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最新EPC總承包工程設(shè)備采購管理論文
一、EPC總承包工程下的設(shè)備采購管理現(xiàn)狀
相比于國際，國內(nèi)的EPC承包模式存在很大的問題，在項(xiàng)目建設(shè)中并沒有得到應(yīng)有的重視。尤其是在設(shè)采購管理方面，都是自發(fā)性的行為，采購成本的增加抬高了項(xiàng)目建設(shè)的總投入，降低了企業(yè)的利益，在競(jìng)爭中失去優(yōu)勢(shì)。在管理方面呈現(xiàn)出分散性的特點(diǎn)，管理部門多、資源分布零散。企業(yè)管理者不注重對(duì)資源的整合，大大降低了企業(yè)資源的利用率。
1.采購組織。EPC模式中，分散的采購組織會(huì)在某種程度上導(dǎo)致部門與人員的重復(fù)，造成人力與財(cái)力的浪費(fèi)，整體成本都會(huì)增加；集中的采購組織模式則會(huì)導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明確，相應(yīng)度低，組織的積極性差，難以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。在工作中，采購方與供應(yīng)方之間屬于一種臨時(shí)合作的關(guān)系，雙方很難進(jìn)行長久有效的溝通，遇到問題的變更時(shí)，經(jīng)常要涉及到合同的更改，因此對(duì)于雙方需求的響應(yīng)較為緩慢，實(shí)效性差。另外，相關(guān)部門的支持極其匱乏。
2.供應(yīng)商。臨時(shí)合作的關(guān)系致使承包方對(duì)供應(yīng)商的了解不足，對(duì)供應(yīng)商的選擇缺少規(guī)范化的程序，大多工程承包商都依據(jù)對(duì)方提供的設(shè)備價(jià)格的高低來選擇供應(yīng)商，有很強(qiáng)的主觀性。對(duì)于供應(yīng)商提供的信息，基本都不經(jīng)過確認(rèn)篩選，沒有實(shí)際的考察，信息的可靠性不高。EPC模式?jīng)]有辦法在這種臨時(shí)合作的關(guān)系上保證供應(yīng)商供應(yīng)工作的完成質(zhì)量，也無法提高供應(yīng)商的合作積極性。
二、提高EPC總承包工程下的設(shè)備采購管理水平的途徑
1.協(xié)調(diào)好采購部門、設(shè)計(jì)部門與供應(yīng)商之間的關(guān)系。設(shè)備采購管理工作的完成需要各部門的協(xié)調(diào)，首先要處理好采購部與設(shè)計(jì)部的關(guān)系。采購部門要依據(jù)設(shè)計(jì)部門給出的方案進(jìn)行設(shè)備的采購工作，采購部應(yīng)該經(jīng)常與設(shè)計(jì)部門進(jìn)行溝通，對(duì)設(shè)備的數(shù)量、規(guī)格、參數(shù)進(jìn)行多次確認(rèn)，掌握設(shè)備購買的細(xì)節(jié)，避免在采購中出現(xiàn)不必要的錯(cuò)誤。有些項(xiàng)目在檢驗(yàn)采購設(shè)備時(shí)，發(fā)現(xiàn)設(shè)備不符合生產(chǎn)需求，需要及時(shí)更換，原因就是設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)時(shí)沒有明確給出設(shè)備的參數(shù)，而采購人員對(duì)設(shè)備又不了解。類似這樣的情況有很多，長此以往不僅會(huì)增加很大的成本投入，還會(huì)阻礙工程的建設(shè)時(shí)長。采購部門還要協(xié)調(diào)好與供應(yīng)商之間的關(guān)系，當(dāng)采購計(jì)劃發(fā)生改變時(shí)，及時(shí)與供應(yīng)商溝通，協(xié)調(diào)好雙方的利益關(guān)系。施工中所要用到的設(shè)備有些是需要進(jìn)行二次改裝的，這就要求采購部門要將設(shè)計(jì)部門的意見完整準(zhǔn)確的傳達(dá)給供應(yīng)商，避免出現(xiàn)溝通不暢、表意不清的現(xiàn)象，防止工期的延誤與成本的增加。
