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工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理問題與策略思考
責(zé)任成本管理是西方責(zé)任會計和中國改革開放的實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說是我們吸取西方責(zé)任會計的有益經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國特色的市場經(jīng)濟(jì)，嫁接出來的一種現(xiàn)代化的管理方法。推行責(zé)任成本管理，科學(xué)合理地制定 目標(biāo)成本，明確成本與責(zé)任掛鉤的形式，完善 成本考核與收入分配的方法，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，同時也會大大提高成本管理水平。通過推行責(zé)任成本管理，可以提高全員 成本意識和成本管理素質(zhì)，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。下文是一篇研究工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的論文，歡迎閱讀。
一、引言
建設(shè)市場的低進(jìn)入門檻決定了競爭對手競爭的激烈程度，而這些競爭對手之間的技術(shù)優(yōu)勢、施工能力幾乎相差無幾，拼的也只能是價格，因此低成本打造價格優(yōu)勢也會是構(gòu)建施工企業(yè)核心競爭力的重要手段，推行責(zé)任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段，因此在施工企業(yè)全面推行責(zé)任成本管理勢在必行。下面將從施工企業(yè)實(shí)施責(zé)任成本管理進(jìn)行分析研究。
二、工程項(xiàng)目推行責(zé)任成本管理面臨的難點(diǎn)
(一)對施工成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)
施工企業(yè)的成本管理機(jī)制不健全，尤其是國有施工企業(yè)，成本管理更糟。究其深層次的原因是企業(yè)高層管理者和技術(shù)人員對成本管理認(rèn)識上存在很大的誤區(qū)。施工中普遍存在重實(shí)際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理;重制造成本的計算，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本的計算;重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。還有重事后輕事前事中、重局部輕全局、重短期輕長期等問題。在實(shí)際工作中，企業(yè)的管理層對成本管理意識不強(qiáng)，頭腦中缺乏成本節(jié)約意識。
(二)責(zé)任中心職能責(zé)任不明確，致使原材料消耗過高
原材料成本與企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益呈反比關(guān)系，導(dǎo)致原材料消耗過高的一個主要原因是職能部門責(zé)任劃分不明確，例如物資部只負(fù)責(zé)供應(yīng)材料而不負(fù)責(zé)預(yù)算，供應(yīng)的原材料與工程實(shí)際所需嚴(yán)重脫節(jié)，難于控制;在施工過程中由于缺少監(jiān)管部門的監(jiān)督，致使原料浪費(fèi)嚴(yán)重，大大增加了項(xiàng)目成本。在后續(xù)研究過程中，可以深入剖析不同層次責(zé)任中心之間的聯(lián)系紐帶，強(qiáng)化彼此之間的合作交流方式，減少原材料的消耗，節(jié)約項(xiàng)目成本。
(三)項(xiàng)目責(zé)任成本管理制度不完善
良好的制度是各項(xiàng)措施能夠有條不紊實(shí)施的保障因素，而在實(shí)際研究過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)施工企業(yè)對于責(zé)任成本管理制度的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致項(xiàng)目成員責(zé)任不明確;同時，預(yù)算、監(jiān)管及考評等環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重不足，影響責(zé)任成本管理方法的具體實(shí)施。
三、工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的建議
(一)加大開展項(xiàng)目責(zé)任成本管理的宣傳力度，強(qiáng)化責(zé)任成本管理意識
