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轉(zhuǎn)變管理理念提升客運服務(wù)質(zhì)量水平論文
論文摘要：轉(zhuǎn)變管理理念 提升客運服務(wù)質(zhì)量水平-
論文關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)變,管理,理念,提升,客運
鐵路客運行業(yè)各級管理者的工作能力和工作水平的高低優(yōu)劣，關(guān)系到客運職工隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，關(guān)系到客運職工隊伍是否有生機和活力。不斷轉(zhuǎn)變客運管理者的管理理念，提升客運各級管理者的管理水平，建立科學(xué)合理的管理制度，對促進鐵路客運行業(yè)不斷提升服務(wù)水平，增強職工的職業(yè)認(rèn)同感，實現(xiàn)構(gòu)建和諧鐵路客運具有積極的意義。
1、鐵路客運管理制度現(xiàn)狀
在過去相當(dāng)長的一段時期，受自身體制等多種因素的制約，鐵路客運系統(tǒng)更多采用發(fā)牌這種管理模式，即各級干部通過對自身所管轄部門的檢查，發(fā)現(xiàn)問題并現(xiàn)場記錄，事后匯總分析并根據(jù)相關(guān)考核依據(jù)對相關(guān)責(zé)任人予以一定的處罰，并以此作為評價干部職工工作水平的重要依據(jù)。這種管理模式在促進客運職工轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，不斷提升服務(wù)質(zhì)量方面確實發(fā)揮了重要作用，但也應(yīng)該看到這種制度存在的不足。這種制度更多的是體現(xiàn)干部作為管理者的管理地位，而忽略了干部作為管理者的其他責(zé)任和意識，同時由于實際操作中存在的不規(guī)范考核，容易出現(xiàn)考核不科學(xué)、考核流于形式，走過場完成任務(wù)，為了考核而考核等問題，進而導(dǎo)致部分干部考核不嚴(yán)肅，隨意考核，這些弊端在一定程度上挫傷廣大客運一線職工的工作積極性。
2、造成鐵路客運管理制度不適應(yīng)新形勢的原因分析
造成鐵路客運管理制度不適應(yīng)新形勢的因素很多，既有體制方面的制約因素，同時也有人為因素。在一定程度上人為因素是主要制約方面。這主要體現(xiàn)在管理者管理思維落后，管理理念陳舊，只注重體現(xiàn)管理者的管理地位，而忽略了對管理者其他方面的要求，例如管理者應(yīng)具有的意識能力等。
3、對策建議
轉(zhuǎn)變管理理念促進客運服務(wù)質(zhì)量水平的穩(wěn)步提高，既是鐵路客運行業(yè)健康長遠發(fā)展的必要要求，也是貫徹鐵道部構(gòu)建和諧鐵路的必由之路。
轉(zhuǎn)變管理理念以此不斷促進促進客運服務(wù)質(zhì)量水平的穩(wěn)步提高，是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，需要考慮的因素較多。筆者結(jié)合鐵路客運管理現(xiàn)狀，開展了廣泛的調(diào)研，提出如下對策和建議。
3.1強化管理者的“五種意識”
3.1.1強化管理者的責(zé)任意識。干部的重要責(zé)任之一是服務(wù)職工，干部則必須牢固樹立“親和近管，精做細管，真干嚴(yán)管，謀事善管”的管理理念，以服務(wù)職工為己任，善于引領(lǐng)職工、凝聚職工，贏得職工的信賴，樹立自己的形象。
3.1.2強化管理者的問題意識。職工要做到眼中有“活”，在作業(yè)中實現(xiàn)自控、互控；干部則要做到發(fā)現(xiàn)、解決問題在一線，在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中提高能力，在動態(tài)中實現(xiàn)管理的日清日高。
3.1.3強化管理者的憂患意識。古語道：“生于憂患，死于安樂”。要健全和完善科學(xué)有效的激勵機制，與干部的績效掛鉤，以此為杠桿，形成與企業(yè)共榮辱、同命運的市場意識、風(fēng)險意識、憂患意識。
3.1.4強化管理者的團隊意識。引導(dǎo)干部識大體、顧大局，使之具有“推功攬過”的胸懷，時時處處為企業(yè)著想，達到“眾心齊，泰山移”的效果。，打造一支精良的團隊。