2.定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)、審核。如何選擇有信譽(yù)的供應(yīng)商，是承包商所面臨的一個(gè)很復(fù)雜的問題。因?yàn)檫@種臨時(shí)合作的關(guān)系，很難使雙方有深入了解的機(jī)會(huì)。為了保證工程項(xiàng)目的順利展開，承包商應(yīng)定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)與審核。在選擇的過程中，根據(jù)其它項(xiàng)目工程的經(jīng)驗(yàn)與自己考察的結(jié)果，總結(jié)出較為令人滿意的供應(yīng)商的名單。不能單純從供應(yīng)商報(bào)價(jià)的高低來決定是否進(jìn)行合作。要充分考慮供應(yīng)商的經(jīng)營規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況以及相關(guān)證件是否齊全等多方面的條件，再結(jié)合報(bào)價(jià)選擇最符合項(xiàng)目要求的供應(yīng)商。同時(shí)保證采購的設(shè)備的具有高質(zhì)量與價(jià)格也相對(duì)合理。在項(xiàng)目建設(shè)的過程中也要及時(shí)將供應(yīng)商的供貨速度、態(tài)度進(jìn)行反饋、做出評(píng)估，一旦出現(xiàn)問題要及時(shí)的協(xié)調(diào)解決，避免造成損失。即使是以前合作過的供應(yīng)商也不能大意，要站在企業(yè)發(fā)展的角度做出正確的評(píng)估。對(duì)于優(yōu)秀的供應(yīng)商可以建立長期合作關(guān)系，為今后項(xiàng)目的建設(shè)提供一定的保障。
3.做好對(duì)設(shè)備質(zhì)量的把關(guān)。設(shè)備質(zhì)量的好壞是項(xiàng)目能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵。要對(duì)進(jìn)行二次改造的設(shè)備的改造過程進(jìn)行監(jiān)督，采購部門與設(shè)計(jì)部門協(xié)調(diào)把控，從原材料的引進(jìn)到設(shè)備的完成都應(yīng)該由專門的人來進(jìn)行監(jiān)督。每一個(gè)環(huán)節(jié)都要留有記錄，防止問題發(fā)生后出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清的問題。設(shè)備制造完成后要進(jìn)行多次的調(diào)試檢測(cè)，確保投入使用后沒有問題。設(shè)備的運(yùn)送交接工作中，常會(huì)出現(xiàn)數(shù)量錯(cuò)誤、記錄混亂的問題。一定要提高承包方交接人員的責(zé)任意識(shí)，對(duì)供應(yīng)商提供的貨物進(jìn)行多次的清點(diǎn)確認(rèn)并做到開箱檢查，檢查文件是否齊全，并對(duì)貨物的包裝、質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行記錄。以免后期出現(xiàn)紕漏，卻無人負(fù)責(zé)。
4.控制采購成本。在一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)中，設(shè)備成本的比重占很大一部分，如果想降低整個(gè)工程的成本，那么如何有效的控制采購成本就顯得很重要。設(shè)備的采購也不是獨(dú)立進(jìn)行的，它與前期的設(shè)計(jì)有很大的關(guān)系。因此要控制采購設(shè)備的成本就要從前期的設(shè)計(jì)入手，在設(shè)計(jì)中盡量選擇高效低價(jià)的設(shè)備，成本控制的目標(biāo)做出預(yù)算，并嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)中的目標(biāo)執(zhí)行接下來的采購任務(wù)。另外，可以選擇有過合作經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商，作為長期的貨源，既可以保證設(shè)備的質(zhì)量，又可以在價(jià)格上或得一定的優(yōu)惠，這對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的順利展開有著重要的意義和作用。
三、結(jié)語
EPC作為國內(nèi)外常用的工程總承包模式，在項(xiàng)目的建設(shè)過程中起到節(jié)約資金、有效管理的作用，為了保證工程進(jìn)展順利，一定要重視設(shè)備采購管理工作。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有工作中的問題，并找到有效的途徑對(duì)問題進(jìn)行解決。提高設(shè)備質(zhì)量、提高工程的建設(shè)效率，控制采購成本，降低投入，讓EPC這種總承包模式在我國的項(xiàng)目建設(shè)中發(fā)揮更大的作用。
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