首先，對企業(yè)和項(xiàng)目部人員加強(qiáng)成本管理教育，采用辦培訓(xùn)班、印發(fā)專業(yè)知識手冊、組織專題會議、開展成本管理測試等措施加強(qiáng)成本管理知識的培訓(xùn)力度;其次，在每個項(xiàng)目開工前，對所有參建人員開展一次成本管理的專題教育，加深各級人員對成本管理的認(rèn)識，讓他們知道在自己的本質(zhì)工作中如何開展成本管理工作;第三，在工程施工中，組織各個職能部門討論成本管理中的問題，認(rèn)真的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并在各個項(xiàng)目上下發(fā)學(xué)習(xí)，形成項(xiàng)目之間互相學(xué)習(xí)的好風(fēng)氣。
(二)建立責(zé)任成本管理制度
責(zé)任成本管理制度建立的完善性，執(zhí)行的有效性可反映出責(zé)任成本管理工作的好壞，它是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。責(zé)任成本管理制度應(yīng)遵循科學(xué)合理、便于操作和執(zhí)行的原則，并在實(shí)際執(zhí)行過程中不斷的進(jìn)行檢查，根據(jù)管理需要可將施工過程中存在的問題不斷的進(jìn)行修改和完善。
責(zé)任成本管理制度包括以下幾方面內(nèi)容：一是責(zé)任成本管理具體流程的制度，主要有責(zé)任預(yù)算管理、方案預(yù)控和優(yōu)化、工程數(shù)量控制、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理、變更索賠管理、責(zé)任成本核算與考核等相關(guān)制度要求;二是責(zé)任成本管理職責(zé)的制度，主要有安全質(zhì)量、技術(shù)、物資設(shè)備、計劃、財務(wù)等部門的部門職責(zé)制度;三是責(zé)任成本水平的管理制度，主要涉及勞務(wù)分包中單價的確定，企業(yè)定額、責(zé)任成本預(yù)算的制定，責(zé)任成本的分解等管理制度。
(三)進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算編制
責(zé)任成本預(yù)算編制的主要程序包括優(yōu)化設(shè)計施工方案、工程數(shù)量的確定、確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)單價、勞務(wù)承包單價、歸集編制責(zé)任成本預(yù)算，最后進(jìn)行分析責(zé)任成本預(yù)算得出的收益率與最初收益率的之間的差額。
1、設(shè)計、施工方案的優(yōu)化。在項(xiàng)目中標(biāo)后，施工單位總工牽頭，組織各部門相關(guān)人員對施工現(xiàn)場條件進(jìn)行全面的調(diào)查分析，以確定可優(yōu)化的施工項(xiàng)目，加強(qiáng)與設(shè)計院進(jìn)行溝通，對每種技術(shù)方案計算出的資金投資情況進(jìn)行分析比選，選定成本投入最少的施工方案;不斷優(yōu)化施工方法和工藝，減少工、機(jī)、料費(fèi)用，施工措施費(fèi)用及臨時設(shè)施費(fèi)用的投入，在保證安全、質(zhì)量、工期同時考慮工程施工成本的最小化。
2、掌握準(zhǔn)確的工程數(shù)量。施工圖下發(fā)后，公司應(yīng)立即組織相關(guān)人員對施工圖數(shù)量進(jìn)行會審，計算出理論工程量，并通過到施工現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查實(shí)測工程量，將兩者數(shù)量上的差異并進(jìn)行對比分析，確定可實(shí)施的工程數(shù)量;同時確定施工措施項(xiàng)目的工程量和大小臨時工程數(shù)量，進(jìn)行統(tǒng)計的工程數(shù)量應(yīng)全面詳細(xì)，并經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人復(fù)核簽字確認(rèn)后，作為編制責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)。在進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算時，往往施工圖不能及時到位，因此在編制責(zé)任成本預(yù)算書可先依據(jù)招標(biāo)工程數(shù)量，待施工圖確定后，可按著原確定的責(zé)任成本預(yù)算單價不改變，工程數(shù)量按照實(shí)際施工圖的數(shù)量進(jìn)行計價調(diào)整控制。
3、市場調(diào)查確定各種基礎(chǔ)單價。在責(zé)任成本預(yù)算的編制過程中，勞務(wù)單價、水電費(fèi)單價、物資材料費(fèi)(包括運(yùn)輸費(fèi)用)、防水材料單價等費(fèi)用構(gòu)成了責(zé)任成本預(yù)算編制的基礎(chǔ)，例如主材單價在編制前應(yīng)通過進(jìn)行市場調(diào)查，了解市場行情，貨比三家，通過公開招標(biāo)集體確定性價比最高的材料價格，勞務(wù)單價根據(jù)企業(yè)定額并結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際價格水平進(jìn)行確定。
