國際電站EPC項目管理論文

　　近年來，由于電站領域的迅速進步，國內各電站企業(yè)承接了很多個國內外的EPC項目，保證了企業(yè)產值的快速增長。但是，EPC項目的管理過程中也出現(xiàn)了一些問題，筆者就國際電站EPC項目管理的基本狀況進行了論述，并在設計審查、設備質量、安全管理等方面提出了一些針對性的建議。

　　由于我國改革開放體制的推行，國內電力基礎建設領域以及設備制造產業(yè)出現(xiàn)了產能過剩的問題，整個電站領域的市場競爭更加激烈，盡管有關部門已經重視起了這一問題，并采取了一些措施，如：重組國有電力企業(yè)從而實現(xiàn)更優(yōu)的資源配置，進一步避免惡性競爭，努力達到經濟利益的最大化。然而，依然需要更廣闊的市場來消耗過剩的產能，因此更多的國內電力基建企業(yè)走向世界，獲得了更廣闊的市場、更多的經濟利益，同時也面臨著更高的風險。國內的電站企業(yè)要想在國際市場中立足，必須不斷地做出改變，提升EPC項目的管理水平。本文主要針對當前國際電站EPC項目管理的特點、基本情況及相關措施進行了闡述。

　　1 EPC項目管理的發(fā)展歷程及基本狀況概述

　　1.1 EPC項目管理的發(fā)展歷程

　　和以往的DBB模式擁有不小的差別，EPC模式在主體設計方案完全確定的前提下，承包商依據設計環(huán)節(jié)及實施情況做出分析，開始對已完成的部分工程項目進行監(jiān)管，此外，開展相應的采購工作。當選取EPC模式的時候，在項目設計、設備采購及施工環(huán)節(jié)，承包商均可以實行總承包，這樣做的目的是防止各個環(huán)節(jié)之間的矛盾，從而減少項目花費，縮短工程工期。20世紀80年代，EPC模式逐漸在國際工程承包中開始盛行，這一管理模式除了在目標管理中具備任何模式無法企及的優(yōu)勢外，控制管理風險的有效性也更強。所以，為世界上不少工程集團采用，尤其是很多大型、復雜的工程。盡管EPC項目管理模式具有非常多其他模式所不具有的管理特點及優(yōu)勢，然而在具體的管理過程中也應當注意某些內容，像充分體現(xiàn)承包商自身的固體集成管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)設計、采購等環(huán)節(jié)的有效銜接;將某些優(yōu)點進行合理、有效的整合，進而實現(xiàn)安全管理、低成本、高速等管理目標，最終實現(xiàn)電站企業(yè)的利潤上升。

　　1.2 EPC項目管理的基本特征

　　EPC項目通常具有下列幾項基本特征，這些特點也決定了其可以得到有效的實現(xiàn)：第一，業(yè)主無需花費過多的精力，他們只需要將工程項目的設計、采購及施工、管理等有關工作交付于承包商來執(zhí)行，只關注總體的目標管理即可;第二，業(yè)主只同總承包商簽訂合同，在合同全部簽訂完畢后，工程的總承包商需要把設計、采購等服務內容交給分包商去執(zhí)行。作為工程項目的分包商，它們一切工作都應由總承包商負責。除此之外，業(yè)主必須把EPC模式固有的管理風險，盡可能轉移到承包商身上，同時工程項目的承包商應依照具體情況，具體問題具體分析，并且承擔某些意外風險，這個時候總承包商便會有很大的機會獲利。再次，EPC項目的承包界限具有一些派生模式，例如：身為設計的承包需要由多方面進行設計。需要補充說明的一項是，其工作核心應當托付于儀器整套公司。

