市政工程資金管理探析論文

　　一、市政工程資金管理概述

　　1.資金管理的基本概念

　　資金管理是財(cái)務(wù)管理的重要一環(huán)。企業(yè)的資金不僅是企業(yè)的血液，更是助力企業(yè)管理的重要資源，它依托于暢通的信息收集和反饋渠道，對(duì)資金進(jìn)行有效管理，以保障資金安全、實(shí)現(xiàn)資金效率最大化，同時(shí)降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.市政工程資金管理的模式

　�。�1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，所有資金收付活動(dòng)都收歸企業(yè)總部的財(cái)務(wù)部門，下屬單位或分支機(jī)構(gòu)不單獨(dú)對(duì)外開(kāi)立銀行賬戶，也不單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門。這一模式能有效加強(qiáng)總部對(duì)各級(jí)單位經(jīng)營(yíng)和資金狀況的把握，提高資金運(yùn)作效率，但這種資金管理模式也會(huì)在一定程度上削弱下屬單位的工作積極性。

　�。�2）撥付備用金模式。撥付備用金模式是企業(yè)在一定期限內(nèi)撥付給下屬單位或分支機(jī)構(gòu)一定數(shù)額的備用金，在資金實(shí)際支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金的資金管理模式。這種模式下，下屬單位或分支機(jī)構(gòu)在規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，使用備用金。

　　（3）企業(yè)內(nèi)部銀行。企業(yè)內(nèi)部銀行，是在企業(yè)內(nèi)部中引入商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能，將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作、統(tǒng)一調(diào)度、調(diào)劑余缺，從而提高資金使用效率。

　�。�4）財(cái)務(wù)結(jié)算中心。財(cái)務(wù)結(jié)算中心，是企業(yè)總部設(shè)置專門的職能機(jī)構(gòu)來(lái)辦理企業(yè)內(nèi)各級(jí)單位的現(xiàn)金收付和往來(lái)業(yè)務(wù)的資金管理模式。企業(yè)各下屬單位的資金統(tǒng)一通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心這一樞紐核算，它也成為聯(lián)結(jié)內(nèi)部單位與銀行的橋梁，有效保證企業(yè)的資信

　�。�5）財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)為了滿足自身財(cái)務(wù)管理的需求而建立的集籌資、融資、投資、中介等服務(wù)于一體的非銀行金融機(jī)構(gòu)，主要著眼于中長(zhǎng)期金融業(yè)務(wù)。

　　二、市政工程資金管理存在的問(wèn)題

　　1.資金管理制度不完善

　　預(yù)算管理制度是企業(yè)進(jìn)行資金管理的重要制度支撐。然而在實(shí)務(wù)中，很多市政企業(yè)缺乏基本的預(yù)算管理制度，在進(jìn)行資金撥付時(shí)沒(méi)有依據(jù)，隨意性較大，資金的使用效率低下。雖然有些企業(yè)已經(jīng)制定出了預(yù)算管理制度，但制度設(shè)計(jì)不合理，可執(zhí)行性低，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)而無(wú)法真正達(dá)成有效使用和控制資金的目標(biāo)。此外，由于市政企業(yè)業(yè)務(wù)需要提前支付大額工程款的特殊性，企業(yè)賬面上長(zhǎng)期掛著大額應(yīng)收賬款，市政工程企業(yè)背負(fù)的回款壓力較大。但有不少市政工程企業(yè)缺乏必要的欠款催收機(jī)制，面對(duì)這一問(wèn)題束手無(wú)策，這也成為市政工程企業(yè)生存和發(fā)展的一大隱患。

　　2.缺乏有效的資金管控平臺(tái)

　　市政企業(yè)的工程項(xiàng)目具有分布廣、戰(zhàn)線長(zhǎng)的特點(diǎn)，這使得很多企業(yè)都建立起分布廣泛的多家分支機(jī)構(gòu)。為了充分發(fā)揮各二級(jí)單位的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)他們積極開(kāi)拓市場(chǎng)，市政企業(yè)總公司一般會(huì)賦予各二級(jí)單位較大的自主權(quán)，允許二級(jí)單位以自身名義在各大銀行開(kāi)立戶頭。這在市政工程企業(yè)擴(kuò)大初期作用顯著，快速拓展的企業(yè)的業(yè)務(wù)版圖。但隨著企業(yè)的持續(xù)壯大發(fā)展，各二級(jí)單位資金盈余狀況差異拉大，有些單位的戶頭資金閑置，而另一些單位卻一直處于資金短缺的融資困境中。這些狀況反應(yīng)出市政企業(yè)缺乏統(tǒng)一高效的資金管控平臺(tái)來(lái)整合調(diào)配下屬單位的資金，分散的資金管理不僅降低了資金的利用率，同時(shí)也增加了不必要的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

