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打造人力資源管理新模式-來自國企的案例分析

時間:2023-03-18 20:05:26 管理畢業(yè)論文 我要投稿
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打造人力資源管理新模式-來自國企的案例分析

打造人力資源管理新模式——來自國企的案例分析   一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因

  現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源,他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的,因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中,許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題,人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經(jīng)歷也再次證明,人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例,探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗,以及今后尚需完善的工作。

  南遠成立于1988年,其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣,市場好時也曾風(fēng)光一時,市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底,已累計虧損403萬元,并有40多萬美元的應(yīng)收帳款,公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998年4月董事會調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子,當(dāng)年南遠就實現(xiàn)持平,1999年贏利203萬元,2000年利潤超過400萬元,資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認,公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展,與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經(jīng)濟形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡,與此同時南遠卻一支獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過對公司長達4個月的調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn),重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗值得其他企業(yè)借鑒,因而這也成為本文論述的重點。

  二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理

  國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)表明,人力資源開發(fā)與管理的成效,對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響,南遠就是最好的佐證。為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭需求,南遠一直堅持人力資源的創(chuàng)新管理,并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗,歸納為四點:(1)組建一只適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊伍;(2)制定一個良好的培訓(xùn)機制;(3)將管理部門推向市場;(4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。

  1.精練的管理隊伍適應(yīng)公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略

  遠洋運輸是滿足國際貿(mào)易對海上運輸需求的一種商業(yè)活動。近年來世界貿(mào)易量的快速增加,促使全球航運業(yè)在市場機制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運力供大于求,市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析,并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀,南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實現(xiàn)“兩高兩低”,即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。

  與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng),人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色,公司克服巨大阻力,組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現(xiàn)兩個特征:(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業(yè)務(wù)員),而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般超過110人,也就是說,南遠1名員工承擔(dān)其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結(jié)構(gòu)。管理人員隊伍中,本科以上(含本科)學(xué)歷13人,40歲以下共16人,獲中級職稱以上人員數(shù)為11人,除4人為其他專業(yè)外,其余均為航海院校出身,無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu),年齡結(jié)構(gòu),還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。

  這種高效的人員配置,極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比,南遠機關(guān)管理費還不及后者的一半。不僅如此,更重要的意義在于,高效的人員配置客觀上減少了企業(yè)提供服務(wù)所需的內(nèi)部運作環(huán)節(jié),極大地方便了顧客,從而根本上提高了客戶滿意度。

  不禁要問,人員只有同行1/5的管理隊伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作?按照南遠傳統(tǒng)的運作模式,簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。所有這一切應(yīng)該歸功于企業(yè)的兩項重大舉措,(1)企業(yè)流程再造(BPR)、(2)企業(yè)的信息化建設(shè)。

  企業(yè)流程再造(BPR)。在具體運作過程中,南遠堅持圍繞一體化服務(wù)而非獨立的專業(yè)任務(wù)來實施業(yè)務(wù)流程再造。在公司內(nèi)部,原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個工作,由一個業(yè)務(wù)員完成。這樣不僅節(jié)省了人力,而且也能對顧客需求的變化作出快速反應(yīng)。比如,航運部被作為準租船人,公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標,每個業(yè)務(wù)員負責(zé)從客戶接洽到貨物運輸?shù)娜窟^程,而實施BPR之前整個業(yè)務(wù)在不同階段是由不同人員負責(zé)運作的。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求,對業(yè)務(wù)人員而言,不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平、而且還要有諸如制單技術(shù)、計算機應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此高素質(zhì)的人員隊伍是再造后的企業(yè)運作所必須的。

  信息化建設(shè)。企業(yè)通過加強信息化建設(shè),提高員工的工作效率。對服務(wù)行業(yè)而言,企業(yè)信息化建設(shè)包含以下幾個方面:(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統(tǒng)或OA系統(tǒng))。實現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦公、工作流程自動化。(2)業(yè)務(wù)處理自動化、信息化(即企業(yè)的MIS系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng))。實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理下的計劃管理、項目管理、財務(wù)管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)處理活動自動化和信息化,這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設(shè)的核心。(3)電子商務(wù)。所謂電子商務(wù),從狹義上講,是指在網(wǎng)上進行的交易活動,包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。從廣義上講,還包括企業(yè)內(nèi)部的商務(wù)活動,如生產(chǎn)、管理、財務(wù)等,以及企業(yè)間的商務(wù)活動。它不僅僅是硬件和軟件的結(jié)合,同時還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心企業(yè)以及合作伙伴放到Internet和Intranet上,將Internet技術(shù)與現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來進行業(yè)務(wù)活動。電子商務(wù)是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現(xiàn)了辦公自動化以及業(yè)務(wù)流程自動化并將涉足電子商務(wù),信息技術(shù)的運用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降低,其實質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴大信息資源開發(fā)利用范圍,使企業(yè)能以低信息成本實現(xiàn)共享管理成本,并隨著管理規(guī)模的擴大形成規(guī)模管理效應(yīng)、以及實現(xiàn)人力資源的節(jié)約,從而改變了企業(yè)的競爭方式,給企業(yè)提供了新的贏利空間。