3.1.5強化管理者的領(lǐng)先意識。應(yīng)堅持鞏固和打造強勢集群品牌，實現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新和精細管理。服務(wù)無止境�？瓦\段的干部要不斷適應(yīng)形勢，以旅客需求為第一信號，在精、細、實上做好大文章，創(chuàng)造過硬的品牌集群，敢于做鐵路客運服務(wù)的排頭兵、領(lǐng)頭雁。
3.2前移關(guān)口，實現(xiàn)管理者的“五個轉(zhuǎn)變”
3.2.1對干部的關(guān)愛，從外延向內(nèi)涵轉(zhuǎn)變。摒棄好人主義，走出慣有的情面關(guān)，做到愛與嚴(yán)結(jié)合，既要將愛護干部擺在前位，更要對嚴(yán)不起來、落不下去、好人主義嚴(yán)重、作為不力的同志敢于施“霹靂手段”，揮淚斬“馬謖”。
3.2.2對干部責(zé)任的追究，從“硬傷”向日常質(zhì)量轉(zhuǎn)變�！坝矀币坏┽劤�，對企業(yè)、對干部都是一種損失。我們不能只強調(diào)亡羊補牢，而應(yīng)從日常細微入手，善于抓“小”，防微杜漸，常敲警鐘，一言以蔽之，要抓好、卡控好過程，防止“質(zhì)變”。
3.2.3對干部的工作評價，從追求數(shù)量向數(shù)量、質(zhì)量并重轉(zhuǎn)變。建立更加科學(xué)的干部工作質(zhì)量評估體系，運用好管理者、作業(yè)者績效數(shù)據(jù)庫，用業(yè)績“說話”。
3.2.4對安全、質(zhì)量、路風(fēng)問題的考評，由考核職工向考核干部、職工相結(jié)合轉(zhuǎn)變。以此促進干部走進一線、走進職工、走進問題，突出作為。
3.2.5干部的管理意識，從單純管理職工向服務(wù)與管理職工并舉轉(zhuǎn)變。管理與服務(wù)是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。要變“棒喝式”為“人本式”，情理相融，建立親和的管理鏈條，構(gòu)成干部傾情服務(wù)職工、職工熱情服務(wù)旅客的和諧關(guān)系。
3.3加強機制建設(shè)，抓好保障工程
3.3.1注重落實問題管理機制。實行日生產(chǎn)交班和周五碰頭會，對基層車隊（間）無力解決的安全生產(chǎn)問題，統(tǒng)一進行登記、編號、分類，并逐級上報，經(jīng)段領(lǐng)導(dǎo)班子研究確定方案后，建立“問題庫”，并以書面形式送達責(zé)任部門限期落實整改，完畢后，填報《部門問題關(guān)閉信息反饋表》進行“銷號”。責(zé)任部門在規(guī)定時間內(nèi)不能完成時，以書面形式說明原因，報分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，進入下一輪閉環(huán)管理，重新進行關(guān)閉。3.3.3推進干部添乘管理機制。首先，明確干部添乘職責(zé)。制定干部添乘相關(guān)管理辦法，對車隊（間）干部添乘的檢查職責(zé)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、必檢內(nèi)容、工作要求逐一進行了細化。添乘干部必須填寫寫實記錄。其次，量化車隊干部添乘趟次和解決問題數(shù)。嚴(yán)格執(zhí)行定量、定時、定區(qū)間的工作要求,按月上報添乘計劃、交路，做到三分之二的時間在現(xiàn)場、二分之一的時間在車上。第三，建立添乘效果考核機制。要求車隊干部真正走進現(xiàn)場，走進職工，走進問題，對班組發(fā)生安全、路風(fēng)、服務(wù)質(zhì)量問題的,添乘干部連責(zé)考核。
3.3.4完善列車長管理辦法。將列車長素質(zhì)建設(shè)提煉為團結(jié)協(xié)作、教育職工、精通業(yè)務(wù)、民主管理、依章辦事、應(yīng)急處理“六種能力”，構(gòu)建起列車長第一道管理防線；從班組乘務(wù)管理的實際需要出發(fā)，聘請企業(yè)管理行家收集服務(wù)案例，編輯“六種能力”解讀手冊，形成系統(tǒng)的“教案”；建立列車長業(yè)績檔案，對年度排名靠前的列車長，分別給予一定數(shù)額的經(jīng)濟獎勵，并作為提干的重要參考因素，逐步實行和推廣列車長末位淘汰制度。
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