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中國流通企業(yè)如何迎接跨國公司挑戰(zhàn)
[摘要]隨著加入WTO，外國的零售商會更多地進(jìn)入中國市場。事實上，全球零售巨頭早已有了自己的進(jìn)軍計劃。中國的流通行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)到了變革的關(guān)鍵時刻。中國的流通渠道正在發(fā)生著巨大的變化，如零售商蘇寧往生產(chǎn)領(lǐng)域滲透； 生產(chǎn)商格力、長虹要建自己的分銷；在藥品行業(yè)領(lǐng)域還出現(xiàn)了生產(chǎn)商和流通商的合股。自巴西和阿根廷的流通市場開放以來，外國的零售商占據(jù)了絕大部分的市場份額，本地的流通不堪一擊。，在巴西和阿根廷，沃爾瑪和家樂福主導(dǎo)著其零售業(yè)。面對這種情況，中國的流通業(yè)應(yīng)該如何做好準(zhǔn)備，迎接來自跨國公司的挑戰(zhàn)呢？
而分散的流通渠道將沒有生存空間 調(diào)查表明，消費(fèi)者愿意而且將越來越多地在大型零售場所購買大件消費(fèi)品。戴喬治指出，批發(fā)商的角色也可以有三種：一是僅作為整合的物流服務(wù)提供商；二是參與銷售過程，在側(cè)重物流的同時，提供額外的服務(wù)，如給廠商提供市場信息、為消費(fèi)者提供安裝維修服務(wù)等；三是自己也變成零售商。戴喬治認(rèn)為：“中國流通渠道的整體趨勢將會是日益集中，小而分散的形式將逐漸消失�！薄 斑@種融合是有一定道理的，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，這種縱向滲透一般都難以獲得成功。” 戴喬治進(jìn)一步解釋說，“事實上，很少有零售商在購買了生產(chǎn)性資產(chǎn)后能成功地?fù)碛羞@些資產(chǎn)。雖然在20世紀(jì)70年代至80年代歐洲有的商家曾經(jīng)這樣做過，但后來他們又都賣掉了。因為他們發(fā)現(xiàn)，專業(yè)的生產(chǎn)商比他們更有效�！�
歐洲或美國的零售商通常都有一個專門的部門負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)商，向他們訂購“私有標(biāo)簽”的商品。他舉例說，德國的零售商ALDI公司就與數(shù)家生產(chǎn)商達(dá)成10年的生產(chǎn)合同，讓他們?yōu)樽约荷a(chǎn)私有標(biāo)簽的商品（如咖啡等）來銷售。這對ALDI公司來說成本很低。宜家（IKEA）則是先有自己的設(shè)計，然后再委托生產(chǎn)商去加工的�！ 霸谥袊窳照{(diào)通過部分擁有自己的分銷商創(chuàng)造了一定的價值，因為它使格力可以控制銷售渠道
并能限制由渠道挑起的價格戰(zhàn)�！钡鲉讨握J(rèn)為，“這將對渠道管理帶來挑戰(zhàn)，因為生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的根本利益很難完全一致。而且，也會使生產(chǎn)商的渠道靈活性減弱。尤其是當(dāng)消費(fèi)者越來越傾向于在銷售多種品牌的大型商店購買空調(diào)、商家必須給消費(fèi)者提供多種選擇的情況下，生產(chǎn)商的渠道策略也應(yīng)該順應(yīng)這種變化。” 戴喬治接著說，在大多數(shù)國家生產(chǎn)商都放棄了擁有自己的分銷渠道的想法。10年前，許多廠家都建立了自己的專賣店，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)不多見了�！ 白罱K來看，”戴喬治認(rèn)為，“生產(chǎn)和渠道是否需要結(jié)合還是取決于消費(fèi)者。的關(guān)鍵是消費(fèi)者在購物時是希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實于某一個品牌？從這一點(diǎn)上講，對于生產(chǎn)商而言渠道決策是一個非常復(fù)雜的問題
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