　　2 國際電站EPC項目管理的相關建議

　　2.1 設計審查

　　中國以及中東等許多國家和地區(qū)，選取的都是歐美的設計公司，和我國設計公司的設計理念不同，西方設計公司更加關注圖紙信息的傳遞，設計的深度通常比國內的設計院更高一些，它們對于現(xiàn)場情況的考慮更為精細、周全，設計當中涵蓋的信息量更大。盡管如此，由于現(xiàn)場情況的復雜多變，仍舊會出現(xiàn)專業(yè)接口不連貫、情況估計不全面等問題，施工管理環(huán)節(jié)中亦會發(fā)生專業(yè)接口沖突的狀況，這就需要設計前進行圖紙的會審，借助此環(huán)節(jié)來更清晰地找出圖紙及方案的不足，緊接著反映給設計管理部分進行圖紙的更新升級，目的是避免由于圖紙設計原因帶來的工程工期滯后問題。在管理階段發(fā)現(xiàn)的設計問題通常需要進行變更，任何同圖紙不相符的工程項目均應及時記錄，由設計方統(tǒng)一進行重新編制。另外，在平時的工作過程中應當更加注重相關內容的記錄。

　　2.2 設備管理

　　國外EPC項目的具有比我國更高的國際化程度，通常會選取知名的廠家進行項目的建設及管理，這也對設備的管理工作提出了更高的要求。在制定設備采購計劃時必須進行全面細致的考慮，如設備生產、包裝、運輸、驗收等環(huán)節(jié)的周期、法定節(jié)假日對設備運輸造成的影響，根據各國的設備廠家制定更加適用的計劃，并有效加強對設備需求計劃的跟蹤工作，如若出現(xiàn)實際進度落后于計劃的情況，馬上找出原因所在，進一步制定針對性對策，避免由于設備導致的安裝滯后等現(xiàn)象。

　　2.3 安全管理

　　歐美等市場由于一直為一些國際一流承包商所占據，早就形成了固有的安全管理模式，安全管理機制較為健全，項目建設規(guī)范，各種標識清晰、有效;安全設備應有盡有，相關措施執(zhí)行有力。特別是對于工作許可體系的要求更加嚴謹，其選取嚴格的分步管理形式，當且僅當安裝方拿到完工證書后才進行調試工作，在調試工作開始之后，剩下的安裝漏洞會嚴格按照工作許可制度實行。只有當調試管理簽發(fā)的許可憑證下發(fā)后，調試人員才能進入到該區(qū)域進行安裝尾工或漏洞的消除。

　　2.4 質量管理

　　對于電站投產之后能否長期穩(wěn)定的運行，主要取決于項目的管理質量，而這更關系到投資方今后的經濟利益，因此，質量管理和安全管理同樣被列為EPC項目管理的重要內容之一。作為質量管理的重心，QA/QC負責管理機制和各管理程序、文件的制定及執(zhí)行工作。文件數(shù)據的可追溯性是國際市場最為注重的質量管理環(huán)節(jié)，一切運用于現(xiàn)場的材料，均需通過層層的審查。

　　2.5 進度管理

　　國際EPC工程所涉及的內容十分廣泛，業(yè)主、監(jiān)理以及承包商通常來自不同國家和地區(qū)，存在著大量不可控的因素，甚至包括對國際安全及政治的影響，因此怎樣預防管理環(huán)節(jié)中的風險問題，做好各項防范措施是EPC項目管理中的重中之重。進度控制作為承包商履約能力的體現(xiàn)，同時也是整個項目管理的中心環(huán)節(jié)。在進度管控方面，西方通常采用嚴格的驗收簽證制度，依照現(xiàn)場的基本狀況設定對應的驗收地點，逐步進行驗收，保證各個管理環(huán)節(jié)的有序性、高效性。例如，在確認好安裝工作完成或剩余尾工不會對下道工序造成實質性影響時，便會簽發(fā)安裝完工證書，再進入到系統(tǒng)安全檢查階段。

　　3 結語

　　綜上所述，隨著我國的國際化水平不斷提高，在獲得更多機會的同時，也會面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，進一步提升自身的項目管理水平，降低EPC項目執(zhí)行及管理中的風險，來獲得更大的利益是值得深究的課題。

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