  南遠通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù),最大程度地節(jié)約了人力成本。其精練的管理隊伍適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述,企業(yè)維持高效的運作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化,目前南遠管理員工大都具備一專多能,例如問卷調(diào)查顯示,中層以上管理人員中有84.8%人員至少值得一門外語,71.7%能夠運用計算機處理業(yè)務(wù)工作,并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務(wù),了解遠洋運輸業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是5年前的南遠以及現(xiàn)今南遠的同行們所無法比擬的。尤其需要強調(diào)的是,企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓(xùn)機制。

  2.良好的培訓(xùn)機制

  通常,企業(yè)為滿足成長的需要,可以從內(nèi)外兩方面(即引進人才和內(nèi)部培訓(xùn))來豐富自己的人力資源構(gòu)成。引進人才的渠道一般有兩種:(1)院校儲備;(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷;并且由于遠洋運輸行業(yè)的特殊性,市場中可供選擇的高級專業(yè)人才十分缺乏,招聘人員的質(zhì)量常常很難得到保證,因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中,“內(nèi)部培訓(xùn)”扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠一直致力于將自身建設(shè)成為一個培訓(xùn)型組織,其良好的培訓(xùn)機制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠的培訓(xùn)機制呈現(xiàn)以下特點:

  科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中,公司定期對人力資源狀況進行全面清查,即進行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測:通過供給預(yù)測,了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等;通過需求預(yù)測,了解產(chǎn)品市場需求、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上,為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員,從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓(xùn),確保未來用人需求;這樣做的另一個好處就是,能夠調(diào)動員工積極性,將企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。
  多種多樣的培訓(xùn)方式。主要表現(xiàn)在:(1)企業(yè)定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓(xùn);(2)鼓勵企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀MBA學(xué)位,或者進入研究生進修班學(xué)習(xí);(3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學(xué),對企業(yè)員工進行針對性培訓(xùn)。

  嚴格的費用控制。培訓(xùn)是一項投資,要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰(zhàn)略,因此培訓(xùn)成本需要適當(dāng)控制。有效的培訓(xùn)應(yīng)該是付出的代價小于培訓(xùn)給企業(yè)帶來的總收益。在實際操作中,公司將培訓(xùn)費用分攤到部門,因為他們堅信,只有當(dāng)部門承擔(dān)培訓(xùn)費用時,各部門才會把最合適的員工送去培訓(xùn),從而避免不必要的浪費。

  3.將管理部門推向市場

  南遠在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)驗是企業(yè)的寶貴財富,豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠洋運輸業(yè)歷來被認為是資本密集型行業(yè),傳統(tǒng)的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務(wù)報表可以看出,光船租賃、融資租賃、船員勞務(wù)輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業(yè)”,其利潤已經(jīng)占有很大的比重。根據(jù)南遠2000年1—9月的財務(wù)報表分析,南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元,所產(chǎn)生的主營利潤卻占公司主營利潤的35.80%,而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下,光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經(jīng)濟效益好。而這些利潤直接創(chuàng)造者就是公司的相關(guān)管理部門。

  南遠的許多部門與其稱其為管理部門,還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內(nèi)部實行了準市場化運作,即人力資源部為準船員公司,公司擬定的船員成本為該部收入,船員的一切支出形成該部的成本;船機部為準管理公司,消耗公司的技術(shù)成本,實現(xiàn)確定的船舶適航率;航運部為準租船人,公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標,自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。

  4.培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

  企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀,其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益,反映企業(yè)奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下,員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業(yè)工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠的文化建設(shè)主要有下列幾點:

  通過文化建設(shè)提高企業(yè)形象。南遠企業(yè)文化建設(shè)的目標在于樹立良好的企業(yè)形象。從遠洋運輸業(yè)發(fā)展過程看,企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質(zhì)量為主的競爭和營銷為主的競爭,而目前則突出體現(xiàn)在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿意度”為主的服務(wù)競爭。通過企業(yè)文化建設(shè)提高企業(yè)形象,從而吸引并留住人才,提高顧客滿意度是南遠企業(yè)文化建設(shè)的核心。

  提出“乘風(fēng)破浪,創(chuàng)造卓越”的外部口號,確立“全員創(chuàng)新,持續(xù)發(fā)展”的精神標語。他們將企業(yè)比作在大海中航行的船,就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊,企業(yè)在發(fā)展壯大過程中,必然困難重重,但是南遠員工有決心也有能力創(chuàng)造企業(yè)明日的輝煌。這一外部口號對企業(yè)員工具有極大的精神激勵作用和行為規(guī)范影響。他們同時又確立了“全員創(chuàng)新,持續(xù)發(fā)展”的精神標語。其含義是,南遠的持續(xù)發(fā)展需要全體員工的共同努力。全員創(chuàng)新具有兩層意義,其一,員工必須首先做好各自的本職工作;其二,員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng)新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念,即“唯有不變的是不斷求變的創(chuàng)新”。

