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特許經(jīng)營模式下的人力資源管理
【摘 要】上世紀(jì)80年代以來，特許經(jīng)營企業(yè)以其低成本、小風(fēng)險的優(yōu)勢在我國迅速擴(kuò)張，并達(dá)到了一定的規(guī)模。但它自身也存在許多問題，制約了其長遠(yuǎn)發(fā)展，如遴選員工困難、缺乏系統(tǒng)管理機(jī)制、缺乏長遠(yuǎn)培訓(xùn)計劃、法治觀念淡薄、人治觀念濃厚、激勵機(jī)制不完善等。特許經(jīng)營企業(yè)要想實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，需要在人力資源管理中重視準(zhǔn)確甄選、配置和培訓(xùn)員工，堅持以人為本的走動管理，統(tǒng)一企業(yè)文化，樹立核心價值理念�！ 娟P(guān)鍵詞】特許經(jīng)營；人力資源；管理；麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞從1955年美國伊利諾州的一個街坊餐廳，發(fā)展到目前在全球121個國家設(shè)立了超過三萬間餐廳，它每天接待的顧客超過4600萬，一周就能賣出1億份“歡樂套餐”，這不能不讓人贊嘆其高超的管理藝術(shù)=盡管近年來麥當(dāng)勞的經(jīng)營業(yè)績有所下滑，但麥當(dāng)勞在選用人才、激勵培訓(xùn)員工等人力資源管理環(huán)節(jié)上有許多值得學(xué)習(xí)的地方。本文通過對麥當(dāng)勞人力資源管理的分析，歸納了我國特許連鎖企業(yè)在人力資源管理上值得借鑒的成功經(jīng)驗。
一、我國特許經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀
特許經(jīng)營是一種從事商業(yè)活動的方法，即受許人被賦予在由特許人設(shè)計的營銷模式下從事提供、銷售或分銷產(chǎn)品或服務(wù)的權(quán)利。特許人允許受許人使用其商標(biāo)、名稱和廣告。我國現(xiàn)代特許經(jīng)營的發(fā)展起源于上世紀(jì)80年代中期，最初是一些老字號商業(yè)企業(yè)運用品牌優(yōu)勢，發(fā)展聯(lián)營分店。但隨著國際著名特許經(jīng)營企業(yè)以直營或聯(lián)營、獨資或合資的方式在中國發(fā)展分店，國際特許經(jīng)營模式推動了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、規(guī)模化的特許經(jīng)營方式登上中國市場的舞臺，并很快形成內(nèi)外資共同發(fā)展的局面。但是，我國特許企業(yè)的發(fā)展還并不成熟，存在不少問題。
1．選員工困難，限制企業(yè)擴(kuò)張
由于我國地域廣闊，人口眾多，企業(yè)通過特許經(jīng)營的方式，可以有效形成巨大的營銷網(wǎng)絡(luò)，其經(jīng)營涉及眾多領(lǐng)域。近年來，特許經(jīng)營在我國的餐飲、零售、清洗、家政、汽車維護(hù)、教育培訓(xùn)等眾多領(lǐng)域迅速發(fā)展。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會不完全統(tǒng)計，2003年，我國特許經(jīng)營體系數(shù)量比上年增長了58．3％，是2000年的3．6倍。截至該年年底，我國特許經(jīng)營體系總數(shù)已達(dá)到1900個，成為世界上特許經(jīng)營體系最多的國家。與此相比，特許企業(yè)在員工篩選上卻面臨巨大困難。對人才的復(fù)合性要求使得它很難找到數(shù)量與其擴(kuò)張速度相應(yīng)的合適員工。雖然目前，我國人力資源供給總量很大，但由于人才供給結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重阻礙了特許業(yè)的發(fā)展。我國當(dāng)今人才市場上不乏學(xué)歷型人才，但中高級技能應(yīng)用型人才卻嚴(yán)重短缺，而這類人才恰好是特許連鎖企業(yè)需求的重點。如何尋求和培養(yǎng)技能與品德均良好的新員工是擺在特許企業(yè)人力管理部門面前的一大難題。
