同時，還有助于決策過程。
由于員工在組織中的需求包括正式和非正式兩個方面，組織支持相應(yīng)的也包括正式和非正式兩個體系，這兩種支持對于員工處理角色和人際需求非常重要。認識到組織和個體的這些正式和非正式方面，可以為組織生活中的需求管理提供可選擇的補充方式。
�。�1）正式支持體系包括信息、設(shè)施、評估和情感支持，組織所提供的服務(wù)可以看作是組織的正式支持并通過在公司應(yīng)用的實效性來衡量，它包括3個主要的類別：情感支持，職業(yè)發(fā)展和報酬體系。情感支持通過三項指標來衡量，即“娛樂活動”、“情感咨詢計劃”和“生活方式培訓(xùn)計劃”。職業(yè)發(fā)展通過“專業(yè)技能培訓(xùn)”、“個人發(fā)展計劃”、“深造補貼”和“職業(yè)咨詢計劃”來衡量。報酬體系通過“加班費”和“醫(yī)療保險”兩項來衡量。
�。�2）非正式支持包括來自工作場所同事的支持，它應(yīng)該是組織正式支持的補充。通過調(diào)查者對同事和上級支持的程度來衡量來自組織非正式支持的效度。組織非正式支持包括同事支持和上級支持兩項。
3、組織支持、壓力和壓力源泉的關(guān)系分析。
本研究采用調(diào)查問卷的方式對所有預(yù)算參與人員，包括預(yù)算員、計劃員、工程師、項目經(jīng)理、采購員、項目經(jīng)理和主管進行了調(diào)查。共有73名被調(diào)查者填寫了問卷。為了比較預(yù)算人員和其他參與者的壓力源及壓力水平的差別，本研究將研究對象分為：預(yù)算人員和其它預(yù)算參與者統(tǒng)計。研究采用了統(tǒng)計分析的方法對組織支持、壓力及壓力源的關(guān)系進行了分析。
�。�1）組織支持對壓力的影響。數(shù)據(jù)分析表明：相對于正式支持來說，非正式支持與壓力水平的相關(guān)程度較強，即非正式支持在很大程度上能夠減少預(yù)算人員的壓力水平。另一方面，正式支持與壓力水平之間有微弱的負向相關(guān)關(guān)系，說明正式支持對預(yù)算人員的壓力水平影響不大。對預(yù)算人員而言，“同事支持”和壓力之間存在非線性關(guān)系。在其它預(yù)算參與者組中，只有“職業(yè)支持”對壓力有顯著的負向影響。因此，相比較正式支持而言，組織所提供的非正式支持更能減少預(yù)算人員的壓力。
�。�2）組織支持對壓力源的影響。同正式支持相比，非正式支持對于減少與工作相關(guān)的壓力源更加有效。那些得到“上級支持”和“同事支持”的預(yù)算人員，很少會感到“工作沒有安全感”、“缺乏自主性”以及“受到不公平待遇”。他們能夠從上級和同事那里得到關(guān)于他們工作的建議、指導(dǎo)和幫助。由于有上級的大力支持，并被給予充分的信任，因此工作中的不安全感就會減少。然而，對于A型行為，上級支持越多，他們受到的壓力越大，這是由A型性格的特點決定的。A型行為較容易沖動、富有競爭性的，總是使自己處于忙碌狀態(tài)，并總是急于解決問題。因此，當上級支持提供給他們時，他們會覺得有更多的責(zé)任，壓力也隨之變大。對于正式支持，公司的“情感支持”能使預(yù)算人員放松，讓他們的壓力得到釋放。至于其它參與者，只有非正式支持對大多數(shù)壓力源有影響，包括組織壓力源、任務(wù)壓力源和個人（人際）壓力源。假如職員能夠從組織得到足夠支持，很少會發(fā)生缺乏自主性、缺乏反饋、工作與家庭沖突、工作負荷輕和較差的工作安全感的情況等。不過，正式支持似乎對其它參與者沒有影響，這與預(yù)算人員組的情況有顯著差異。
�。�3）產(chǎn)民預(yù)算員及參考者的壓力水平。不同職業(yè)的人所感受的`壓力水平是不同的。研究表明預(yù)算人員的壓力水平通常比預(yù)算隊伍中的其它參與者要大。這種差異可能是因為他們在整個過程中的作用引起的。預(yù)算人員是決定工程報價的關(guān)鍵人員，而其它參與者是為促進預(yù)算的順利完成提供支持。為提供準確的評估，預(yù)算人員需要完成所有的細節(jié)工作，因此也承受更大的壓力。