　　3.監(jiān)督控制和考核乏力

　　制度建設(shè)是資金管理的有效保障，然而監(jiān)控和考核無(wú)力的市政工程企業(yè)不在少數(shù)。在實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)事前控制乏力，意圖加強(qiáng)對(duì)下屬單位資金管理但又擔(dān)心過(guò)于嚴(yán)格造成下屬單位抵觸情緒嚴(yán)重，最終使得制度流于形式，管理無(wú)效而造成資金流向與控制脫節(jié)。事后審計(jì)監(jiān)督是資金管理的另一重要環(huán)節(jié)，但很多市政工程企業(yè)缺乏完善可行的考核體系，考核指標(biāo)設(shè)定得不合理，考核流程不科學(xué)，導(dǎo)致監(jiān)督考核的作用無(wú)法真正發(fā)揮出來(lái)。

　　4.管理方式和手段不夠科學(xué)

　　市政工程企業(yè)中普遍存在利潤(rùn)為王的思想，重收入輕管理的思想泛濫。很多市政企業(yè)的下屬單位采用上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式來(lái)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，但一旦財(cái)務(wù)報(bào)表造假、口頭匯報(bào)錯(cuò)誤或者避重就輕，就會(huì)使總公司喪失對(duì)于下屬單位真實(shí)財(cái)務(wù)狀況特別是資金狀況的把握。市政工程企業(yè)亟需通過(guò)建立信息系統(tǒng)平臺(tái)、完善資金管理和監(jiān)督流程等，解決管理方式和手段落后造成的影響。

　　三、完善市政工程資金管理的對(duì)策

　　1.選擇適當(dāng)?shù)馁Y金管理模式

　　不同的資金管理模式對(duì)不同的市政工程企業(yè)產(chǎn)生的管理效果是不同的，因此，選擇一個(gè)適合本企業(yè)的資金管理模式尤為重要。市政企業(yè)一般要承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目并接觸不同生產(chǎn)單位，資金需求各異，這對(duì)企業(yè)合理調(diào)控資金的能力提出了更高的要求。資金管理的好壞直接影響到項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程，項(xiàng)目資金鏈一旦斷裂可能直接導(dǎo)致項(xiàng)目的停滯。在選擇資金管理模式時(shí)，統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金這類相對(duì)集中的資金模式便于管理，但不利于發(fā)揮下屬單位或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的積極性；而企業(yè)內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等相對(duì)分散的資金管理模式能充分發(fā)揮下屬單位的工作能動(dòng)性，但可能導(dǎo)致企業(yè)整體資金使用效率降低，沉淀資金比例過(guò)大。市政工程企業(yè)務(wù)必依據(jù)自身實(shí)際，選擇適當(dāng)?shù)馁Y金管理模式。

　　2.建立資金管理體系

　　（1）建立健全資金管理制度。建立健全資金管理制度是改進(jìn)企業(yè)資金管理的首要任務(wù)。通過(guò)建立制度，能有效地減少人為因素，嚴(yán)格控制集中管理資金。有一定規(guī)模的市政工程企業(yè)可以考慮建立內(nèi)部銀行，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。同時(shí)，嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，將資金管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)領(lǐng)域。

　　（2）實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)資金管理體系的重要組成部分。全面預(yù)算控制系統(tǒng)逐級(jí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制、審批、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)資金撥付有依據(jù)、使用過(guò)程有監(jiān)督。經(jīng)過(guò)科學(xué)合理編制的預(yù)算在一般情況下一經(jīng)確定，不得隨意更改。

　�。�3）推行財(cái)務(wù)人員輪崗制度。對(duì)于規(guī)模較大的市政工程企業(yè)，要推行財(cái)務(wù)人員輪崗制度。財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期供職于某項(xiàng)目可能產(chǎn)生舞弊風(fēng)險(xiǎn)造成企業(yè)資金的流失，為此，成熟的市政工程企業(yè)要采取定期或不定期的方式對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并根據(jù)各項(xiàng)目的實(shí)際需要及個(gè)人業(yè)務(wù)能力的差異對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行委派，以確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)，保障企業(yè)資金安全。

　　（4）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)制度。內(nèi)部審計(jì)制度是企業(yè)資金管理的重要監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)需要進(jìn)一步強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督控制制度的管理，不僅要關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真實(shí)性與合法性，同時(shí)還要關(guān)注企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營(yíng)決策貫徹執(zhí)行情況，把監(jiān)督關(guān)口前移，強(qiáng)化事前和事中控制，從過(guò)程和結(jié)果保證資金的運(yùn)轉(zhuǎn)在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。

　�。�5）建立信息化平臺(tái)。建立符合自身業(yè)務(wù)流程需要的ERP平臺(tái)是提升資金管理效率的重要硬件支撐。市政工程企業(yè)要在單個(gè)財(cái)務(wù)軟件的基礎(chǔ)上打造統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)加強(qiáng)各級(jí)財(cái)務(wù)信息的溝通，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與其他端口的數(shù)據(jù)對(duì)接，加強(qiáng)對(duì)資金的實(shí)時(shí)全方位管理。

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