2．職責(zé)不清，缺乏系統(tǒng)管理機(jī)制
在我國，許多特許企業(yè)的管理部門存在職責(zé)劃分不清，權(quán)利和義務(wù)相分離，缺乏制約因素等問題許多工作在特許分店的推動難度很大。比如，形象包裝和現(xiàn)場管理工作，特許者提出的要求較高，工作量較大，需要加盟店投入人力、物力和財力。加盟者往往囿于主觀上的畏難思想和客觀基礎(chǔ)差的限制，放慢工作進(jìn)展甚至取消工作計劃。此外，特許企業(yè)的人力資源管理權(quán)，一般都下放到加盟店經(jīng)理。加盟店經(jīng)理全面負(fù)責(zé)其單店人員招聘、績效考核、薪酬管理、勞動關(guān)系管理甚至大部分的培訓(xùn)工作，總部只是給予規(guī)劃和指導(dǎo)。這種做法固然能夠節(jié)約管理成本，能讓加盟店經(jīng)理全面充分地發(fā)揮能動性，但這對加盟店經(jīng)理的培訓(xùn)提出了很高的要求，也可能帶來其他方面的問題。例如，總店無法監(jiān)督加盟者購買原材料的渠道和公司具體運轉(zhuǎn)情況等，由于缺乏監(jiān)督，考核工作亦無從談起。
3．培訓(xùn)目標(biāo)眼光短淺，培訓(xùn)計劃缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃
目前，我國特許連鎖企業(yè)在培訓(xùn)上注重職前培訓(xùn)，忽視在職培訓(xùn)。在新員工剛剛加入時，企業(yè)往往會提供階段性的技能、崗位培訓(xùn)，讓員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境。但是，正式錄用以后卻由于資金及能力限制等方面原因，不再協(xié)助員工后期的職業(yè)能力提高，這不利于員工的長期職業(yè)發(fā)展，也不利于企業(yè)在同行業(yè)內(nèi)維持和提升行業(yè)競爭力。
4．法治觀念淡薄，人治觀念濃厚
國內(nèi)特許企業(yè)在對特許人的管理上比較注重適應(yīng)中國的國情，注重密切總部與加盟商的關(guān)系，如年度送獎品、召開加盟商聯(lián)誼會等，以增進(jìn)特許人和加盟商的理解和信任，為業(yè)務(wù)的順利發(fā)展奠定基礎(chǔ)。但在這種觀念影響下，加之我國法制建設(shè)時間不長，導(dǎo)致一些侵犯知識產(chǎn)權(quán)的行為，如模仿甚至直接假冒知名特許經(jīng)營店；加盟商違反特許經(jīng)營協(xié)議的有關(guān)規(guī)定，私自在店內(nèi)經(jīng)銷假冒偽劣產(chǎn)品；特許者只注重加盟商數(shù)量的擴(kuò)張和收取加盟費，忽視維護(hù)特許經(jīng)營系統(tǒng)的形象和聲譽(yù)。
5．激勵機(jī)制不完善
許多特許商目光短淺，只看到眼前利益，對加盟者采取苛刻的管理政策，將短期收入的增進(jìn)作為首要目標(biāo)，而缺乏能夠增進(jìn)長遠(yuǎn)效益的激勵機(jī)制。許多特許企業(yè)一味追求企業(yè)擴(kuò)張，從新加盟店中收取高額的一次性加盟費，或是以高價出賣區(qū)域特許權(quán)，之后便不聞不問，加盟店搞好搞活都不再關(guān)心，沒有利用激勵機(jī)制來調(diào)動加盟商的活力，使得加盟者只顧自己利益而脫離整個加盟體制。加盟店內(nèi)部也同樣存在著缺少員工激勵措施的問題。
二、麥當(dāng)勞的人力資源管理借鑒
美國麥當(dāng)勞公司最初既沒有發(fā)明快餐，也沒有發(fā)明特許經(jīng)營。1955年3月2日麥當(dāng)勞公司成立的時候，市場上早已有漢堡王(Burger King)、肯德基炸雞(Kentucky Fried Chicken)、好味雞(ChickenDelight)等特許經(jīng)營快餐連鎖，并且已經(jīng)各霸一方。麥當(dāng)勞能夠克服巨大生存壓力，確立自己一席之地，很大程度上歸功于其創(chuàng)設(shè)的一套特別的管理制度，尤其是在人力資源管理上的成功經(jīng)驗。
1．嚴(yán)格的制度保證