對兩組成員來說，由于他們的任務(wù)性質(zhì)和工作條件的不同，壓力的來源是不盡相同的（Gmelch，1982）。預(yù)算人員的壓力主要來自于：“不公平的待遇”、“缺乏反饋”和“缺乏自主性”。其它壓力源中，只有“工作與家庭沖突”使預(yù)算人員產(chǎn)生壓力。但是，對于其它參與者來說，在預(yù)算過程中沒有壓力源與壓力有關(guān)。因此，可以得出這樣的結(jié)論：同樣的壓力源條件下，預(yù)算人員更容易感受到壓力的存在，而非預(yù)算人員則不會感受到壓力的存在。
4、建議。
本研究通過分析可以得出以下結(jié)論：一是預(yù)算人員比其它參與者承受更多的壓力。換句話說，當有壓力源時，預(yù)算人員比其它參與者更加敏感，更容易遭遇壓力。二是組織支持能夠減少壓力源。組織支持越多，壓力源越少。三是組織支持，尤其是“非正式支持”能夠有效減少壓力。
根據(jù)上述結(jié)論，組織壓力管理可以分為3個不同的水平，即初級、二級和三級水平，在壓力過程中，表示不同的階段。
�。�1）組織應(yīng)當努力控制壓力源以防止轉(zhuǎn)化為壓力。
本研究發(fā)現(xiàn)，對于兩個組來說，組織支持包括正式和非正式支持都能夠減少壓力源。情感支持，例如娛樂活動、職業(yè)或情感咨詢計劃和生活方式培訓(xùn)，對預(yù)算人員的工作不安全感和反饋缺乏有影響，但是對其它參與者沒有影響，因此，更多的感情支持應(yīng)當提供給預(yù)算人員。至于非正式支持，包括同事支持和上級支持都能夠有效減少兩組的壓力源。同事支持要求組織創(chuàng)造一種員工相互幫助的友好氛圍。上級支持是指預(yù)算人員和他們的管理者之間的關(guān)系，管理者應(yīng)嘗試與下屬交流，例如，對于下屬遇到的問題給予及時的關(guān)注，幫助他們解決問題，以及當下屬工作出色時給予賞識。然而，對于A型人，組織支持越多，壓力源就會越擴展。此時，組織應(yīng)當給予他們完成工作的足夠自由，因為他們通常會讓自己承擔(dān)盡量大的責(zé)任，即他們能夠控制自己來做好工作。
�。�2）組織的主要任務(wù)是集中在壓力管理而不是減少壓力源上。
通過分析可以看出，組織對預(yù)算人員可以產(chǎn)生最大的影響，故它應(yīng)當更加重視預(yù)算人員的壓力管理。當預(yù)算人員不可避免的產(chǎn)生壓力時，組織就面臨減少他們壓力感的問題。組織的非正式支持是減少壓力的有效途徑，這一階段組織采取的主要步驟是加強同事之間的交流和為上級支持提供各種渠道。對于其它參與者，只有職業(yè)發(fā)展與壓力有關(guān)，這表明當為他們提供的職業(yè)發(fā)展時，他們的壓力就會少，換句話說，當職業(yè)支持很少時，他們可能會有壓力。為其它參與者提供全面的預(yù)算技能培訓(xùn)、個人發(fā)展培訓(xùn)、進修津貼和職業(yè)咨詢計劃能夠使他們覺得壓力小。
�。�3）組織應(yīng)當把重點放到壓力管理上而不是為了減少壓力源。
當壓力轉(zhuǎn)化為對個體的傷害時，組織應(yīng)當為他們提供治療和康復(fù)服務(wù)。在這一壓力水平的管理上可以采取介入方式，如員工幫助計劃和工作場所咨詢。通過提高個體的精神健康，使組織和員工都受益。從根本上來說，建立從減少壓力源到壓力管理的整個系統(tǒng)對于建筑企業(yè)至關(guān)重要，員工和組織兩者都將從中受益。
參考文獻：
[1]許小東，孟曉斌。工作壓力應(yīng)對與管理[M]。北京：航空工業(yè)出版社，2004。
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