  企業(yè)與員工共建“心理契約”。南遠在企業(yè)文化建設(shè)上,特別注重企業(yè)和員工的“心理契約”問題!靶睦砥跫s”是美國著名管理心理學(xué)家施思(E.H.Schein)教授提出的一個名詞,表述了這樣一個意思,即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望,并滿足之;每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻,因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明,而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明,但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”,如同一紙契約加以規(guī)范。它雖然不是一種有形的契約,但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠,員工的發(fā)展確實得到了重視,比如所有員工無論職位高低都有培訓(xùn)的機會,而且南遠也即將實施科學(xué)的職業(yè)生涯管理。對員工來說,他們也樂于奉獻,企業(yè)和員工都在精心呵護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是,員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色,在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。

  三、員工持股—激勵之本

  再好的管理模式也有其不足之處,南遠也不例外,這也是公司領(lǐng)導(dǎo)決心導(dǎo)入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個值得南遠管理層深思的問題,即公司的股本結(jié)構(gòu)單一,職工持股比例太少。表1顯示,職工持股占總股份不到2.5%。機關(guān)管理人員(共23人)人均1萬股左右,而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是,公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同,即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結(jié)構(gòu)顯然是不合理的.對員工不能形成有效激勵。

表1 南遠的股本結(jié)構(gòu)狀況(截至2000年12月20日)
股東 江海集團 遠洋內(nèi)部職工
股份(萬股) 1000 25
所占比例(%) 97.56 2.44

  目前公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績提成為主。董事會每年對公司總經(jīng)理進行考核,根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成;公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核,部門經(jīng)理再對部門成員考核。從短期來看,我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結(jié)構(gòu)、公司與董事會的關(guān)系還很穩(wěn)定,現(xiàn)有的激勵措施(特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成的激勵措施)能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看,董事會與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免,很多激勵承諾往往不會兌現(xiàn),至少在心理上企業(yè)員工特別是總經(jīng)理會存有這種顧忌,其結(jié)果將會引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風(fēng)險行為的發(fā)生。另一方面,高額獎金的誘惑使得高層領(lǐng)導(dǎo)更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升,忽視了企業(yè)長期的價值創(chuàng)造,這對南遠的發(fā)展極其不利。因此調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。

  針對這一問題,我們提出了如下整改建議,即調(diào)整現(xiàn)有股本結(jié)構(gòu),增加員工持股,特別要加大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的持股比例,力爭早日上市,并以股票期權(quán)激勵高級人才。通過建立股票激勵機制,改變企業(yè)高層管理人員的行為,使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價值的創(chuàng)造。因為合理的股票激勵機制,特別是以股票期權(quán)形式體現(xiàn)的薪酬機制,可以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此,恰當(dāng)?shù)墓善奔顧C制能夠吸引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可,并已確立為南遠中短期必須完成的工作。

  四、南遠的啟迪

  企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中,人作為一種特殊資源,其重要性越來越引起重視,任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何發(fā)掘人才,留住人才并發(fā)展人才,從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。南遠的成功經(jīng)驗留給我們許多啟示。

  1.人力資源戰(zhàn)略應(yīng)同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致

  南遠人力資源管理成功的重要原因之一,就是其人力資源戰(zhàn)略適應(yīng)了公司的低成本戰(zhàn)略需求。這一案例驗證了這樣的結(jié)論,即人力資源戰(zhàn)略的制定,應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向。也就是說,企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時,首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標,然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分,對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的支持和推動作用。

  2.員工培訓(xùn)是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑

  由于缺乏知名度和吸引力,幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑,即企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補人才的不足。需要指出的是,一個良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說,員工培訓(xùn)必須做到經(jīng);⒅贫然。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作,既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容,又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要,制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn),以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

  3.創(chuàng)造新型的人力資源管理模式,發(fā)掘新的利潤增長點

  南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明,企業(yè)的人力資源管理可以超越傳統(tǒng)的人事管理模式,具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的功能,這種價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個方面:一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益;二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù),逐步演化為利潤中心。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其人力資源的潛力,在長期發(fā)展中不斷積累經(jīng)驗,向管理要效益,向管理要市場。

  4.加強企業(yè)文化建設(shè)

  企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑,對員工具有導(dǎo)向、凝聚和激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工的團結(jié)和友愛,減少教育和培訓(xùn)經(jīng)費,降低管理成本和運營風(fēng)險,并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。南遠的經(jīng)驗表明,企業(yè)的文化建設(shè)一般要關(guān)注以下幾點:(1)首先要確立文化建設(shè)的目標,(2)要有企業(yè)自己的口號或精神標語,(3)企業(yè)和員工之間能形成良好的“心理契約”。

  5.制定真正有效的激勵機制

  激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,它的順利進行離不開公司人力,資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈,并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。當(dāng)然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明:合理的股本結(jié)構(gòu)以及有效的期權(quán)激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。

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