麥當(dāng)勞公司在加盟商選擇上非常小心謹(jǐn)慎，嚴(yán)格按照特定制度篩選，不準(zhǔn)有任何走樣。企業(yè)創(chuàng)始人克羅克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞公司長期利潤的重要原因。對于新加盟餐廳，麥當(dāng)勞公司只收取一定數(shù)量的一次性加盟費，其后的利潤則來自加盟店開張以后從其營業(yè)所得中收取的5％左右的特許權(quán)使用費。在采購方面，麥當(dāng)勞堅持不收回扣的原則，把集體采購所得的價格優(yōu)惠轉(zhuǎn)移至各加盟店上。麥當(dāng)勞公司把加盟店的財務(wù)狀況看得比公司總部還重，拒絕從加盟店賺取財務(wù)方面的利潤�？肆_克獨一無二的特許經(jīng)營哲學(xué)非常簡單：特許經(jīng)營公司不應(yīng)該剝削加盟者的血汗，而應(yīng)該幫助加盟者成功，只有這樣才能塑造自己的成功。這是誠實而且合乎邏輯的想法，因為如果特許經(jīng)營公司與加盟者之間的關(guān)系不和諧，雙方都是不可能成功的。
2．務(wù)實的選才策略
新員工進(jìn)入麥當(dāng)勞的門檻并不高，沒有什么特
殊的要求，面試也比較簡單，最初由人力資源部門去面試，再由各職能部門面試，第三步請他來店里工作三天，看這個人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點可以來幫助麥當(dāng)勞。在麥當(dāng)勞，只有踏實的人才能走向高層管理崗位。超過九成的麥當(dāng)勞管理人員是從員工做起的。因此，許多低文憑、在別的公司根本不可能得到重用的人，卻在麥當(dāng)勞得以施展才華。在20世紀(jì)80年代，公司26位領(lǐng)導(dǎo)人中就有12人沒有高等學(xué)歷，但他們同樣為麥當(dāng)勞做出了巨大的貢獻(xiàn)。
3．有效的激勵約束策略——走動管理
“走動管理”是麥當(dāng)勞管理思想的核心之一，它來自于麥當(dāng)勞第一代領(lǐng)導(dǎo)入克羅克，如今作為一種管理理念風(fēng)靡全球。基本內(nèi)容是：通過主管深入下去，經(jīng)理下基層體察民意，發(fā)現(xiàn)問題，溝通意見，解決問題，增強(qiáng)與部屬及相關(guān)組織的團(tuán)結(jié)，從而共創(chuàng)業(yè)績。走動管理經(jīng)過半個世紀(jì)的實踐證明了它的優(yōu)越性，為麥當(dāng)勞的擴(kuò)張奠定了扎實的基礎(chǔ)。這種基于人本管理理念之上的走動管理有利于改善企業(yè)高層和下屬的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常到職位比自己低的員工中去，和他們打成一片，關(guān)心下屬的工作、生活，有利于雙方密切交流溝通，消除隔閡，凝聚人心。
4．豐富的課程內(nèi)容，連貫的培訓(xùn)體系
麥當(dāng)勞在培訓(xùn)體系上實行系列分級培訓(xùn)，從員工進(jìn)入麥當(dāng)勞的第一天就得開始接受培訓(xùn)。麥當(dāng)勞員工內(nèi)部培訓(xùn)體系從低到高分為：幼兒園、小學(xué)、中學(xué)直到大學(xué)的課程，越往高處專業(yè)化程度越高。對于不同級別的培訓(xùn)，有不同的培訓(xùn)內(nèi)容。
三、特許連鎖企業(yè)人力資源管理的啟示
1．準(zhǔn)確甄選員工，配置合適崗位
首先，要準(zhǔn)確把握員工能力的差異性，配置適當(dāng)?shù)膷徫�。不同個體間能力既有水平上的差異，也有結(jié)構(gòu)上的差異。能力水平過低固然會不能勝任工作，影響效率；能力水平過高同樣不可取。因為企業(yè)有成本約束，選擇能力水平過高的員工意味著在勞動力市場上支付較高的價格。其次，要測評員工氣質(zhì)類型，適宜分配團(tuán)隊組合。再次，要完善受許人的甄選標(biāo)準(zhǔn)。特許體系的擴(kuò)張必須要招收到足夠多合格的受許人。特許人在招募加盟商時出售的是特許權(quán)，特許人在吸收加盟商時不能是誰出價最高就賣給誰，也不能是有錢就可以來買，特許人應(yīng)該選擇合適的受許人。受許人不但要有適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，還要有良好的經(jīng)營頭腦，更要有健康的體魄。
2．強(qiáng)化員工培訓(xùn)，尋求長遠(yuǎn)發(fā)展