4、分析確定編制勞務(wù)承包單價。按照施工方案的編制和優(yōu)化，確定了施工內(nèi)容的工序和工藝要求，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額、企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)價及通過調(diào)查分析確定的各種基礎(chǔ)單價，或者是參考與本企業(yè)類似的工程項(xiàng)目使用過勞務(wù)承包單價，進(jìn)而編制勞務(wù)成本費(fèi)用。在進(jìn)行勞務(wù)分包的工程可能制定的承包內(nèi)容不同，有的可能包含材料費(fèi)，有的則不包含，這就需要在參考其他項(xiàng)目勞務(wù)單價筋混凝土側(cè)墻、鋼筋混凝土頂板等多項(xiàng)內(nèi)容，通過評估可測算出各分項(xiàng)內(nèi)容的的人工、材料、機(jī)械消耗額，按照誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)的原則并把這個消耗額作為各責(zé)任中心的責(zé)任費(fèi)用確定下來，作為其控制的目標(biāo)�！『侠淼呢�(zé)任預(yù)算分解，各責(zé)任層次能夠充分提高工作積極性和主動性，使可控的責(zé)任成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)并盡快可能的減少成本費(fèi)用支出;若責(zé)任成本預(yù)算分解的不合理，即會造成成本控制失控，成本支出超出成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之上，導(dǎo)致公司、項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益降低。因此，企業(yè)管理層和執(zhí)行層都必須認(rèn)真進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算編制與分解，使各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算分解清晰明確可控。
(四)強(qiáng)化責(zé)任成本的過程控制
責(zé)任成本實(shí)施過程控制旨在加強(qiáng)項(xiàng)目責(zé)任成本管理，強(qiáng)化項(xiàng)目部的職能地位，在項(xiàng)目成本管理中實(shí)現(xiàn)監(jiān)督、控制以及管理功能，促進(jìn)項(xiàng)目管理者的管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
1、職能部門控制。項(xiàng)目經(jīng)理部為項(xiàng)目責(zé)任成本實(shí)施過程的控制管理層，應(yīng)該設(shè)立成本管理或者預(yù)算合同部門等相關(guān)責(zé)任中心，并下發(fā)具體工作任務(wù)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，經(jīng)理部承擔(dān)的管控職責(zé)主要為：施工方案預(yù)控;施工所需的材料的采購、機(jī)械設(shè)備的購買或租賃、勞務(wù)分包等成本支出的預(yù)控;項(xiàng)目經(jīng)理部管理費(fèi)用控制;項(xiàng)目索賠及其管控;指導(dǎo)、控制責(zé)任成本具體實(shí)施方案。
2、施工方案控制。根據(jù)施工現(xiàn)場調(diào)研和勘查，對比技術(shù)方案、資源配置表，組織編制項(xiàng)目施工指導(dǎo)性組織，并按照公司規(guī)定報批。對于指導(dǎo)性組織的設(shè)計應(yīng)該采取集體討論的原則，廣泛采納各方合理建議，該組織設(shè)計的編制和報批一般應(yīng)在經(jīng)理部成立后3個月內(nèi)完成。
3、物資設(shè)備管理。對于項(xiàng)目工程所需物資應(yīng)由建設(shè)單位招標(biāo)采購并組織供應(yīng)，同時結(jié)合市場調(diào)查確定所需設(shè)備的價格。招標(biāo)采購小組在招標(biāo)前應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備，包括深入市場進(jìn)行調(diào)研，準(zhǔn)確掌握工程所需材料的市場行情，招標(biāo)確定的供應(yīng)價格即為控制價。必須經(jīng)由招標(biāo)采購小組采購的物資包括：鋼筋、水泥、木料、砂石料等工程核心原材料，其他非核心原材料可以根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定交由項(xiàng)目經(jīng)理部按需自主采購。
4、勞務(wù)分包管理。在簽訂勞務(wù)分包合同之前，務(wù)必要進(jìn)行前期調(diào)查和測算，確定項(xiàng)目主要工序的勞務(wù)分包控制價。對于勞務(wù)分包管理制度要予以監(jiān)督，確保勞務(wù)隊(duì)伍具備施工資格、管理控制合同簽訂、分包單價、資金撥付以及工資發(fā)放等內(nèi)容。