培訓(xùn)作為人力資源管理所必需的手段和方法，很多企業(yè)都非常重視。但是，培訓(xùn)效果往往事與愿違，培訓(xùn)成效在低效率上徘徊。應(yīng)當(dāng)針對特許連鎖企業(yè)各自特點，制定有差異的員工培訓(xùn)。(1)構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。大多數(shù)特許連鎖體系是龐大而分散的，一次性的培訓(xùn)很難直接輻射到全體員工，因此，需要采用間接培訓(xùn)的方法，即加盟店挑選某一崗位上的優(yōu)秀員工到總部接受統(tǒng)一的培訓(xùn)，然后由該員工作為內(nèi)部培訓(xùn)師再對本店員工進(jìn)行培訓(xùn)。這一方面節(jié)約了培訓(xùn)成本，另一方面節(jié)約了勞動占用。(2)營造知識共享環(huán)境，開發(fā)培訓(xùn)資源。企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員都有機(jī)會參與培訓(xùn)，如果能通過知識分享的途徑，就能讓資源運用達(dá)到事半功倍的效果。(3)構(gòu)建客觀的培訓(xùn)效果評估體系。培訓(xùn)效果評估是培訓(xùn)流程中的重要環(huán)節(jié)。評估結(jié)果將直接作用于培訓(xùn)課程的改進(jìn)和講師調(diào)整等方面。(4)加強(qiáng)培訓(xùn)后管理，使員工技能依附于企業(yè)系統(tǒng)資源。許多企業(yè)不愿在員工培訓(xùn)上花費過多，害怕員工在具備一定的能力時跳槽。因此，企業(yè)的重點應(yīng)該讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。這樣，企業(yè)也不必?fù)?dān)心員工在能力提升后另謀高就。
3．堅持走動管理，實現(xiàn)以人為本
企業(yè)必須認(rèn)識到“以人為本”并不是以某個或某一群體為本，而是把以員工為本、顧客為本和社會公認(rèn)為本三者結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置；不是單純地以物質(zhì)鼓勵為本，也不是單純地以精神激勵為本，而是把握不同層次人的需求，從不同層次滿足人的不同需求；不是簡單的以關(guān)懷照顧為本，而是以塑造人為本，既為人提供發(fā)展的機(jī)會，又為企業(yè)培育有用之才；不是以短期重視人的口號為本，而是以長期實施尊重人為本。特許企業(yè)由于其結(jié)構(gòu)特殊性，往往不能形成統(tǒng)一的管理理念。這就使得總公司很難控制加盟店的具體狀況。走動管理增進(jìn)了管理者與員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，加深了員工對企業(yè)的感情，這將極大激勵員工的工作熱情。
4．統(tǒng)一企業(yè)文化，樹立核心價值理念
企業(yè)文化涉及物質(zhì)層面、制度層面、行為層面和精神層面等多個方面。對于物質(zhì)層面和制度層面的企業(yè)文化，特許連鎖體系可以通過總部的統(tǒng)一規(guī)劃指導(dǎo)來實現(xiàn)融合，這將有利于企業(yè)產(chǎn)品的統(tǒng)一和整體外部形象的設(shè)立；而在行為和精神層面的企業(yè)文化，特許企業(yè)可以通過規(guī)范、培訓(xùn)獲得一定程度的實現(xiàn)，也可以通過企業(yè)核心價值觀的宣傳作用來實現(xiàn)，特許加盟店的環(huán)境系統(tǒng)、歷史背景各不相同，不能形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，將使特許加盟系統(tǒng)缺乏群體間的相互交流與影響，不利于企業(yè)的整體擴(kuò)張和發(fā)展。如果加盟商通過招聘和日常管理，對員工形成一種過濾作用，從而使分店的文化打上個人性格的烙印，這也會削弱特許企業(yè)的品牌效應(yīng)并影響整個企業(yè)的凝聚力。因此，必須統(tǒng)一整個企業(yè)的理念，樹立起能夠團(tuán)結(jié)全體員工、吸引消費者青睞的核心企業(yè)文化。
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