5、項(xiàng)目索賠控制。工程索賠是為增加工程項(xiàng)目收益，彌補(bǔ)成本損失，降低項(xiàng)目風(fēng)險的重要途徑之一，是工程項(xiàng)目成本管理的重要內(nèi)容。作為最高責(zé)任中心的項(xiàng)目部負(fù)責(zé)對項(xiàng)目索賠工作的策劃、組織和實(shí)施，項(xiàng)目部承擔(dān)項(xiàng)目索賠的核心責(zé)任，其他參建責(zé)任中心，需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，積極認(rèn)真做好配合工作。項(xiàng)目索賠重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域?yàn)椋涸O(shè)計圖、變更設(shè)計、政策調(diào)整等情況，一旦出現(xiàn)問題，需最大限度改變或取消中標(biāo)單價較低的工作內(nèi)容，降低企業(yè)面臨的風(fēng)險。
6、工程款管理。工程款項(xiàng)和經(jīng)費(fèi)開支應(yīng)該分開管理，最高責(zé)任中心應(yīng)采取有效措施，保證工程款項(xiàng)及時收回，減少因?yàn)橘Y金中斷而產(chǎn)生的不利影響。
7、最高責(zé)任中心經(jīng)費(fèi)控制。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)公司相關(guān)規(guī)章制度，采取有效措施，減少成本的支出，節(jié)約經(jīng)費(fèi)的消耗，嚴(yán)格控制，絕不超標(biāo)準(zhǔn)開支。
8、過程管控。最高責(zé)任中心對項(xiàng)目施工的過程進(jìn)行管理和控制，確保公司各項(xiàng)規(guī)章制度得以順利落實(shí)，保證項(xiàng)目工程質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、短工期的成本管理目標(biāo)，避免因管理問題造成成本控制的弱化。不定期對項(xiàng)目經(jīng)理部關(guān)于成本管理情況進(jìn)行考察、指導(dǎo)，對存在的問題應(yīng)及時糾正并提出整改措施。
9、績效考核。各個責(zé)任中心的收益與整個施工項(xiàng)目上交收益率相關(guān)，可以根據(jù)既定的考核方式進(jìn)行績效考核。
(五)加強(qiáng)責(zé)任成本考核
責(zé)任成本考核是責(zé)任成本管理的最后一個環(huán)節(jié)，它依據(jù)之前制定的考核標(biāo)準(zhǔn)對各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理的效果與效率進(jìn)行評比打分，對能夠有效控制責(zé)任成本提高收益的責(zé)任中心給予獎勵，反之則予以罰款。通過考核責(zé)任成本，增強(qiáng)了各責(zé)任中心積極尋找提高成本控制效率的方法，降低成本失控的情況發(fā)生，是提高項(xiàng)目管理水平和經(jīng)濟(jì)收益的重要舉措。
責(zé)任成本考核兌現(xiàn)須堅(jiān)持三項(xiàng)基本原則：一是及時性原則：對責(zé)任成本的考核周期不應(yīng)該過長，如一個月、一個季度，若考核周期過長就會降低被考核人員的積極性，起不到責(zé)任考核的應(yīng)有的激勵效果。二是全面真實(shí)性原則：對考核的責(zé)任成本控制內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行全面的分析，綜合考慮各個方面，避免考核內(nèi)容的不全面而導(dǎo)致與實(shí)際情況不相符。三是考核與工資收入相掛鉤：根據(jù)“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)，誰收益”的原則，根據(jù)責(zé)任中心的創(chuàng)效決定其收入的分配情況。
四、結(jié)語
本文以施工企業(yè)的工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系為研究對象，通過對項(xiàng)目責(zé)任成本管理在目前運(yùn)行中存在的問題進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的建議及解決方案以提高項(xiàng)目成本管理的效率和水平。而對于責(zé)任成本管理體系如何在其他類型的企業(yè)中得到有效實(shí)施，也是筆者進(jìn)一步研究探討的方向之一。另外，除了責(zé)任成本管理方法，作業(yè)成本法也是先進(jìn)的成本管理方法，其也能有效減少無價值的成本。作業(yè)成本管理在施工企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理中是如何應(yīng)用的，成效如何;與責(zé)任成本管理方法相比，哪種方法更適合在施工企業(yè)中施行等這些問題都是筆者進(jìn)一步研究的方向。(作者單位：寧德市市政建設(shè)管理中心)
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